淺談服裝制造企業(yè)生產(chǎn)成本分析與控制

覃建森

服裝行業(yè)是充分市場化和勞動密集型產(chǎn)業(yè)，進入門檻低、投資少、見效快，因此參與者眾多，導(dǎo)致競爭較為激烈。加上近年全球經(jīng)濟基本面持續(xù)疲弱與外部需要低謎的背景下，全球紡織服裝產(chǎn)品銷售額近年來呈下降趨勢。服裝制造企業(yè)”開源”空間收縮，要在激烈的市場競爭中求生存、求發(fā)展，贏得一席之地，就必須在“節(jié)流”上下大功夫，必須加強成本管理，切實有效降低成本，并達到甚至超越同行業(yè)水平。

一、我國服裝企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

一是成本核算基礎(chǔ)薄弱。服裝企業(yè)進入門檻低、小品牌多，企業(yè)人力資源成本方面，不單設(shè)成本會計，由普通財務(wù)會計兼任這方面工作；核算方法不先進，核算比較粗放，大多數(shù)企業(yè)成本是通過倒擠方法倒推出來的，導(dǎo)致核算數(shù)據(jù)不及時、準(zhǔn)確、精確；沒有設(shè)置成本賬目，與存貨的進銷存賬面不一致。

二是成本分析采用方法比較單一，分析結(jié)果對高層經(jīng)營決策沒有參考價值。大多數(shù)企業(yè)只單一參照BOM表中的用量對比，沒有從多角度、多方面、多方法進行分析，找出成本上升的真正動因，從而對后續(xù)改善沒有參考價值，甚至有誤導(dǎo)決策的相反作用。

三是成本控制觀念不創(chuàng)新，內(nèi)容、范圍不全面；改善措施不完善、不科學(xué)。大多數(shù)企業(yè)管理者觀念認為成本工作只是財務(wù)部成本會計的工作，只要成本會計做好核算就行了。其實成本控制工作是一個系統(tǒng)性工程，需要企業(yè)員工全員參與，在各部門、各環(huán)節(jié)都必須監(jiān)控的。改善措施沒有針對性，達不到管控的預(yù)期效果。

二、服裝企業(yè)生產(chǎn)成本分析的基本方法

對比分析法。將每月核算出的生產(chǎn)成本總成本和單位成本與預(yù)算總成本、預(yù)算單位成本、標(biāo)準(zhǔn)總成本、標(biāo)準(zhǔn)單位成本、往年度總成本、往年度單位成本等進行對比，找出兩者間差距。

比率分析法。比率分析法是通過計算成本與相關(guān)指標(biāo)之間的相對值，來揭示和對比不同規(guī)模、不同性質(zhì)的成本水平和經(jīng)濟效益的好壞。譬如：布料占總成本、人工占總成本、制造費用占總成本等。

結(jié)構(gòu)分析法。結(jié)構(gòu)分析法是反映某項指標(biāo)的各個組成部分占總體比重的一種方法。在成本分析中我們可以通過這個方法細分到每個項目，找出各個子項目的動因，深層挖掘、精確定位，才能更有效管控成本。譬如：某款成衣總成本率為15.47%，各個子項占比率分別是：布料47.09%、輔料3.34%、包材8.48%、繡花3.57%、制造費用5.70%、人工31.82%。通過這樣分拆分析，我們就比較清楚那些是主要、重點去管控的。

標(biāo)桿分析法。同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)相對比。譬如：與海瀾、雅戈爾、紅豆等行業(yè)知名優(yōu)秀企業(yè)相比較，找出差距、取長補短、激發(fā)企業(yè)的趕超精神、充分發(fā)揮潛力，達到或超過先進水平。

三、服裝制造企業(yè)生產(chǎn)成本管控的建議

（一）轉(zhuǎn)變成本管理觀念，樹立科學(xué)的成本管理理念

傳統(tǒng)意義上的成本管理主要關(guān)注成本核算，且將成本核算重點放在產(chǎn)品制造過程所發(fā)生的彈性資源消耗上。雖然以作業(yè)成本法為代表的成本核算系統(tǒng)在很大程度上有助于提升成本信息的相關(guān)性、可靠性，但是還遠遠不能滿足管理對成本管理的需求。企業(yè)成本管理必須注重成本核算向注重成本控制轉(zhuǎn)變、升級，并以提高企業(yè)競爭優(yōu)勢為終極目標(biāo)。因此，服裝企業(yè)真正要做到“節(jié)流”降本的作用，就必須加大成本管控的力度。做好生產(chǎn)計劃、采購計劃、物料需求計劃等工作，減少因無計劃生產(chǎn)狀態(tài)下，導(dǎo)致過量采購、過多生產(chǎn)而造成極大浪費。

