集權(quán)制下的企業(yè)集團財務(wù)管理

王小祥

摘要：財務(wù)管理是企業(yè)集團管理內(nèi)容中的重要組成部分，隨著企業(yè)集團規(guī)模的擴大，財務(wù)管理的重要性日益凸顯，影響企業(yè)的發(fā)展前景。是否采用集權(quán)制的財務(wù)管理模式，應(yīng)結(jié)合企業(yè)集團自身多種因素進行考慮，不斷創(chuàng)新實現(xiàn)財務(wù)管理模式的升級。本文簡單闡述集權(quán)制財務(wù)管理模式的概念和特點，結(jié)合集權(quán)制財務(wù)管理模式的應(yīng)用條件探究該模式的具體實施。

關(guān)鍵詞：集權(quán)制；企業(yè)集團；財務(wù)管理

隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，具備現(xiàn)代企業(yè)組織形式的企業(yè)集團在市場競爭中展現(xiàn)出強大的競爭力，規(guī)模效應(yīng)給企業(yè)帶來了很多優(yōu)勢，增強發(fā)展?jié)摿?。然而，對于一個規(guī)模龐大的企業(yè)集團來說，財務(wù)管理工作也是一個不小的挑戰(zhàn)。在企業(yè)規(guī)模不斷擴大的背景下，企業(yè)集團要面對著更加復(fù)雜的政治環(huán)境，對信息化的依賴性增強，但同時也能在金融市場占據(jù)更有利的地位[1]。面對著這樣的經(jīng)濟大背景，企業(yè)集團必須努力提升財務(wù)管理能力，整合資源實現(xiàn)企業(yè)集團發(fā)展利益的最大化。

一、集權(quán)制財務(wù)管理的概念及內(nèi)容

要想保證企業(yè)集團各項財務(wù)活動能夠規(guī)范運行，企業(yè)集團必須制定一些財務(wù)管理的制度，在財務(wù)事項的決策和執(zhí)行上規(guī)范上提出嚴(yán)格的要求。企業(yè)集團在財務(wù)管理中形成的制度和辦事程序就叫做財務(wù)管理體制。企業(yè)集團的組織形式相對特殊，財務(wù)管理范圍大、層次深，影響著企業(yè)集團的生存與發(fā)展。企業(yè)集團財務(wù)管理中的一個重要問題就是集團總部與其子公司的財權(quán)劃分問題，企業(yè)集團的文化和發(fā)展策略等因素都會影響企業(yè)財務(wù)管理模式的選擇。目前，企業(yè)集團財務(wù)管理模式有三種，分別是集權(quán)型、分權(quán)型和混合型[2]。在一定條件下，集權(quán)制的財務(wù)管理模式能緩解企業(yè)集團和子公司之間的一些矛盾，取得非常好的管理成效。

簡言之，企業(yè)集團集權(quán)制財務(wù)管理是指子公司的財務(wù)受到集團公司的集中控制，這種關(guān)系形成的基礎(chǔ)是子、母公司的產(chǎn)權(quán)和資本關(guān)系，母公司通過對子公司財務(wù)活動的約束、檢查來達到財務(wù)控制的目的。財務(wù)集權(quán)管理模式下，企業(yè)集團對旗下子公司的投資決策、財務(wù)人員和資金預(yù)算都會進行集中管理，在資源配置和市場管理上能夠具備一定的優(yōu)勢。首先，集權(quán)管理下，子公司的財務(wù)信息反饋可以更加真實有效，企業(yè)集團能夠準(zhǔn)確把握整體的財務(wù)情況[3]。其次，能夠有效整合企業(yè)集團的財務(wù)資源，實現(xiàn)資源的合理配置，各公司及部門協(xié)調(diào)發(fā)展，提高整體經(jīng)濟效益。另外，企業(yè)集團的整體運轉(zhuǎn)可以帶來可觀的規(guī)模效益，在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。但是，集權(quán)制財務(wù)管理也存在不可避免的缺陷，企業(yè)集團可能難以準(zhǔn)確把握市場信息動態(tài)，進而做出錯誤的決策，影響整體發(fā)展。企業(yè)集團的高度集權(quán)會制約子公司財務(wù)管理的積極性和創(chuàng)造性[4]。

