互聯(lián)網(wǎng)時代民營影視企業(yè)的產(chǎn)業(yè)融合與跨越式發(fā)展
——以華策影視為例

范志忠　封雨汐

在我國，民營影視企業(yè)從最初的“小作坊”式經(jīng)營發(fā)展成為現(xiàn)如今成熟產(chǎn)業(yè)鏈模式的多元化企業(yè)運作，無論是在中國電影市場中，還是在中國市場體制中都占據(jù)重要地位。眾所周知，我國的民營影視企業(yè)發(fā)展，曾受限于政策的瓶頸，也曾受益于政策的改制。作為國內(nèi)目前規(guī)模最大、實力最強的民營影視企業(yè)之一的華策影視，列為2008年國家商務(wù)部、文化部、國家廣電總局、新聞出版總署四部委批準(zhǔn)的首批國家文化出口重點企業(yè)，在目前中國電視劇行業(yè)中的市場占有率已經(jīng)超過了10%。在互聯(lián)網(wǎng)時代的背景下，華策影視力圖向綜合性、全面性的娛樂集團轉(zhuǎn)型，全力拓展影視、游戲、演藝、新媒體等諸多領(lǐng)域，力圖通過“大數(shù)據(jù)”，打破傳統(tǒng)的B2B運行模式，從而實現(xiàn)“內(nèi)容、渠道、受眾”的循環(huán)聯(lián)動，以促進產(chǎn)業(yè)鏈的全面升級。

影視產(chǎn)業(yè)作為我國文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，如何轉(zhuǎn)型、發(fā)展，從某種程度上說已經(jīng)成為一種國家產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和尋找新的經(jīng)濟增長點的國家戰(zhàn)略的重要組成部分。在這個意義上，總結(jié)和分析華策影視在互聯(lián)網(wǎng)時代如何借助產(chǎn)業(yè)融合的歷史契機實現(xiàn)跨越式發(fā)展，對于推動中國影視企業(yè)如何運用互聯(lián)網(wǎng)思維實現(xiàn)具有中國特色的內(nèi)容生產(chǎn)與傳播渠道的交互融合，進而推動我國文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，無疑具有十分重大的現(xiàn)實意義。

一、大數(shù)據(jù)背景下的影視劇創(chuàng)作

隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，我國廣播電視文化產(chǎn)業(yè)市場的不斷開放，民營影視發(fā)展異軍突起，為傳統(tǒng)的影視行業(yè)注入了新鮮的血液。2013年，我國的影視行業(yè)掀起了并購熱潮，華誼兄弟、華策影視、光線傳媒、樂視網(wǎng)和中視傳媒，這5家上市公司并購金額均超過1億元。這其中，華策斥資16.52億元收購了克頓傳媒的100%股權(quán)，這是到目前為止，在我國影視行業(yè)單個并購案例中金額最大的一次收購。不得不提的是，克頓傳媒并非弱勢企業(yè)，僅2012年，克頓傳媒營收就為5.85億元，其自身發(fā)展在我國電視劇行業(yè)里已經(jīng)處于領(lǐng)先地位，克頓傳媒的營收規(guī)模不亞于在創(chuàng)業(yè)板上市的影視公司。強強聯(lián)合，一加一大于二，令人矚目。

