淺談集團財務(wù)公司資金集中管理問題及對策

云南昆鋼集團財務(wù)有限公司 劉丹

在“現(xiàn)金為王”的時代背景下，如何加強資金管理、提高資金使用效益是每個企業(yè)所面臨的重要課題。財務(wù)公司作為服務(wù)集團的非銀行金融機構(gòu)，資金集中和結(jié)算職能是其兩大基本職能，提高資金歸集率和結(jié)算效率、壯大集團“資金池”是財務(wù)公司的根本使命。

資金集中管理是目前國內(nèi)外大中型企業(yè)集團采用較廣的資金管理的一種模式，就是由集團總部去管理整個集團的所有資金[1]，集團公司統(tǒng)一對資金的融資、投資以及外匯及付款等進行調(diào)度和安排，集團的經(jīng)營管理均建立在資金集中管理的基礎(chǔ)之上來開展工作。全球500強企業(yè)中有2/3以上都有自己的財務(wù)公司[2]，我國大型企業(yè)集團也多采用財務(wù)公司模式實現(xiàn)資金集中管理。

1　A財務(wù)公司資金集中管理現(xiàn)狀及問題

資金集中度是反映財務(wù)公司資金集中管理成效及能力的一項關(guān)鍵指標(biāo)，這一指標(biāo)是監(jiān)管部門審批企業(yè)集團財務(wù)公司申辦新業(yè)務(wù)、進行非現(xiàn)場監(jiān)管和風(fēng)險評價時參考的重要指標(biāo)，同時也是財務(wù)公司協(xié)會編寫年鑒時統(tǒng)計的指標(biāo)之一。A公司自成立以來全口徑資金集中度(銀監(jiān)會參考指標(biāo))與可歸集口徑資金集中度差異較大，不可歸集資金占比較高，盡管A公司已采取了許多措施提高資金歸集率，但全口徑資金集中度仍達不到預(yù)期，實際可歸集、可支配的資金仍然較少，為成員單位提供的資金支持較為有限，未能充分發(fā)揮整合和調(diào)劑資金、盤活資金存量的功能，財務(wù)風(fēng)險和資金風(fēng)險仍然較大。A財務(wù)公司資金集中管理主要存在以下問題。

1.1　資金運作及管理受制于集團的行政干預(yù)

首先，集團下屬成員單位眾多，盡管所屬集團已采取了一定的干預(yù)措施，A財務(wù)公司也已采用各種市場化手段，千方百計引導(dǎo)未納入資金結(jié)算系統(tǒng)的成員單位納入管理，雖取得了一定成效，但仍約有20%左右的成員單位未納入結(jié)算系統(tǒng)統(tǒng)一管理，其資金無法監(jiān)控，無法通盤考慮籌劃。其次，財務(wù)公司受集團的發(fā)展?fàn)顩r和所屬行業(yè)影響較大，資金管理同樣受集團的監(jiān)控與干預(yù)。因財務(wù)公司股權(quán)高度集中在集團母公司，股東會、董事會和監(jiān)事會成員均為集團高管，法人治理結(jié)構(gòu)和集團管理邊界模糊，公司治理結(jié)構(gòu)功能被弱化，三會難以發(fā)揮應(yīng)有的作用，財務(wù)公司實際運作及管理往往受制于集團的行政干預(yù)。

1.2　賬戶集中管理不全面，資金監(jiān)控不到位

部分成員單位一直沿用傳統(tǒng)的資金管理模式，從自身利益出發(fā)，多頭開立賬戶，對納入系統(tǒng)管理的成員單位也只是部分賬戶實現(xiàn)了資金的收支監(jiān)控，仍有部分賬戶未能實施監(jiān)控。隨著集團業(yè)務(wù)的發(fā)展，一些企業(yè)在國內(nèi)各地乃至境外不斷開立新的銀行賬戶，資金和賬戶管理難度大。