二、企業(yè)實行集權(quán)制財務(wù)管理的前提條件

（一）優(yōu)秀的企業(yè)文化

優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠促進企業(yè)集團各部門和各子公司協(xié)調(diào)發(fā)展。這種優(yōu)秀的企業(yè)文化特指集團總部對各子公司能秉持公平公正的態(tài)度，對每個子公司都能做到一視同仁，達到利益的平衡，提高集團的威望，獲取子公司的支持和信任。各子公司之間有著相互支持、相互包容的精神，各子公司能夠具備戰(zhàn)略眼光，以集團整體利益為重，認(rèn)識到個體的經(jīng)濟發(fā)展離不開集團的支持和其他子公司的扶持，要給予集團總部足夠的信任和支持，自覺執(zhí)行集團發(fā)布的決策和相關(guān)規(guī)定，積極主動上報集團總部需要的財務(wù)信息。

（二）內(nèi)部信息系統(tǒng)完善

為了保證集團總部的財務(wù)決策能夠更加準(zhǔn)確合理，必須要完善內(nèi)部信息管理系統(tǒng)。財務(wù)管理涉及范圍廣，影響大，信息系統(tǒng)層次也要深化，保證集團總部能夠快速地獲取有效信息，進而做出正確的決策。一方面，集團總部和各子公司之間要建立完善的信息網(wǎng)絡(luò)，另一方面，集團總部的各部門和各子公司的基層管理部門也要建立暢通的信息交換渠道，便于集團總部及時把握各子公司的資金動向，監(jiān)督子公司的經(jīng)濟行為。

（三）集團總部卓越的管理才能

集權(quán)制財務(wù)管理非?？简灱瘓F總部的管理才能。集團總部在管理上要更加全面，要具備全局眼光和大局意識，既要保證集團整體發(fā)展利益，又要協(xié)調(diào)好各子公司的利益分配和資源配置，對子公司的各項財務(wù)活動都要進行管理和控制，這對于集團總部來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。為此，集團總部管理人員必須不斷提高管理能力，策劃出長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，在實踐中不斷探索出有特色的、符合實際的管理模式。

（四）子公司之間行業(yè)相關(guān)度高

子公司之間高度的行業(yè)相關(guān)性具有很強的規(guī)模優(yōu)勢，有助于資源的合理配置，便于集團總部的統(tǒng)一管理和決策，通過不同公司之間運營情況的對比也能更準(zhǔn)確把握市場信息，節(jié)約溝通成本。相反，子公司之間的業(yè)務(wù)差距過大，將會給集團的管理和決策帶來諸多不便，決策的失誤的風(fēng)險加大，財務(wù)管理也比較復(fù)雜困難。

三、集權(quán)制下企業(yè)集團財務(wù)管理的模式

（一）設(shè)置籌資與投資管理中心

籌資和投資是企業(yè)集團經(jīng)濟活動中的兩個重要內(nèi)容，企業(yè)集團要統(tǒng)一管理各公司的籌資和投資環(huán)節(jié)，進而提高資金利用效率，降低成本。在籌資問題上，集團總部要牢牢把握對外融資管理權(quán)，嚴(yán)格禁止子公司通過對外舉債和吸收外部資本的方式私自籌措資金。集團總部要制定出關(guān)于禁止子公司私自籌集資金的管理辦法，同時在籌資方案上做出嚴(yán)格的制度規(guī)定，仔細(xì)審查子公司的各項資金流動數(shù)據(jù)。在投資問題上，集團總部要注意把子公司的投資戰(zhàn)略納入到總體投資戰(zhàn)略布局之中，把握各子公司的投資管理，對各子公司的投資做出合理的規(guī)劃[5]，各項投資事項都要經(jīng)過審批、檢查和監(jiān)督流程，跟蹤子公司的各項投資情況。