從中國影視產(chǎn)業(yè)發(fā)展的生態(tài)格局來看，華策影視并購克頓傳媒有其深刻的原因。眾所周知，中國影視業(yè)經(jīng)過多年來的高速發(fā)展，業(yè)已取得巨大成就。在電視劇領(lǐng)域，“中國是世界第一電視劇大國——既是第一生產(chǎn)大國，也是第一播出大國，還是第一觀眾大國。”[1]“第一生產(chǎn)大國”道出了我國電視劇生產(chǎn)行業(yè)旺盛的活力，但同時，我們也不得不面對大批電視劇存在虧損的殘酷現(xiàn)實。民營資本涌入到影視劇的創(chuàng)作、生產(chǎn)之中，影視劇的生產(chǎn)風(fēng)險應(yīng)該怎樣把控，成為民營影視公司面臨的最大挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的影視公司基本上采取主觀個人的判斷，由制片人、發(fā)行部門和市場經(jīng)理三者共同構(gòu)成一個判斷系統(tǒng)。應(yīng)該承認(rèn)，三者之間如果能夠協(xié)調(diào)，確實在很大程度上可以規(guī)避市場風(fēng)險；但是作為一種主觀判斷，對市場仍然存在一種測不準(zhǔn)定律，影視劇生產(chǎn)因此存在嚴(yán)重的“二八”現(xiàn)象。如2012年我國全年共計生產(chǎn)完成并獲準(zhǔn)發(fā)行電視劇506部，僅391部在電視臺或網(wǎng)絡(luò)平臺上得以首播；2013年441部電視劇中僅368部首播；2014年429部電視劇，首播劇351部，35%在衛(wèi)視播出，如果投入產(chǎn)出比計算到每一集上，那么不難算出有上百億元人民幣打了水漂。電視劇作品無法進入觀眾視線，投資方無法收回成本，這種勢頭“造成了大量的人力、物力、財力和題材的浪費，影視劇這個‘文化巨無霸’產(chǎn)能過剩且供大于求?！盵2]長期以來，我國的影視產(chǎn)業(yè)雖然有票房收入、收視率等相關(guān)數(shù)據(jù)，但是對這種數(shù)據(jù)的使用，基本上停留在只是說明觀眾認(rèn)可度的簡單的初級階段，而缺乏對受眾結(jié)構(gòu)的深度開發(fā)和準(zhǔn)確運用。此外，業(yè)界中關(guān)于購買票房和收視率的種種傳說，更是進一步污染了票房和收視率數(shù)據(jù)，客觀上導(dǎo)致了“產(chǎn)業(yè)鏈最前端的項目評估由于缺乏數(shù)據(jù)支持，準(zhǔn)確性和可靠性大大減弱?！盵3]在這個意義上，華策影視并購克頓，恰恰看中的就是克頓傳媒的大數(shù)據(jù)能力。克頓傳媒長期致力于對海量國內(nèi)外影視劇數(shù)據(jù)的收集與研究，對電視劇量化分析軟件也有著深入且專業(yè)的研究，擁有海量的電視劇大數(shù)據(jù)平臺，能夠更加專業(yè)、更加精準(zhǔn)地把控電視劇的創(chuàng)作、生產(chǎn)全過程，并力圖在創(chuàng)作生產(chǎn)電視劇的每個環(huán)節(jié)中都具有可預(yù)知性、可復(fù)制性、可控制性和可檢驗性。應(yīng)該指出，克頓傳媒的大數(shù)據(jù)能力或許存在一定的神話，但是，克頓傳媒力圖通過對大數(shù)據(jù)超強的抓捕和評估，實現(xiàn)經(jīng)驗與數(shù)據(jù)的有機統(tǒng)一，憑借數(shù)據(jù)所指示的規(guī)律性和在此基礎(chǔ)上對項目進行的可行性預(yù)測，在很大程度上的確可以有效地規(guī)避投資風(fēng)險，確保高收視、高技術(shù)含量影視劇創(chuàng)作。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，海量數(shù)據(jù)的抓捕和評估業(yè)已成為可能。因此，在影視劇創(chuàng)作中，如果影視制作能注重對數(shù)據(jù)的挖掘和分析，大數(shù)據(jù)的支撐無疑將“有效地實現(xiàn)內(nèi)容智能匹配”。[4]2013年美劇《紙牌屋》通過大數(shù)據(jù)的分析而大獲成功之后，大數(shù)據(jù)開始成為國內(nèi)影視公司炙手可熱的概念。據(jù)介紹，《紙牌屋》不是由單純的制作機構(gòu)進行的簡單的劇集創(chuàng)作，而是基于對大數(shù)據(jù)的深入挖掘，通過對Netflix公司網(wǎng)站儲存的3000萬用戶的收視行為大數(shù)據(jù)的研究分析，從而精確掌握互聯(lián)網(wǎng)用戶的“收藏”“搜索”規(guī)律與習(xí)慣。受眾什么時候、在哪個段落會暫停、快進或回放，并能把這些數(shù)據(jù)跟受眾的個人信息相結(jié)合，鎖定了最主要的受眾群體為“中年男性專業(yè)人士”。由于這一受眾群體更有市場價值，也更具輿論影響力，了解這一受眾群的收視行為，并根據(jù)這一受眾群體的收視偏好，為其量身打造了這部電視劇，充斥其中的“政治驚悚劇”元素，以及當(dāng)紅導(dǎo)演大衛(wèi)·芬奇的執(zhí)導(dǎo)，和奧斯卡影帝凱文·史派西的出演等等一系列組合都盡顯“量身打造”。與此同時，《紙牌屋》在播出過程中，專業(yè)技術(shù)人員還對互聯(lián)網(wǎng)用戶的收視行為進行數(shù)據(jù)挖掘，對其收視偏好進行實時監(jiān)測，并根據(jù)用戶的信息反饋，及時組織制作團隊根據(jù)大數(shù)據(jù)進行修改和調(diào)整，受眾因而深度參與到電視節(jié)目的制作和推廣等各個環(huán)節(jié)?！啊都埮莆荨返某晒︻A(yù)示著：‘互聯(lián)網(wǎng)電視’的大幕已經(jīng)拉開，傳統(tǒng)電視節(jié)目從制作、推廣、播出到收看等各個環(huán)節(jié)，都面臨著徹底的顛覆和重構(gòu)?！盵5]

