關(guān)于電力基層單位預(yù)算管理應(yīng)用探討

陳紅玲

【摘要】為適應(yīng)財務(wù)精細(xì)化管理要求，各基層單位和部門的預(yù)算管理工作不斷加強，從預(yù)算執(zhí)行情況看離精細(xì)化管理還有較大差距，為從根本上解決當(dāng)前部門預(yù)算存在的問題，必須以公司預(yù)算為引導(dǎo)，“三個保障”為基礎(chǔ)，優(yōu)化預(yù)算管理體系，將戰(zhàn)略、經(jīng)營管理與預(yù)算相結(jié)合，建立高效暢通的溝通渠道，通過開展基層單位費用支出調(diào)研和本量利數(shù)據(jù)分析，明確以預(yù)算為引導(dǎo)，建立高效暢通的溝通渠道，將戰(zhàn)略、經(jīng)營管理與預(yù)算相結(jié)合，明確全面預(yù)算管理和成本控制目標(biāo)，強化雙層動態(tài)成本控制和重點費用的分類管理，有效的組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，嚴(yán)控各項費用支出，促進(jìn)財務(wù)監(jiān)督轉(zhuǎn)變，整體優(yōu)化企業(yè)資源配置，以確保實現(xiàn)最終的公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理 基層 保障

一、預(yù)算管理現(xiàn)狀

近年來，社會經(jīng)濟快速發(fā)展，經(jīng)濟及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，綜合實力顯著提升，經(jīng)濟增長的質(zhì)量和效益得以增強，實現(xiàn)了速度和效益的同步增長。隨著經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，城市綜合功能的不斷加強，居民消費水平和質(zhì)量不斷提高，電力需求持續(xù)體現(xiàn)出快速增長的總體態(tài)勢。傳統(tǒng)預(yù)算控制模式已無法適應(yīng)組織扁平化的要求，傳統(tǒng)預(yù)算以財務(wù)成本控制為目標(biāo)的，按照時間序列、緊急重要程度對各項收入、支出進(jìn)行合理的安排與控制，以實現(xiàn)年度預(yù)算達(dá)到既定目標(biāo)的狹隘性日益突出，導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算缺乏可行性，可持續(xù)性。為適應(yīng)財務(wù)精細(xì)化管理要求，各基層單位和部門的預(yù)算管理工作不斷加強，大師，從預(yù)算執(zhí)行情況看離精細(xì)化管理還有較大差距，預(yù)算編制和執(zhí)行中還存在較多問題。

（一）預(yù)算編制不細(xì)致

部門基層單位和部門的經(jīng)常性支出預(yù)算編制沒有采用零基預(yù)算法，認(rèn)為工作年年差不多，將上年的“而下”預(yù)算按功能簡單分類作為當(dāng)年的“一上”建議報給財務(wù)部門，沒有支出預(yù)算集體是用于購買商品還是購買服務(wù)，認(rèn)為去年就這樣報的。沒有考慮預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題和精細(xì)化財務(wù)預(yù)算管理要求變化。反映出各基層單位和部門在預(yù)算編報時為圖方便，往往采取能粗則粗。

（二）預(yù)算定額體系不完善

現(xiàn)行的預(yù)算在編制方法中存在著定額測算方法不準(zhǔn)確、定額標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、定額體系涵蓋不全面等問題，在操作過程中很大程度只能依賴有的“基礎(chǔ)加增長”的編制方法。

（三）預(yù)算執(zhí)行經(jīng)費追加頻繁

部門預(yù)算的約束作用不強，主要變現(xiàn)在部門預(yù)算批復(fù)后，預(yù)算執(zhí)行中經(jīng)費追加數(shù)額比較多，決算與預(yù)算之間的差距過大。再次這種情況的主要原因：一是上級公司追加的專項預(yù)算，二是因自然災(zāi)害或人為因素發(fā)的意外造成的預(yù)算外支出。如此弱化了部門預(yù)算的法定剛性。

