EPC總承包模式下電建工程進度管理研究

郭新華

摘要：電建工程采用工程總承包（EPC）模式有助于提高項目效益，但具有潛在的進度管理風險。如何采取有效的進度管理措施促進成本控制、質(zhì)量控制，達到資源的優(yōu)化配置、提高綜合效益，已經(jīng)成為當前EPC總承包模式下電建工程進度管理研究的重要內(nèi)容。本文首先簡要介紹了EPC總承包模式下進度管理的重要性，然后重點闡述了EPC項目進度管理的特點及目前存在的主要問題，最后結(jié)合EPC總承包模式下某電建工程進度管理實踐，提出進度管理的有效措施，為今后類似工程進度管理提供參考。

Abstract： The use of the Engineering Procurement Construction （EPC） mode for electrical construction projects can improve project efficiency， but has potential schedule management risks. How to adopt effective schedule management measures to promote cost control and quality control， achieve optimal allocation of resources and improve comprehensive benefits has become an important part of the current research on the progress management of electric construction projects under EPC mode. This paper first briefly introduces the importance of schedule management under the EPC mode， and then focuses on the characteristics of EPC project schedule management and the main problems existing at present. Finally， combined with the progress management practice of an electric construction project under the EPC mode， the effective progress management measures are proposed to provide reference for future project management.

關(guān)鍵詞：電建工程;EPC;工程總承包;進度管理

Key words： electric construction engineering;EPC;Engineering Procurement Construction;progress management

中圖分類號：F284? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2018）35-0080-02

0? 引言

工程建設(shè)項目中的進度控制是與質(zhì)量控制、投資控制三大目標并列的目標控制之一，進度管理在整個項目目標控制體系中處于協(xié)調(diào)、帶動其它工作的龍頭地位，進度管理的好壞將直接影響項目能否實現(xiàn)合同要求的進度目標，也將直接影響到項目的效益，因此在EPC項目中對項目進度的管理進行研究具有非常重要的意義[1]。

1? EPC項目進度管理的特點

EPC項目是集設(shè)計、采購、施工及試運行的全過程的項目，對每一個環(huán)節(jié)的進度均需加以重視，才能確保項目的順利進行。一般來講，EPC項目進度管理具有以下特點：

1.1 項目進度管理充分體現(xiàn)建設(shè)項目的一次性特點

EPC項目是嚴格按照合同約定的范圍和條件的總承包項目，它具有工程項目的一次性特點，其中工程項目的進度管理也隨之帶來了此特性。不同的EPC項目其內(nèi)部條件和外部條件也是不同的，決定了工程項目的進度管理也是有很大區(qū)別的，正是這些區(qū)別充分體現(xiàn)了工程建設(shè)項目的一次性特點[1]。

1.2 EPC項目進度管理的全過程性

EPC項目進度控制是全過程、全方位的動態(tài)管理，涉及到前期、設(shè)計、采購、施工及后期等各個環(huán)節(jié)。因此，需要根據(jù)合同承包范圍、工期要求及相關(guān)履約責任等，編制含設(shè)計、采購、施工及竣工收尾等全過程的項目總體進度計劃，以保證項目建設(shè)各環(huán)節(jié)工期目標順利完成。

1.3 項目進度管理具有動態(tài)特性

在項目實施過程中，影響工程項目進度的因素很多，任何一個因素的影響都有可能導致項目的實際進度與計劃進度不一致，因而進度計劃管理具有動態(tài)特性。認識到進度計劃管理的動態(tài)特性，應用動態(tài)控制的原理，及時發(fā)現(xiàn)實際進度與計劃進度的偏差，當此偏差己經(jīng)影響工程項目的總進度時，必須采取措施進行糾正，及時解決問題，保證項目順利實施[1]。

2? EPC項目進度管理存在的主要問題

目前，大部分EPC總承包單位是從勘察設(shè)計單位或施工單位等轉(zhuǎn)型而來，工程總承包業(yè)務(wù)尚處于探索發(fā)展階段，設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)尚未完成有效融合，受固有管理模式的影響，在進度管理方面均不同程度存在問題：

2.1 進度計劃內(nèi)容不全面

在編制EPC項目總進度計劃時，對于其擅長的設(shè)計、采購或施工等領(lǐng)域在總進度計劃中體現(xiàn)相對全面，而不擅長的領(lǐng)域則體現(xiàn)較少或者遺漏，造成總進度計劃內(nèi)容不全面。

2.2 進度計劃制定不合理

在進度計劃制定過程中，不能與項目實際情況相結(jié)合，進度計劃存在不合理的問題。如設(shè)計和采購階段進度計劃編制過于粗糙，無法指導該環(huán)節(jié)工作，可操作性差;再者，各專業(yè)設(shè)計進度計劃與施工進度計劃、采購進度計劃與施工進度計劃等關(guān)聯(lián)性不足，導致執(zhí)行過程中出現(xiàn)窩工（等圖、等設(shè)備）等情況。

2.3 進度計劃執(zhí)行不到位

在項目實施過程中，雖然制定了進度計劃，但是受到自身管理不足或外部干擾等各方面因素影響，導致項目進度目標無法實現(xiàn)。如制約項目進度的有關(guān)因素發(fā)生較大變化未能及時調(diào)整進度計劃;或在實施過程中比較隨意，缺乏對執(zhí)行計劃文件的嚴肅態(tài)度，也沒意識到計劃的重要性等。