1.3　全口徑資金集中度不高，資金運作與管理手段單一

就A公司未歸集資金的統(tǒng)計分析看，不可歸集資金占比較高，部分資金仍分散在各子公司銀行賬戶上，未能實現(xiàn)有效歸集。A公司屬新設(shè)財務(wù)公司，尚未取得投資類、承銷類、融資類等業(yè)務(wù)資質(zhì)，資金管理仍處于初級水平，對于資金的運作和管理多是存放銀行同業(yè)，通過企業(yè)存款與同業(yè)存款的利差賺取資金收益，資金管理手段較單一。

1.4　信息系統(tǒng)不完善，信息化、網(wǎng)絡(luò)化水平較低

A公司缺乏完善、先進的資金管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，尚不能完成對所有成員單位資金的有效監(jiān)控，無法做到精準(zhǔn)、動態(tài)掌握各成員單位資金及賬戶信息，未能實現(xiàn)對數(shù)據(jù)的采集、整理和分析、現(xiàn)金流預(yù)測、資金風(fēng)險評估等，不能為經(jīng)營管理提出和科學(xué)決策提供有效支撐。

1.5　專業(yè)人才匱乏，資金管理效果不理想

財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，對人才的專業(yè)化程度要求較高，但財務(wù)公司依托企業(yè)集團設(shè)立，因為人員都是來自集團公司內(nèi)部，所以比較熟悉集團公司的業(yè)務(wù)和流程，對企業(yè)的財務(wù)管理工作非常精通，但是由于金融業(yè)務(wù)知識匱乏，識別和防范風(fēng)險的意識不強，不能正確的采取措施應(yīng)對一些潛在的風(fēng)險，這樣資金管理的效果就受到了一些影響。

2　A公司資金集中管理問題成因分析

2.1　國家金融政策限制，政策約束無法突破

目前，我國的某些法規(guī)限制財務(wù)公司對部分資金進行歸集，主要有以下三方面：一是上市公司在財務(wù)公司存款有制度限額約束，上市公司大量資金游離于集團結(jié)算系統(tǒng)外；二是各類政府專用資金或基金等資金的歸集受到一定限制；三是財務(wù)公司未有聯(lián)行清算號，結(jié)算瓶頸無法突破，結(jié)算業(yè)務(wù)只能掛靠在其他商業(yè)銀行進行，客戶資金的收付須通過財務(wù)公司和銀行兩個結(jié)算環(huán)節(jié)，影響結(jié)算的效率和資金收付的及時性，時效性得不到保障。

2.2　集團股權(quán)多元化，歷史或體制約束無法突破

近年來，隨著集團成員單位股權(quán)的多元化，A公司的天然優(yōu)勢正逐漸被削弱。由于歷史或體制原因，集團母公司對子公司的控制力度不夠，或是子公司未領(lǐng)會集團發(fā)展戰(zhàn)略及對財務(wù)公司的定位缺乏正確的認(rèn)識，將集團資金管理制度看作是對自身權(quán)利的一種剝奪，認(rèn)為資金集中管理損害了自身的利益，抵觸情緒較大，不愿納入資金結(jié)算系統(tǒng)管理，資金集中管理制度較難推行。

2.3　財務(wù)公司自身業(yè)務(wù)范圍窄、規(guī)模小，風(fēng)險承受能力弱

與銀行相比，業(yè)務(wù)范圍的限制和部分結(jié)算功能的欠缺使財務(wù)公司幾乎沒有任何優(yōu)勢。財務(wù)公司規(guī)模偏小，資金來源渠道狹窄，風(fēng)險承受能力弱，在提供資金支持上很難與商業(yè)銀行競爭，其提供的信貸支持滿足度普遍較低，成員單位在內(nèi)融無法滿足需求時向外融資。