二、加強預(yù)算引領(lǐng)作用的主要措施

（一）構(gòu)建“三個保障”全面預(yù)算管理體系

一是人員保障。公司按照全面預(yù)算管理需求，成立了預(yù)算管理委員會，公司總經(jīng)理任組長，分管領(lǐng)導(dǎo)任副組長，辦公室、人資部、財務(wù)部、業(yè)務(wù)部門等職能部門以及基層單位負(fù)責(zé)人任成員。預(yù)算管理委員會辦公室設(shè)在財務(wù)部，負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算（草案）的信息收集、數(shù)據(jù)審核、修改及意見等工作，并根據(jù)預(yù)算總目標(biāo)向公司基層單位及其部室分解、下達(dá)預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算編制下達(dá)實行“三級審核”制度，一級體現(xiàn)為基層單位及部室廣泛收集成本費用支出，編制年度成本預(yù)算需求明細(xì)表，上報分管領(lǐng)導(dǎo)說明和審核；二級體現(xiàn)為分管領(lǐng)導(dǎo)審核通過后上報財務(wù)部進(jìn)行預(yù)審，并提供修改意見和建議；三級體現(xiàn)為財務(wù)部審核通過后，上報預(yù)算管理委員會，審核通過后，形成最終預(yù)算分配方案。二是制度保障。公司起草修訂《公司預(yù)算管理辦法》、《公司成本管理辦法》等文件，下達(dá)的預(yù)算管理制度齊全、完整并及時更新確保各項管理制度和標(biāo)準(zhǔn)及時得到貫徹和落實，制度符合公司實際的全面預(yù)算管理制度，并根據(jù)工作實際及時進(jìn)行修訂修編。三是數(shù)據(jù)保障。公司將預(yù)算起點前一年財務(wù)年度決算報表數(shù)據(jù)作為本年預(yù)算期初資料，運用本量利分析方法，建立數(shù)學(xué)化會計模型，對企業(yè)過去一年的整個經(jīng)營活動情況進(jìn)行組合分析，為預(yù)算的預(yù)測、決策和規(guī)劃提供了必要科學(xué)的財務(wù)信息，提升了財務(wù)預(yù)算編制質(zhì)量。

（二）采用科學(xué)合理的編制方法和原則

財務(wù)預(yù)算編制采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的動態(tài)性編制方法。自上而下指結(jié)合公司內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的變化，滾動修訂公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)下達(dá)公司一定時期的總體目標(biāo)，并從公司（預(yù)算委員會）→部門及基層單位→基層人員，層層分解目標(biāo)。自下而上指基層人員根據(jù)業(yè)務(wù)及成本自行編制符合歷史數(shù)據(jù)與未來變化趨勢年度預(yù)算需求表，制訂實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃和方案，使預(yù)算能較為可靠、較為符合實際，各部門及單位匯總各自預(yù)算，并進(jìn)行初步協(xié)調(diào)，層層核實本部門及單位預(yù)算。從基層人員→部門及基層單位→財務(wù)部→公司（預(yù)算委員會），自下而上層層確定目標(biāo)。上下結(jié)合指財務(wù)部審查、質(zhì)詢、平衡各職能預(yù)算，匯總出本單位全面預(yù)算，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)，上報公司預(yù)算管理委員會。經(jīng)公司預(yù)算管理委員會審查批準(zhǔn)后，匯總出全集團(tuán)全面預(yù)算。總之，就是自上而下定目標(biāo)，自下而上做計劃，上下結(jié)合遍預(yù)算，使目標(biāo)制定有依據(jù)，討價還價有規(guī)則。預(yù)算外計劃：相關(guān)業(yè)務(wù)部門及單位根據(jù)實際情況，上報預(yù)算外計劃，財資部對相關(guān)業(yè)務(wù)部門及單位上報的預(yù)算外計劃事項進(jìn)行審批，并上報公司預(yù)算管理委員會審批，審核通過后，財務(wù)部按照預(yù)算外計劃于以下達(dá)，相關(guān)業(yè)務(wù)部門及單位執(zhí)行經(jīng)審批的預(yù)算外計劃，并對預(yù)算外計劃給予考核。

財務(wù)預(yù)算的原則：適用性原則，編制應(yīng)適應(yīng)基層單位、部門、崗位和項目實際情況，不可完全照搬別人的預(yù)算方案。實用性原則編制預(yù)算簡潔清楚，不搞花架子，應(yīng)注意重要領(lǐng)域，選擇關(guān)鍵緊急無其他資金來源的項目而不是所有項目都進(jìn)行周密的控制。完整性原則，務(wù)必將各項收入、支出預(yù)算的編制做到不重不漏，預(yù)算外資金要嚴(yán)格執(zhí)行“一事一議”的管理。