在互聯(lián)網(wǎng)時代，影視制作方通過云儲存、云計算等對數(shù)據(jù)進行分析，運用大數(shù)據(jù)技術(shù)對影視劇創(chuàng)作題材、劇本進行選擇，對演員、導(dǎo)演、制作團隊進行指導(dǎo)，對后期市場營銷及產(chǎn)業(yè)鏈的形成發(fā)展都起到了相當(dāng)大的促進作用?！袄么髷?shù)據(jù)思維方式從劇本創(chuàng)作、班底搭建、觀眾構(gòu)建和市場運作等多個維度來指導(dǎo)影視劇創(chuàng)作，這或許能給中國影視劇市場帶來新的啟迪?！盵6]因此，在大數(shù)據(jù)時代，影視創(chuàng)作可以憑借其對大數(shù)據(jù)技術(shù)的掌控，通過數(shù)據(jù)模型計算出多種方案，進行優(yōu)選，把大數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果與主創(chuàng)團隊創(chuàng)作精髓進行有機組合，實現(xiàn)電視劇產(chǎn)業(yè)鏈品質(zhì)控管能力、智能軟件型高效優(yōu)化的創(chuàng)新能力、劇本領(lǐng)先型創(chuàng)意資源開發(fā)能力、以及平臺共贏型整合優(yōu)勢互補能力的綜合提升。大數(shù)據(jù)的出現(xiàn)，意味著長期以來困擾影視制作項目評估主觀化的風(fēng)險控制，開始逐步得到化解，影視劇的評價體系，終于開始趨于客觀化和科學(xué)化。

當(dāng)然，在肯定大數(shù)據(jù)作用的同時，我們也要規(guī)避對大數(shù)據(jù)的神話崇拜，畢竟大數(shù)據(jù)是過去的人們收視習(xí)慣的積累，而一個影視項目從立項到投資制作，再到最后發(fā)行，至少需要一兩年的時間，用兩年前的數(shù)據(jù)去預(yù)測兩年后的審美習(xí)慣，無疑仍然存在無法規(guī)避的風(fēng)險。影視劇的生產(chǎn)與創(chuàng)作，從投資角度而言，始終就是一個風(fēng)險的評估、控制與博弈的過程。華策影視致力于影視項目評估的客觀化和科學(xué)化，從而將影視制作的風(fēng)險控制在合理的范圍之內(nèi)。自公司成立以來，所投資的影視劇項目全部實現(xiàn)盈利，業(yè)績增長引人注目。2013年，華策市值突破230億，榮登“2013福布斯中國最具潛力上市公司百強榜”，位列榜單傳媒企業(yè)之首。2014年，華策影視實現(xiàn)營業(yè)收入19.16億元，同比增長108%，遠(yuǎn)高于光線傳媒的35%和華誼兄弟的52%；實現(xiàn)凈利潤5.22億元，同比增長47%；[7]2015年，華策影視則實現(xiàn)營業(yè)總收入為264,616.93萬元，比2014年同期增長38.10%；營業(yè)利潤為47,739.19萬元，同比增長12.94%；總利潤額為62,379.97萬元，同比增長19.47%；其中上市公司股東的凈利潤為47,741.56萬元，比2014年同期增長22.40%。[8]2016年華策影視實現(xiàn)營業(yè)總收入44.41億元，同比增長67.12%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為4.8億元，同比增長0.99%。[9]