（二）建立資金集中結(jié)算中心

企業(yè)集團要實現(xiàn)更高階段的發(fā)展，就要充分利用好規(guī)模和資金優(yōu)勢，建立資金結(jié)算中心，使企業(yè)能夠快速聚集資金投資重點項目。成立資金結(jié)算中心后，各子公司的資金將會統(tǒng)一匯集起來，集團總部能夠根據(jù)各公司的投資經(jīng)營現(xiàn)狀做出合理的調(diào)配，提高資金的利用率。另外，集團總部也能更加有效的監(jiān)督各子公司的資金使用明細(xì)，促進資金的合理利用和有效流通，發(fā)揮出最大的經(jīng)濟效能。成立資金集中計算中心，最大的意義就是集團總部能夠?qū)Y金進行合理的調(diào)配，統(tǒng)籌安排，實現(xiàn)利益的最大化。

（三）成立財務(wù)信息資本運營監(jiān)控中心

在集權(quán)制財財務(wù)管理下，企業(yè)集團需要建立完善的財務(wù)信息監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)，提高決策的科學(xué)性和對子公司的監(jiān)管效率。集團總部要充分利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和傳輸技術(shù)，成立信息網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)系統(tǒng)，及時把握子公司的各項財務(wù)信息，利用大數(shù)據(jù)分析迅速對財務(wù)信息和數(shù)據(jù)進行分析整合，從大量的數(shù)據(jù)中提取出有效信息，把握市場動態(tài)，做出科學(xué)的決策。除此之外，借助財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)，集團總部能更加輕松地掌握各子公司的資本運營狀況。為了保證企業(yè)的整體發(fā)展利益，企業(yè)集團必須對全面監(jiān)督子公司的資產(chǎn)重組和資產(chǎn)處置等經(jīng)濟行為，防止子公司侵犯集團利益以謀求私利。

（四）成立財務(wù)預(yù)算中心

財務(wù)預(yù)算是財務(wù)管理中非常重要的一項內(nèi)容。同樣地，各子公司的財務(wù)預(yù)算也要被納入到集團整體預(yù)算中考慮，集團總部要結(jié)合總體發(fā)展戰(zhàn)略和子公司的個體發(fā)展情況做出科學(xué)的財務(wù)預(yù)算。通過預(yù)算，子公司的管理人員能夠?qū)镜母黜椡顿Y、運營有更加理性的認(rèn)知，提高管理能力，促進公司朝著正確的方向發(fā)展。另外，集團總部認(rèn)識到子公司各項資源的情況，在資源配置上更加合理。

四、結(jié)語

綜上所述，集權(quán)制財務(wù)管理模式有利有弊，企業(yè)集團要根據(jù)實際情況在財務(wù)管理制度上進行一些創(chuàng)新和改進，完善財務(wù)預(yù)警及安全機制，在集權(quán)管理的優(yōu)勢地位上充分調(diào)動子公司的主動性和積極性，實現(xiàn)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級，使其更加適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境的變化。

參考文獻：

[1]楊海平.企業(yè)集權(quán)財務(wù)管理模式及其現(xiàn)實選擇[J].中國商論，2016 （34）：102-103.

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[3]劉奇婷.論集團公司對子公司的財務(wù)管理與控制[J].審計與理財，2017 （06）：36-38.

[4]李冠男.論集團公司的財務(wù)管理模式[J].中國集體經(jīng)濟，2017 （22）：94-95.

[5]顧海軍.試論集團化財務(wù)管理模式實施現(xiàn)狀與策略[J].財會學(xué)習(xí)，2018 （11）：63-64.