淺析國有投資控股型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式研究

劉沛敏

【摘要】在我國不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期，國有企業(yè)扮演著不同的角色，起到了至關(guān)重要的作用。在新的經(jīng)濟(jì)形勢下，國有企業(yè)正朝著市場化方向發(fā)展，我們完善體內(nèi)機(jī)制的同時(shí)，還需規(guī)避來自外部和內(nèi)部的各種風(fēng)險(xiǎn)。此次我們將針對(duì)四川省某國有企業(yè)sc集團(tuán)探索國企改革新思維。

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)管控 企業(yè)集團(tuán) SC公司

一、集團(tuán)的概念和認(rèn)識(shí)

（一）概念

對(duì)資源進(jìn)行充分整合和利用，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化，這是成立企業(yè)集團(tuán)根本目的。我國集團(tuán)公司與政府機(jī)構(gòu)往來密切，擔(dān)負(fù)著很多政府公共服務(wù)管理職能，集團(tuán)經(jīng)營內(nèi)容缺乏多元化和自主性，整個(gè)集團(tuán)缺乏核心競爭力。而SC則是典型的這一類公司，因此具有樣本代表性。

（二）改革的意義

面臨新的經(jīng)濟(jì)形式，國企集團(tuán)進(jìn)一步深化改革，實(shí)現(xiàn)政府與企業(yè)的進(jìn)一步剝離，培養(yǎng)核心競爭力，依托舊的國企體制，重塑新的經(jīng)濟(jì)體模式，才能從根本上擺脫國有企業(yè)面臨的困境。確定集團(tuán)總體戰(zhàn)略，完善管理體制，深化企業(yè)內(nèi)部管理手段，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)突破性的發(fā)展。

二、SC集團(tuán)概況

（一）集團(tuán)介紹

為了優(yōu)化國有資本管理體制，擴(kuò)大企業(yè)戰(zhàn)略布局，深化加固核心競爭力，建立起具有絕對(duì)優(yōu)勢的地方投融資平臺(tái)公司，SC集團(tuán)成立了。對(duì)于原有的對(duì)于子公司的掌控不變的情況下，新命名的公司將多元化觸及投資、融資行業(yè)的方方面面。集團(tuán)母公司的組織機(jī)構(gòu)圖如下：

（二）財(cái)務(wù)情況

根據(jù)下表的數(shù)據(jù)來看，近幾年公司的經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步增長，總利潤在13年有比較明顯的提高。

目前集團(tuán)旗下共有11個(gè)子公司，主要分為投資和運(yùn)營兩大類。子公司基本保持著良好增長狀態(tài)，社會(huì)公共基礎(chǔ)事業(yè)類等子公司依然存在負(fù)債率過高、凈資產(chǎn)收益率低等情況亟待優(yōu)化改革，進(jìn)一步深化政企分離的力度，增強(qiáng)企業(yè)市場化競爭力迫在眉睫。

三、財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀及存在的問題

（一）職能調(diào)整分配

SC集團(tuán)具有投資和經(jīng)營兩大板塊，財(cái)務(wù)部和投資部作為企業(yè)的核心機(jī)構(gòu)，應(yīng)該發(fā)揮重要的職責(zé)作用。目前，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)人員其當(dāng)前職責(zé)主要還是局限在繁瑣的會(huì)計(jì)核算上。作為集團(tuán)的核心部門，財(cái)務(wù)部門應(yīng)更多的承擔(dān)起資金投資、財(cái)務(wù)管理和戰(zhàn)略計(jì)劃等職責(zé)。部分新成立的公司，沒有完整科學(xué)的內(nèi)控制度，沒有明確的財(cái)務(wù)管理制度，管理不完善不到位。

（二）整體資金管控不足

目前除投融資等主要決斷權(quán)在總公司，各個(gè)子公司都有其獨(dú)立的運(yùn)作和控制權(quán)。這種分權(quán)的管理模式，并不能使集團(tuán)的利益得到最大化，資金也不能得到有效的利用。容易引發(fā)財(cái)務(wù)上的管控風(fēng)險(xiǎn)甚至影響企業(yè)的重大決策。加強(qiáng)財(cái)務(wù)資金的統(tǒng)籌管理規(guī)劃模式，對(duì)于集團(tuán)的資金運(yùn)作和管理都具有重要作用。

（三）系統(tǒng)信息的匱乏

該公司雖采用NC系統(tǒng)作為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警控制集團(tuán)的財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)，但是龐大的數(shù)據(jù)面前，僅靠一兩位風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測員的分析和監(jiān)督，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。集團(tuán)旗下部分子公司因其歷史特殊性，自有一套不予集團(tuán)嵌入的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，這使得總公司財(cái)務(wù)不能及時(shí)獲取各個(gè)子公司或者說整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)現(xiàn)狀信息，這也就使得在財(cái)務(wù)管控上，存在滯后性，日積月累的管控的不到位，必將給企業(yè)集團(tuán)帶來巨大隱患。