二、電影與電視劇生產(chǎn)的跨界融合

電影與電視劇雖然都是通過影像來講故事的敘事藝術(shù)，但是兩者之間長期以來卻存在對立關(guān)系。這不僅表現(xiàn)在好萊塢歷史上曾經(jīng)拒絕電影在電視臺播出，而且也表現(xiàn)在從事電影的人，一般不屑于制作電視劇。

1980年代中期，中國電影由于票房陷入困境，也曾重復(fù)電影拒絕在電視臺播出的現(xiàn)象，國內(nèi)電視臺甚至因此倒閉，紛紛在其內(nèi)部成立電視劇制作中心。例如，中央電視臺就在1983年成立了中國電視劇制作中心，生產(chǎn)了400多部近4000集電視劇，這其中就包括家喻戶曉的四大名著，此后，廣東、山東、浙江、湖南等地電視臺均有自己的電視劇制作中心，在這個意義上，甚至可以說電影直接催生了電視劇。

“在以前的好萊塢工業(yè)體系下，電影行業(yè)和電視劇行業(yè)是截然不同的兩個種類。不過，如今兩個圈子的界線變得不那么明顯，不少電影導(dǎo)演和演員會因為客觀原因愿意進入電視劇行業(yè)?！盵10]由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進一步發(fā)展，付費有線電視、基礎(chǔ)有線電視和視頻網(wǎng)站在美國方興未艾，電視劇制作如火如荼。于是，高片酬的誘惑，電視劇獨特的敘事魅力，加上不滿于好萊塢高概念大片愈來愈淪落為“劇情簡單、場面宏大、制作豪華”這樣簡單粗暴的視覺刺激，不少好萊塢電影人開始進入電視劇領(lǐng)域。如，史蒂夫·斯皮格伯格于2001年、2010年曾先后執(zhí)導(dǎo)電視劇《兄弟連》《太平洋戰(zhàn)爭》，馬丁·斯科西斯2010年執(zhí)導(dǎo)電視劇《大西洋帝國》，大衛(wèi)·芬奇于2013年執(zhí)導(dǎo)《紙牌屋》首播集；2014年，科恩兄弟親自出任制片人，將其經(jīng)典電影作品《冰血暴》改編成電視劇科幻驚悚劇《傳世》；影片《環(huán)太平洋》的導(dǎo)演吉爾莫·德爾·托羅執(zhí)導(dǎo)的吸血鬼題材《血族》，以及《變形金剛》系列電影的導(dǎo)演邁克爾·貝打造的軍事科幻劇《末日孤艦》；2015年，在《犯罪現(xiàn)場調(diào)查：拉斯維加斯》第五季中，昆汀·塔倫蒂諾執(zhí)導(dǎo)了兩集……對好萊塢電影人涌入到電視劇領(lǐng)域創(chuàng)作的這一現(xiàn)象，法國《電影手冊》甚至斷言，“當(dāng)電影淪為兒童的玩具，電視劇所提供的閱讀快感將使它成為最后的成人讀物?！盵11]

與好萊塢電影產(chǎn)業(yè)高度成熟不同，中國電影市場尚屬于高速發(fā)展階段，中國電視劇產(chǎn)量位居世界第一，呈現(xiàn)出一種飽和狀態(tài)，于是眾多電視劇人開始試圖涉足電影圈。曾執(zhí)導(dǎo)《結(jié)婚十年》《幸福像花兒一樣》《甜蜜蜜》等多部經(jīng)典電視劇的導(dǎo)演高希希，2014年轉(zhuǎn)而執(zhí)導(dǎo)了電影處女作《露水紅顏》；曾執(zhí)導(dǎo)過《編輯部的故事》《過把癮》《奮斗》等電視劇的“中國偶像劇教父”趙寶剛，執(zhí)導(dǎo)了其電影處女作《觸不可及》；曾執(zhí)導(dǎo)過《生于80后》《非親父子》《捍衛(wèi)者》等電視劇的導(dǎo)演汪濤,也第一次執(zhí)導(dǎo)大電影《全城通緝》……不過，由于電影和電視劇敘事方式和目標(biāo)受眾的不同，導(dǎo)致這些在電視劇界大獲成功的知名導(dǎo)演，在轉(zhuǎn)型電影導(dǎo)演時卻步履維艱，票房不佳。中國電視劇導(dǎo)演富有本土特色的跨界折戟，雖然有很多經(jīng)驗值得總結(jié)，但是，走向奇觀化的電影與注重故事化敘事的電視劇跨界互動，業(yè)已成為世界影視發(fā)展中一個引人注目的現(xiàn)象。