2.4　信息系統(tǒng)建設(shè)人力、物力、財力投入不足，信息系統(tǒng)功能欠缺

財務(wù)公司在信息系統(tǒng)建設(shè)投入上受制于人力、物力和財力的限制，信息系統(tǒng)的建設(shè)雖基本能覆蓋其開展的所有業(yè)務(wù)，但對數(shù)據(jù)的采集、整理和分析、現(xiàn)金流預(yù)測、資金風(fēng)險評估等均由人工來完成，人工抓數(shù)統(tǒng)計分析工作量大且易出錯，不能為經(jīng)營管理建議的提出和科學(xué)決策提供有效支撐。

2.5　專業(yè)金融人才匱乏，資金管理創(chuàng)新水平有限

財務(wù)公司在人員配置上，選用的多是集團內(nèi)部人員，缺乏現(xiàn)代金融意識和創(chuàng)新精神，資金管理和研發(fā)新產(chǎn)品的能力明顯不足，加之信息化建設(shè)投入不夠、經(jīng)費不足等因素影響，導(dǎo)致其資金管理創(chuàng)新不高。

3　加強資金管理的對策和建議

3.1　統(tǒng)一意識，建立完善的資金管理制度，以行政手段保證制度貫徹執(zhí)行

集團各成員單位應(yīng)將財務(wù)公司的功能定位與集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合，統(tǒng)一各級領(lǐng)導(dǎo)及資金管理人員意識，由財務(wù)公司對集團的資金進行整合并結(jié)合相關(guān)業(yè)務(wù)實施集團的整體戰(zhàn)略及投資，建立較為完善的資金管理辦法，加強資金管理的力度，為集團公司的資金管理工作提供支持，還可以由集團公司進行行政干預(yù)，落實好公司的資金管理制度，及時了解公司的資金使用和管理情況，做到心中有數(shù)。

3.2　全面清理成員單位所有賬戶，規(guī)范賬戶管理

(1)全面清理集團成員單位所有賬戶，持續(xù)深入開展資金和賬戶清理檢查。對各成員單位賬戶進行復(fù)審備案，督促各單位撤銷冗余賬戶；其次對各成員單位賬戶管理、大額資金開支、資金入賬的完整性及資金信息質(zhì)量等進行全面規(guī)范。(2)建立新開賬戶審批制度和受控賬戶管理目錄，各類不同性質(zhì)賬戶分門別類進行管理，確保受控賬戶使用規(guī)范，留存金額合理，堵塞亂開戶、多頭開戶的口子。(3)積極拓展未納入資金管理系統(tǒng)的成員單位，加強聯(lián)網(wǎng)賬戶管理，增加成員單位銀行賬戶聯(lián)網(wǎng)數(shù)，及時監(jiān)控、適時歸集。

3.3　業(yè)務(wù)品種設(shè)定多元化，資金運作和管理手段多樣化

(1)對資金緊缺型成員單位，可提供以下綜合性的融資方案或金融服務(wù)。

第一，對周轉(zhuǎn)時間較短且金額較小的資金需求可通過法人透支賬戶滿足；第二，對中長期資金需求、金額較大的項目融資等可通過發(fā)放中長期貸款進行資金支持；第三，屬于上下游產(chǎn)業(yè)融資的，可大力推廣使用由財務(wù)公司簽發(fā)的“財票”，用好用足管好商票；第四，協(xié)助成員單位用財務(wù)公司低成本資金置換他行高利率貸款，降低財務(wù)費用；第五，以“財票”代替銀行承兌匯票結(jié)算，最大限度地釋放成員單位在銀行留存的保證金，將其存款逐步轉(zhuǎn)入財務(wù)公司；第六，若成員單位在金融市場直接融資，財務(wù)公司可提供財務(wù)顧問、債券承銷服務(wù)。

(2)對資金寬裕型的成員單位，可靈活設(shè)定產(chǎn)品類型，根據(jù)資金沉淀時間長短，靈活設(shè)計存款產(chǎn)品類型和期限，增加存款的穩(wěn)定性；根據(jù)成員單位資金風(fēng)險與收益偏好，使用其資金發(fā)放委托貸款或委托投資。在保證資金安全的前提下，提高資金收益。