3? EPC項目進度管理的主要措施

某電廠2×135MW煤矸石綜合利用發(fā)電項目位于山西省朔州市朔城區(qū)境內(nèi)，于2009年9月建成投產(chǎn)。該電廠為使煙氣排放指標達到環(huán)保要求，于2015年開始進行脫硫脫硝及濕電除塵系統(tǒng)改造，均采用EPC總承包模式。該EPC項目已經(jīng)按計劃實施完成，并取得了良好社會與經(jīng)濟效益。在該EPC工程項目管理實踐過程中，進度管理采取了如下措施：

3.1 成立項目進度管理機構(gòu)，做好組織保障

EPC總承包單位成立由項目經(jīng)理牽頭的項目進度管理機構(gòu)，成員一般應由設(shè)計、前期、采購、施工等負責人組成，共同分析EPC項目合同工期的總體要求，以便將設(shè)計、采購、施工等各階段工期有效銜接，從而對項目總進度計劃進行有效控制[2]。

3.2 進度計劃編制要求

首先要根據(jù)合同工期要求確定里程牌目標，如設(shè)計完成日期、開竣工日期等關(guān)鍵目標;然后按照各個階段進行工作分解，對工作管理層次、范圍及內(nèi)容進行劃分。再次，按照工作分解清單梳理內(nèi)部邏輯關(guān)系、形成工序銜接關(guān)系;最后，計算工序工程量及施工時間、資源配置安排，確定各道工序時間，形成進度計劃網(wǎng)絡(luò)圖。

3.3 進度計劃控制和糾偏

①項目總進度計劃是進度管理和控制的綱領(lǐng)性文件，必須確定主要里程碑控制節(jié)點。項目總進度計劃制定后，各級部門和分包單位均要根據(jù)里程牌節(jié)點編制二級、三級進度計劃，必須嚴格按照計劃執(zhí)行。

強調(diào)進度執(zhí)行的嚴肅性，特別是里程碑時間不得隨意調(diào)整，確保里程碑目標或關(guān)鍵節(jié)點目標的實現(xiàn)。

②進度計劃控制強調(diào)工作重點前移，設(shè)計階段就要考慮施工的便利性和施工難度，提供有利于施工進度的設(shè)計技術(shù)方案是工期目標實現(xiàn)的關(guān)鍵控制手段之一。

優(yōu)質(zhì)的設(shè)計成果也有利于進度計劃的實現(xiàn)，對于改擴建工程，設(shè)計前必須詳細踏勘現(xiàn)場，以充分考慮原系統(tǒng)及原有建（構(gòu)）筑物的影響;關(guān)鍵材料、設(shè)備及關(guān)鍵標段的采購工作要適當提前，避免因采購過程出現(xiàn)問題或采購周期延長從而造成現(xiàn)場停工并影響工期目標實現(xiàn)。

③進度控制要求項目參建各方的密切配合，由于工程總承包項目的綜合性強、環(huán)節(jié)多及環(huán)環(huán)相扣，各參建方必須認識到計劃執(zhí)行的重要性[3]。EPC總承包單位必須督促參與方全面參與進度管理，并且身體力行，帶領(lǐng)項目參與方實施。

項目進度管理機構(gòu)成員要正確認識到項目進度管理不只是進度管理部門的工作，而是整個管理團隊共同協(xié)作的一個過程。因此，在進度計劃制定后，要求發(fā)揮團隊協(xié)作精神、發(fā)揚大局觀，積極及時處理各種問題。對于可能造成工期延誤的問題，要及時提出解決方案，以便項目經(jīng)理裁定并對工程進度進行全面把控。

④進度控制要形成進度檢查、反饋及糾偏機制，如每天工程協(xié)調(diào)會、每周定期進度專題會議、每月進度例會等，讓進度督導檢查常態(tài)化。

在執(zhí)行過程中，難免由于各種原因造成個別工序或環(huán)節(jié)拖延，必須及時找到延誤的原因、分析對里程牌或總工期的影響，及時提出糾偏措施或調(diào)整項目進度計劃，充分體現(xiàn)進度控制的動態(tài)管理和可執(zhí)行性[4]。

4? 結(jié)語

EPC項目進度管理和控制是一個系統(tǒng)工程，綜合性強、范圍廣，涉及到設(shè)計、采購及施工等全過程，需要EPC總承包單位根據(jù)項目建設(shè)總工期要求對各個階段進行進度策劃和管理，從而有效縮短項目建設(shè)周期、實現(xiàn)項目進度控制目標，進而充分發(fā)揮EPC工程總承包模式的進度管理優(yōu)勢。

參考文獻：

[1]董小軍，葉燕萍，葉駿.EPC總承包管理模式下工程進度管理探討[J].江西建材，2015（17）：260-261.

[2]肖利飛.淺談EPC項目進度計劃管理職能及管理機制[J].化工管理，2015（20）：39-40.

[3]馮永壽.EPC模式下工程項目進度管理研究[D].西南財經(jīng)大學碩士論文，2010

[4]楊華軍.EPC總承包項目成本和進度管理的分析[J].科技創(chuàng)新與應用，2013（27）：271.