作為民營影視公司的華策影視，以電視劇起家且長期以來一直在電視劇領(lǐng)域深耕細(xì)作，先后憑借《中國往事》《傾城之戀》《國家命運》等優(yōu)秀電視劇作品成為“中國電視劇第一股”。華策影視顯然敏感地意識到當(dāng)前影視制作的跨界融合的商業(yè)契機和發(fā)展前景。2009年，華策影視成立金球影業(yè)，果斷切入電影領(lǐng)域。毋庸置疑，華策影視涉足電影，有其產(chǎn)業(yè)布局的深刻原因。2014年4月15日，國家新聞出版廣電總局召開了全國電視劇播出工作會議，會上正式宣布了關(guān)于我國電視劇播出的新政策，其中就包括從2015年1月1日起，國家新聞出版廣電總局將對各大衛(wèi)視黃金時段電視劇的播出方式進行統(tǒng)一調(diào)整，業(yè)界所謂的“一劇二星”(同一部電視劇每晚黃金時段聯(lián)播的綜合頻道不得超過兩家，同一部電視劇在衛(wèi)視綜合頻道每晚黃金時段播出不得超過兩集)的新政由此登上歷史舞臺。它調(diào)整了主管部門原來推行的一部電視劇可以在四家上星衛(wèi)視頻道和幾家地面頻道同時播出的局面，通過合力購買從而起到分銷成本作用的“4+X”的政策就此下臺?！耙粍《恰钡男抡?，力圖改變“千屏一劇”的現(xiàn)象，提升電視劇的制作品質(zhì)；但是，影視公司賣片收入因此減少，客觀上加劇了影視項目投資風(fēng)險。

為了規(guī)避風(fēng)險，影視公司必須開拓新的市場。以華策影視為代表的原來專注于電視劇制作的影視公司，就開始把投資的眼光轉(zhuǎn)向近年來發(fā)展迅猛的中國電影市場。眾所周知，從1994年電影市場啟動改革到2010年，我國用了16年的時間，使內(nèi)地電影的總票房超過了100億。截至2014年年底，中國電影總票房達296.39億元。從100億到200億，僅用了3年時間。根據(jù)廣電總局公布的數(shù)據(jù)，2012年，全國電影總票房為170.73億元，同比增長30.18%；國產(chǎn)影片票房82.73億元，占總票房的48.46%。2013年，全國電影總票房為217.69億元，同比增長27.51%；國產(chǎn)影片票房127.67億元，占總票房的58.65%。2014年，全國電影總票房296.39億元，同比增長36.15%；其中國產(chǎn)片票房161.55億元，占總票房的54.51%。2015年，全國電影總票房為440.69億元，同比增長48.7%；國產(chǎn)影片票房271.36億元，占總票房的61.58%。[12]中國電影市場這種異乎尋常的迅猛增長，對于包括華策影視在內(nèi)旨在成為巨頭的影視公司而言，業(yè)已成為無法抗拒的誘惑。

當(dāng)然，對于以電視劇為主業(yè)的華策影視而言，要跨界進軍電影業(yè)，則意味著迎接前所未有的挑戰(zhàn)。首先，在我國的現(xiàn)行體制下，電視臺購片部的責(zé)任編輯可謂是大權(quán)在握，負(fù)責(zé)選片、把關(guān)、安排播出日期。雖然電視劇收視率的存在，在一定程度上使得電視臺必須尊重觀眾的審美需求；但是，由于公共臺的電視劇播出，基本上是免費觀看，電視臺播什么、怎么播，主要取決于電視臺購片部的意見。與電視劇相比，電影觀看需要觀眾購票。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，手機APP的開發(fā)運用，網(wǎng)絡(luò)購票、在線選坐、智能取票等系統(tǒng)日趨完善，自主購票更加便捷，觀眾具有較大的自主選擇權(quán)。在這個意義上，電影所面對的市場競爭的激烈程度，顯然是電視劇所不可比擬的。