(3)對集團二級子公司加強對下屬公司資金集中管理的需求，可提供內(nèi)部現(xiàn)金池產(chǎn)品，二級單位可通過使用現(xiàn)金池實現(xiàn)其內(nèi)部的資金集中管理。

(4)對票據(jù)結(jié)算量大的成員單位，可提供票據(jù)池服務(wù)，幫助成員單位進行票據(jù)管理，辦理票據(jù)貼現(xiàn)、委托收款等。

3.4　優(yōu)化資金管理內(nèi)容，加強籌融資管理和資金計劃管理

財務(wù)公司可綜合使用各種融資渠道，合理運用各種融資工具進行籌融資，不僅能以低成本獲得集團發(fā)展所需資金，滿足集團資金需求，同時也能賺取利潤。目前，票據(jù)類融資除增加財務(wù)公司流動性獲得資金外，還可賺取利差；在貨幣市場資金緊缺時，利用閑置資金在同業(yè)拆借市場進行隔夜資金拆出，可獲取利潤；未來在投資類資質(zhì)獲批后可通過發(fā)行企業(yè)債、金融債的方式進行籌資，籌資成本較低，同時在保證流動性和安全性的前提下將沉淀資金用于股權(quán)投資、有價證券投資，覆蓋債券發(fā)行成本，通過利差創(chuàng)造利潤。

3.5　加大信息化投入，持續(xù)推進信息化建設(shè)

財務(wù)公司作為企業(yè)集團資金管理的平臺，作為集團與金融市場和資本市場連接的有效載體和實施平臺，信息化的建設(shè)應(yīng)更有前瞻性和可擴展性。在大數(shù)據(jù)時代背景下，通過信息系統(tǒng)將企業(yè)集團、外部金融市場和資本市場的數(shù)據(jù)進行采集、加工和分析，進而形成管理建議，為管理決策提供科學(xué)依據(jù)。因此財務(wù)公司應(yīng)加大信息化建設(shè)的投入，把信息化系統(tǒng)建設(shè)成一個能整合和分析數(shù)據(jù)的處理平臺，為經(jīng)營決策提供重要技術(shù)手段，將資金管理信息化、網(wǎng)絡(luò)化，依托信息化平臺的建設(shè)和升級，提高資金使用效率，降低資金管理風(fēng)險。

3.6　重視人才選拔培養(yǎng)，加強人才隊伍建設(shè)

金融和資本市場瞬息萬變，金融產(chǎn)品層出不窮，財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，應(yīng)重視專業(yè)人才的選拔和培養(yǎng)，加強人才隊伍建設(shè)。首先，應(yīng)改革用人機制，引入競爭上崗機制，形成能上能下、能進能退機制，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)；其次，建立科學(xué)合理的考評指標(biāo)和績效考核體系，建立健全財務(wù)公司內(nèi)部從業(yè)人員的激勵約束機制；最后，根據(jù)從業(yè)人員的知識層次和個人潛力，有針對性地對現(xiàn)有人員進行再教育和培訓(xùn)，通過提供各種學(xué)習(xí)機會、良好的業(yè)務(wù)發(fā)展平臺，做好骨干員工的重點培養(yǎng)，同時提高員工的整體業(yè)務(wù)素質(zhì)，對愛學(xué)習(xí)、肯學(xué)習(xí)、學(xué)有所用的人員給予激勵和獎勵。

[1] 任斐．資金集中管理對我國企業(yè)集團財務(wù)公司的啟示[J]．西南金融，2003(5)．

[2] 談香如．企業(yè)集團財務(wù)公司面臨的問題及對策[J]．財經(jīng)理論與實踐，2005，26(4)．

[3] 李爭浩．優(yōu)化財務(wù)公司結(jié)算模式 提升集團資金集中管理效率[J]．會計之友，2009(5)．