（三）依托信息技術(shù)強化雙層動態(tài)成本控制

一是編制完年度預(yù)算后，依托信息技術(shù)ERP系統(tǒng)，搭建月度現(xiàn)金流量管理平臺，強化費用動態(tài)成本控制，形成精細(xì)化預(yù)算執(zhí)行體系，有效保證了年度預(yù)算處在可控在控的可靠狀態(tài)，促進(jìn)公司完成年度戰(zhàn)略目標(biāo)。依托EPR信息化集成平臺控制，建立暢通的溝通渠道，降低信息的不對稱。設(shè)置預(yù)算值，對預(yù)算科目進(jìn)行強控制，真真做到了無預(yù)算不支出，有預(yù)算不超支。通過采員工報銷、物資采購、營銷管理、生產(chǎn)管理系統(tǒng)等工具協(xié)同控制，將財務(wù)監(jiān)督職能延伸到前臺業(yè)務(wù)部門，再通過EPR系統(tǒng)平臺事后的數(shù)據(jù)處理能力進(jìn)行匯總分析，實現(xiàn)預(yù)算對所有業(yè)務(wù)的全方位控制。二是依托系統(tǒng)進(jìn)行的現(xiàn)金流量控制。以資金流為導(dǎo)向，依托相關(guān)系統(tǒng)的現(xiàn)金流量預(yù)算“雙流雙控”，實現(xiàn)預(yù)算支付與資金執(zhí)行緊密耦合。強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，合理預(yù)測現(xiàn)金流的收支預(yù)算，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付、調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險。對于預(yù)算內(nèi)撥付資金，需按照公司內(nèi)部授權(quán)審批程序執(zhí)行。對于預(yù)算外資金的項目支出，應(yīng)遵循一事一議的管理原則，由本單位預(yù)算管理委員會審批決定后方可撥付。對于預(yù)算外未辦理審批的項目支出，一律不予支付。按月向預(yù)算管理委員會提供全面預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度、月度現(xiàn)金流量執(zhí)行差異，嚴(yán)格執(zhí)行“雙流雙控”機制，促進(jìn)公司完成全面預(yù)算目標(biāo)。三是重點費用動態(tài)監(jiān)控，成本費用會計科目費用繁多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜。如何抓住成本費用管理的主要因素，真正做到主次分明、緊抓重點是進(jìn)一步規(guī)范成本費用管理的關(guān)鍵?？梢愿鶕?jù)ABC分類管理法的核心思想，研究成本費用的管理重點核心，并按照“定性與定量相結(jié)合”的原則，將ABC分類管理方法全面、系統(tǒng)地應(yīng)用于成本費用的管控全過程中。A類費用管理原則為“重點關(guān)注、歸口管理、實時監(jiān)控”。B類費用管理原則為“規(guī)范管理、過程監(jiān)督、適時管控”。C類費用管理原則為：“宣傳引導(dǎo)、積極應(yīng)對、合理管控”。

三、預(yù)算分析與考評結(jié)果的運用

（一）開展全面預(yù)算管理分析

財資部及各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)充分收集內(nèi)外部財務(wù)信息和相關(guān)非財務(wù)信息，根據(jù)不同成本動因分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛力。對全面預(yù)算執(zhí)行中的出現(xiàn)的重大差異及重大項目需落實責(zé)任，查找差異原因，通過事后及時糾正預(yù)算執(zhí)行的重大誤差，提出改進(jìn)經(jīng)營管理的措施和建議。

（二）健全財務(wù)預(yù)算結(jié)果考核機制

一是完善預(yù)算執(zhí)行績效考核與評價指標(biāo)體系是保證財務(wù)預(yù)算執(zhí)行的重要組成，績效考核核心就是公正性、合理性。所以說設(shè)定合理的指標(biāo)體系是關(guān)鍵，以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔。

二是重視財務(wù)預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)考評結(jié)果的運用，將預(yù)算執(zhí)行考評結(jié)果作為以后年度預(yù)算編制的重要依據(jù)之一，對于各預(yù)算執(zhí)行單位非客觀因素造成的預(yù)算偏差較大，從嚴(yán)審核預(yù)算需求，審核未通過需求和項目進(jìn)行扣減，根據(jù)費用使用情況，及時調(diào)整以后年度的預(yù)算支出方向。

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