其次，電影面對的是國際競爭，尤其是來自好萊塢的競爭。2012年2月9日，國家廣電總局發(fā)出《廣電總局關(guān)于進一步加強和改進境外影視劇引進和播出管理的通知》，明確規(guī)定“境外影視劇不得在黃金時段(19∶00—22∶00)播出”。該項規(guī)定在有效保護電視劇市場的同時，在一定意義上，也意味著國產(chǎn)電視劇在電視播出平臺黃金時間的競爭，更多表現(xiàn)為一種國內(nèi)競爭。中國電影市場在1990年代以后，改變了原來閉關(guān)自守的狀態(tài)而逐步對外開放。1994年1月，廣電部下發(fā)相關(guān)文件，批準(zhǔn)中影公司，即中國電影集團，自1995年起，每年需引進“基本反映世界優(yōu)秀文明成果和表現(xiàn)當(dāng)代電影成就”的10部影片在國內(nèi)上映，海外大片開始進入中國電影市場。從2001年，我國加入WTO世貿(mào)組織，海外影片的引進量由原來的每年10部上調(diào)到每年引進20部。不僅如此，中美雙方自2012年2月17日，在洛杉磯簽訂《中美雙方就解決WTO電影相關(guān)問題的諒解備忘錄》之日起，引進分賬片的數(shù)量從20部上調(diào)到34部，引進大片在中國的分賬比例從13%提高到25%。

此外，電視劇的受眾群體，從年代上來看，“90后”收看電規(guī)劇的人數(shù)最少，只占到總收視群體的5%；“50后”“60后”人數(shù)最多，達到總體的一半以上?？梢姡娨晞〉闹饕鼙娙后w還是偏向中老年化的。從社會心理學(xué)分析，中老年觀眾各種行為趨于穩(wěn)定，電視收視習(xí)慣已經(jīng)養(yǎng)成，輕易不會改變。電影觀眾則顯然趨于年輕化。據(jù)統(tǒng)計，從全球范圍看，電影票房貢獻力量的觀眾多為25歲以下的年輕人?！?0后”“90后”“00后”那種興趣廣泛、多樣且富于變化的個性消費模式，使得電影市場瞬息萬變，充滿競爭。

華策影視從電視劇制作跨界到電影制作，應(yīng)該說已經(jīng)獲得初步的成功?？v觀華策影視近幾年投資制作的電影項目，有70%屬于商業(yè)片，比如郭敬明的《小時代》系列、《重返20歲》《分手合約》《一生一世》《我的少女時代》這些以青春主流市場受眾群體為主的商業(yè)電影；也有15%的文藝片，比如創(chuàng)下文藝片票房紀(jì)錄的張藝謀導(dǎo)演的《歸來》、侯孝賢導(dǎo)演執(zhí)導(dǎo)的武俠片《刺客聶隱娘》；還有15%具有創(chuàng)新實驗性的影片，比如科幻喜劇片《不可思異》等。此外，華策影視還投資了經(jīng)典動畫電影《麥兜我和我媽媽》。

從類型片的角度看，華策影視參與制作的項目既有商業(yè)訴求，也有藝術(shù)追求，涉及喜劇、愛情、科幻、災(zāi)難、動畫等多種影片類型，體現(xiàn)出華策電影制作的類型意識與市場化追求。2014年，華策影視投資并上映的6部影片，累計實現(xiàn)13億元票房。《小時代3》獲得5.29億元票房，名列當(dāng)年國產(chǎn)電影票房第8位；影片《歸來》創(chuàng)下2.92億元票房，名列第17位；《一生一世》獲得2.28億元票房，名列第21位；《太平輪》獲得1.96億元票房，名列第25位。2014年國產(chǎn)電影票房前30位中，華策出品的6部電影就占據(jù)了4個席位。2015年，華策影視共投資電影項目18部，出品上映影片11部，出品、發(fā)行影片票房達17億元人民幣，其中有5部票房過億(《重返20歲》票房36535萬元，《小時代4》票房48416萬元，《我的少女時代》票房35929萬元，《不可思異》票房11167萬元，《破風(fēng)》票房14523萬元)。其中《我的少女時代》成為年度票房黑馬，文藝片《刺客聶隱娘》則贏得了戛納電影節(jié)最佳導(dǎo)演，臺灣金馬獎最佳影片、最佳導(dǎo)演、最佳攝影等獎項。