（二）制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)此制定各項節(jié)約措施

1.確定目標(biāo)成本。市場調(diào)研部門需對服裝市場進行深入市場調(diào)研，真實了解消費者的對成衣特性、款式、質(zhì)量、流行時尚、銷售價格等各方面需求走向。從可接受價格、競爭對手分析、目標(biāo)市場份額三方面綜合考慮確定市場競爭性價格作為企業(yè)參考定價。以實現(xiàn)產(chǎn)品的目標(biāo)利潤為前提，結(jié)合目標(biāo)價格確定公司產(chǎn)品的目標(biāo)成本。

2.制定控制指標(biāo)。指標(biāo)的制定須要結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和目標(biāo)成本。造成服裝企業(yè)生產(chǎn)成本的主要指標(biāo)有余布（過量采購引起）、余品（過量生產(chǎn)導(dǎo)致）、次品（生產(chǎn)過程產(chǎn)生的）、裁損（實際用布量與實際排嘜量的差異）、不良裁片（布質(zhì)量或裁剪過程中產(chǎn)生）等方面。我們在定好一個總的目標(biāo)成本后，再分解各個具體的小指標(biāo)進行控制，這樣可使成本控制工作落實到每個責(zé)任單位和各有關(guān)具體人員，并把成本控制與成本計劃、成本核算緊密結(jié)合起來。譬如：某客戶某款成衣次品在各個車間比率；某款成衣次品成因分解成由布次、污漬、尺寸、破洞、色差、打鈕不良、驗針不過機等因素，然后針對不同原因提出相應(yīng)的改善措施

3.限額領(lǐng)料及補料。服裝制造企業(yè)生產(chǎn)成本中直接材料成本占比高達50%以上，物料成本控制和管理是成本管控工作的重中之重。企業(yè)必須制定生產(chǎn)領(lǐng)料的相關(guān)規(guī)定，按技術(shù)部編制的BOM表中物料用量嚴(yán)控領(lǐng)料數(shù)量，在超出BOM表中領(lǐng)料數(shù)量需要補料時，必須經(jīng)過相關(guān)管理人員審批方可補料。

（三）重視成本預(yù)算，明確成本管控方向

企業(yè)要做好成本預(yù)算工作，定好成本管控總目標(biāo)。然后細分總目標(biāo)，把各個細目標(biāo)落實到各相關(guān)部門。動員和組織全體職工精打細算、挖掘潛力，控制成本耗費，促使企業(yè)有效地利用人力、物力、財力努力降本增效，以盡可能少的勞動耗費獲得較好的經(jīng)濟效益。細分目標(biāo)綜合考慮、權(quán)衡企業(yè)對成本管理效益的基礎(chǔ)上，可以定位到裁床、車縫、尾部等相關(guān)部門，同時，也可以定位到主要工序控制點。

（四）加大人才培養(yǎng)和引進力度

服裝企業(yè)生產(chǎn)工藝繁雜、工序較多，成本核算比較復(fù)雜，加上大多數(shù)服裝中小企業(yè)的成本核算人員都由財務(wù)部普通會計兼職，沒有專職人員，沒有經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)，對生產(chǎn)工藝流程不熟，不懂運用先進核算方法進行核算，更談不上對成本分析和管控，大多數(shù)中小服裝企業(yè)都沒有設(shè)置成本分析和管理崗位，所以對企業(yè)的成本沒有得到有效的管控。企業(yè)可以通過內(nèi)部或者外部機構(gòu)培訓(xùn)的方式加大對成本核算和控制人員的培訓(xùn)，既要對本企業(yè)生產(chǎn)方面知識的培訓(xùn)，也要對成本核算、分析和管控技能方面知識的培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)該通過人才市場招聘的方式引進專業(yè)性比較強的成本管理人才。

（五）利用先進的管理系統(tǒng)輔助管理

中小服裝企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況，引入先進的管理系統(tǒng)ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)不但能夠?qū)ζ髽I(yè)數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)化管理，而且也會加快成本核算速度、準(zhǔn)確度，促進有效配置和管理企業(yè)資源。

四、總結(jié)

成本核算是成本分析的基礎(chǔ)，成本分析又是成本管控的前提條件。企業(yè)只有經(jīng)過一系列的成本分析，才能找出成本控制的切入點、關(guān)鍵點，然后我們根據(jù)動因找出改善措施。只有這些改善措施落地，切實執(zhí)行，企業(yè)降本增效才會發(fā)揮作用，企業(yè)的目標(biāo)成本才會順利達成。

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