（四）審計(jì)部門職責(zé)缺失

在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，該集團(tuán)內(nèi)部存在審計(jì)部門職能缺失情況。審計(jì)職能部門所應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，由相關(guān)部門管理人員承擔(dān)，相關(guān)工作崗位缺乏，工作情況也處于有名無實(shí)的真空狀態(tài)。內(nèi)審工作人員應(yīng)該具有專業(yè)勝任能力和良好的職業(yè)操守和工作相對(duì)獨(dú)立性，這樣可以更好更快動(dòng)態(tài)掌握子公司財(cái)務(wù)信息，母公司可以更好地進(jìn)行資源分配和優(yōu)化利用，子公司也能更好承擔(dān)起配合母公司協(xié)調(diào)發(fā)展。

四、財(cái)務(wù)管理體系的完善

（一）內(nèi)、外部環(huán)境分析

該集團(tuán)在四川擁有較好的競爭優(yōu)勢，在投資管理等方面依托政府部門的支持，得到了很好的發(fā)展和資源利益。同時(shí)旗下涉及的多個(gè)產(chǎn)業(yè)部門：金融業(yè)務(wù)、創(chuàng)投業(yè)務(wù)、信息化投資業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)化投資業(yè)務(wù)；多個(gè)方面的協(xié)同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了資源的有效整合這也為企業(yè)的整體利益和發(fā)展提供了巨大的保障。在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部，樹立正確的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)的核心價(jià)值，多觸角涉及市場的各個(gè)領(lǐng)域，加強(qiáng)各個(gè)子公司之間的相互聯(lián)系合作發(fā)展，形成互通有無的信息交流和數(shù)據(jù)配合，共同發(fā)展。

（二）財(cái)務(wù)的管控措施建議

在新的經(jīng)濟(jì)形勢下，過去的剛性財(cái)務(wù)管理措施，已經(jīng)不能很好的適應(yīng)發(fā)展，相對(duì)應(yīng)的一種“剛?cè)帷奔娌⒌呢?cái)務(wù)管理措施或許是比較符合當(dāng)下企業(yè)集團(tuán)。對(duì)于涉及對(duì)外擔(dān)保，限額以上資產(chǎn)出租、出借以及對(duì)外重大投資施行較為剛性的財(cái)務(wù)管理。對(duì)于制度較為完善的子公司，母公司可以適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，一定程度上可以給子公司減輕負(fù)擔(dān)，增強(qiáng)其經(jīng)營、財(cái)務(wù)自主決策權(quán)，促使其更好的發(fā)展。

1.重新定位財(cái)務(wù)職能。在該集團(tuán)案例，財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)被賦予新經(jīng)濟(jì)形勢下的新的地位職能。集團(tuán)應(yīng)該將目光著眼于整體利益的發(fā)展，而將實(shí)際各個(gè)子公司的經(jīng)營權(quán)，下放到子公司負(fù)責(zé)人手中。母公司要與子公司之間建立起暢通的財(cái)務(wù)信息通道，主要控制整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，和重大財(cái)務(wù)的決策決斷，而各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)則主要遞交本公司的財(cái)務(wù)信息，做到信息的及時(shí)上傳共享。

2.完善財(cái)務(wù)制度。建立起適合該公司的一套財(cái)務(wù)制度十分必要，集團(tuán)公司應(yīng)該明確子公司管理辦法，加強(qiáng)對(duì)子公司及其財(cái)務(wù)管理。子公司財(cái)務(wù)由集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部歸口指導(dǎo)，財(cái)務(wù)管理制度與集團(tuán)公司并軌；集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行委派制；集團(tuán)有權(quán)統(tǒng)籌調(diào)度和監(jiān)管子公司資金；子公司應(yīng)按要求及時(shí)將財(cái)務(wù)相關(guān)信息上報(bào)集團(tuán)公司。

五、總結(jié)

對(duì)于新經(jīng)濟(jì)形勢下的國有體制改革，如何明確改革后企業(yè)的核心內(nèi)容和圍繞核心競爭價(jià)值建立的體系十分重要。對(duì)于國有體制的改制，財(cái)務(wù)部門過去傳統(tǒng)的職責(zé)形式，已經(jīng)不能滿足其在當(dāng)下的發(fā)展，更多的賦予其新的職能和加強(qiáng)子公司與其之間的深度交流，對(duì)于企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，行遠(yuǎn)自邇，穩(wěn)步前行都將具有重大意義。

參考文獻(xiàn)

[1]秦毓.國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式研究[D].財(cái)政部財(cái)政科學(xué)研究所，2012.

[2]周立佳.論國有投資公司財(cái)務(wù)管理新模式的構(gòu)建[J].天津經(jīng)濟(jì)，2016（8）：68-71.

[3]龔昌瑾.國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的研究與分析[J].港澳經(jīng)濟(jì)，2016（20）：87-87.endprint