三、打造全產(chǎn)業(yè)鏈的綜合娛樂的航空母艦

長期以來，好萊塢電影之所以雄踞世界影壇，除了其高度發(fā)達的電影工業(yè)機制之外，還有一個重要原因，則是其極具競爭力的海外發(fā)行，以及高度完善的電影全產(chǎn)業(yè)鏈。眾所周知，在好萊塢，影片總體收入中，本土票房收入一般只占三成左右，其他收益則主要來自海外發(fā)行和全產(chǎn)業(yè)鏈的效益。近年來，好萊塢電影在中國市場的票房收入，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其本土的北美票房。如《魔獸》總票房4.3億美元、《云圖》總票房1.71億美元，其中大部分票房構(gòu)成來自于海外市場，尤其中國市場是其主要票倉。就拿《魔獸》來說，在最終的全球票房4.3億美元中，美國本土的票房僅有4660萬美元，中國市場的票房收入則達到2.21億美元，超過總票房的一半。此外，諸如音像版權(quán)、衍生品開發(fā)和主題公園等，都為好萊塢影片提供源源不斷的利潤來源。

與此同時，好萊塢影視產(chǎn)業(yè)在發(fā)展歷程中不斷推出各種并購重組。1996年，迪斯尼公司耗資190億美元收購美國廣播公司ABC；1990年，華納兄弟與時代公司合并,改名時代華納。迪斯尼和華納兄弟利用自己的品牌優(yōu)勢和雄厚資金，進行大范圍的兼并收購。因為“從大的格局來看，真正文化大產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，包括美國迪斯尼、時代華納、好萊塢這些大文化企業(yè)，都是垂直一體化的，既有內(nèi)容也有渠道，然后形成一個產(chǎn)業(yè)閉環(huán)，才能做大并形成強大的、獨特的品牌影響力和競爭力。”[13]

與美國影視產(chǎn)業(yè)相比，中國影視業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈不夠完善，海外市場開拓較為艱難，其收入基本上依賴國內(nèi)票房和電視臺播出，客觀上加劇了影視制作的風(fēng)險。與此同時，與國內(nèi)其他領(lǐng)域的民營企業(yè)類似，對于從家庭作坊式起家的民營影視企業(yè)而言，掌門人或核心團隊的流失，往往給公司帶來巨大風(fēng)險。如曾經(jīng)在中國電影界叱咤風(fēng)云的小馬奔騰，近來陷入困境，就是這個原因。2014年，小馬奔騰遭逢巨變，李明的突然離世，小馬奔騰人才的大量流失，7個分公司總經(jīng)理級別的負(fù)責(zé)人中走了5個，致使公司陷入僵局，小馬奔騰也快成為“小馬折騰”。盲目大手筆的投資，造成資金鏈斷裂，小馬奔騰旗下的吳宇森導(dǎo)演的《太平輪》(上)票房為1.95億元人民幣，《太平輪》(下)票房為5100萬元人民幣，但《太平輪》上、下兩集制作成本則為3個多億，出現(xiàn)嚴(yán)重虧損局面。

為了有效化解風(fēng)險，近年來，國內(nèi)影視界紛紛舉行各種形式的重組并購，但其征途并非一帆風(fēng)順。2016年1月，萬達集團宣布以不低于230億元人民幣并購美國傳奇影業(yè)公司，這本是迄今為止中國影視企業(yè)在海外的最大一樁文化并購。萬達院線收購了美國傳奇影業(yè)，原本意圖是在美、中兩個全球最重要的電影市場搶占制高點；但是，理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，僅半年左右的時間，萬達就傳出重組受挫的消息。傳奇2014年負(fù)債總額約90億元人民幣，2015年升至93.5億元人民幣。萬達對傳奇連續(xù)兩年的巨額虧損能在2016年扭虧為盈的預(yù)測過于盲目樂觀，只好被迫忍痛放棄曾試圖打造“國際化品牌”與“進入內(nèi)容生產(chǎn)領(lǐng)域”的影視帝國夢想。萬達集團與美國傳奇影業(yè)公司“閃婚”，最終以一種無可奈何的“閃離”宣告終結(jié)。

在這個意義上，華策影視積極通過并購重組，實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)擴展和外延布局，就格外值得關(guān)注。2014年10月，華策影視斥資3.23億元人民幣與韓國N.E.W公司進行戰(zhàn)略投資合作，并持有N.E.W公司15%的股份，成為其第二大股東，邁出整合國際化資源的第一步。[14]2016年5月，華策影視以自有資金5000萬元人民幣向目標(biāo)公司杭州晨熹增資，該目標(biāo)公司旗下?lián)碛小疤詫氹娪啊边@一互聯(lián)網(wǎng)售票平臺,能夠為我國5000多家影院提供在線購票及在線選座服務(wù)，不僅如此，其對影院票房的覆蓋率占全國電影總票房的95%。華策影視此舉，意在打造地面發(fā)行網(wǎng)絡(luò)的同時，重視互聯(lián)網(wǎng)宣發(fā)渠道的建設(shè)，全面打造“華策發(fā)行”品牌。2016年6月，華策影視與大策投資共同合作出資，設(shè)立浙江大策教育公司，通過整合國際資源，實踐人才培養(yǎng)方案，探索影視教育培訓(xùn)新模式，積極打造項目投資孵化。2016年8月，公司出2000萬元向樂為數(shù)碼增資，取得其12.5%股權(quán)，又以2000萬元向億動非凡增資，取得其10%股權(quán)。樂為數(shù)碼是中國新興的網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)商和運營商，進行VR游戲的開發(fā)，積累了豐富的行業(yè)資源與運營經(jīng)驗。2016年8月，公司全資子公司華策國際于2016年7月29日與小紅唇開曼*小紅唇開曼是中國第一達人視頻電商平臺和最活躍的美妝達人社區(qū)。及相關(guān)方簽訂了協(xié)議，以總共6384.62萬美元的價格獲得小紅唇開曼已發(fā)行在外總股本的35.03%。

很顯然，華策影視近年來一系列的并購重組，其目的就在于力圖以此完善公司內(nèi)容衍生品的運營鏈條，打造集視頻流量、互動社區(qū)、網(wǎng)紅經(jīng)濟、時尚消費于一體的影視制作的有機生態(tài)，實現(xiàn)由娛樂內(nèi)容運營商向娛樂內(nèi)容增值商的轉(zhuǎn)型與突破，打造全產(chǎn)業(yè)鏈的綜合娛樂的航空母艦，最終構(gòu)建出影視產(chǎn)品新的消費場景和新的美學(xué)體驗方式。

四、結(jié)　　語

隨著中國影視產(chǎn)業(yè)的增長進入新常態(tài)，中國影視產(chǎn)業(yè)在新的格局中如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，業(yè)已成為人們關(guān)注的熱點話題。華策影視一系列基于“大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)、多屏移動”背景下的并購重組，向移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域進行拓展，力圖做全媒體內(nèi)容提供商，打破傳統(tǒng)B2B商業(yè)運行模式，真正實現(xiàn)“內(nèi)容、渠道、受眾”的循環(huán)性聯(lián)動發(fā)展，從而促進產(chǎn)業(yè)鏈的全面升級，打造全產(chǎn)業(yè)鏈的綜合娛樂航空母艦。在不斷的改革與不斷的創(chuàng)新之中，抓住產(chǎn)業(yè)融合這一歷史契機，撬動全行業(yè)以及全球資源，不斷突破制約影視產(chǎn)業(yè)制度性發(fā)展瓶頸，努力實現(xiàn)跨越式發(fā)展的積極舉措，對于正在高速發(fā)展的中國影視業(yè)而言，無疑有著積極的探索意義。很顯然，華策影視在互聯(lián)網(wǎng)時代的這種探索與努力，其成功經(jīng)驗對于中國民營影視企業(yè)，乃至中國影視產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，都將具有積極的示范意義。

參考文獻：

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[12]新華網(wǎng).2014中國電影總票房296億成世界第二大電影市場[EB/OL].http://ent.news.cn/2015-02/04/c_127457615.htm,2015-2-4.

[13]許偉杰,姚利權(quán).影視產(chǎn)業(yè)垂直一體化與全媒體延伸性研究——浙江華策影視全媒體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型剖析[J].中國廣播電視學(xué)刊,2015(12).

[14]孟妮.華策影視：國際化步伐越邁越大[N].國際商報,2015-3-30.