從外部召喚到主動擔責：領導-成員交換對職業(yè)使命感的影響

(1.紹興文理學院教師教育學院,紹興 312000；2.紹興市人民醫(yī)院重癥監(jiān)護室,紹興 312000；3.福建師范大學福清分校教育學院,福州 350300)

1 引 言

職業(yè)倦怠在護理職業(yè)中尤為突出，護士職業(yè)倦怠的檢測率高達65%以上(劉緯等,2014;張鼎等,2016)。護理職業(yè)特殊性是引發(fā)職業(yè)倦怠的客觀因素，如超負荷工作強度、職業(yè)暴露和角色沖突等。職業(yè)使命感為管理者緩解職業(yè)倦怠提供新視角。職業(yè)使命感能提升員工職業(yè)自我效能感(Hirschi,2012)、職業(yè)適應(Douglass & Duffy,2015)以降低職業(yè)倦怠(Creed,Rogers,Praskova,& Searle,2014)，并能提高工作滿意度(Duffy,Autin,Allan,& Douglass,2015)和主觀幸福感(Yoon,Daley,& Curlin,2016)。職業(yè)使命感能增加員工組織承諾(Duffy,Dik,& Steger,2011)，提升組織績效，促進組織發(fā)展。

宗教觀和世俗觀代表定義職業(yè)使命感兩類視角。宗教觀將職業(yè)使命感看作外部召喚，是權威領袖或上帝賦予人們服務他人或上帝的親社會使命(Rosso,Dekas,& Wrzesniewski,2010)?！吧系壅賳菊f”獲得相關研究支持，員工對上帝的安全型依戀與組織承諾、工作滿意度呈顯著正相關(Kent,Bradshaw,& Dougherty,2016)。世俗觀強調，職業(yè)使命感源于內部自我激勵，驅使個人實現(xiàn)自我價值和服務社會(Dik & Duffy,2009;Duffy & Dik,2013)。兩者分歧：職業(yè)使命感源于外部召喚，還是屬于內部驅力。職業(yè)使命感包含3種成分：(1)工作價值感。員工感受到工作帶來的價值感，對工作充滿激情；(2)目標驅動力。喚起員工目標意識，激發(fā)工作動機；(3)親社會動機。員工在實現(xiàn)自我價值時，也愿意幫助他人和服務社會(Dobrow & Tosti-Kharas,2011)。正如卡內基所言，工作為我們帶來寶貴的成就感和滿足感；工作發(fā)揮我們的潛力，讓我們持續(xù)成長；工作促使我們更喜歡自己和他人。綜合職業(yè)使命感3種成分，Duffy和Dik(2013)認為，職業(yè)使命感指個體堅信從事的職業(yè)能讓生活變得有意義，頑強拼搏以實現(xiàn)自我價值和服務社會的信念。

縱觀前人研究，大多數(shù)學者將職業(yè)使命感作為前置變量，較少探究職業(yè)使命感的影響因素與形成機理。Greed和Kjoelaas等(2015)嘗試以目標定向理論解釋職業(yè)使命感形成過程，即“目標定向(同化和順應)→目標接近(職業(yè)投入和職業(yè)疏離)→職業(yè)使命感”。同化是指積極的目標追求，個體努力管理、調整外部環(huán)境與自己匹配；順應是指目標調整，個體調整目標以適應環(huán)境要求和資源。同化促進職業(yè)投入，提升職業(yè)使命感；順應導致職業(yè)疏離，降低職業(yè)使命感。職業(yè)使命感萌芽于職前，成熟于職后，僅從個體層面分析未免過于狹隘。為此，本研究從組織層面探討職后工作場所領導-成員交換對職業(yè)使命感的作用機制，從而進一步厘清職業(yè)使命感內涵。

2 理論與假設

2.1 領導-成員交換與職業(yè)使命感

由于時間壓力和工作資源等限制，領導有時會區(qū)別對待下屬(Graen & Uhlbien,1995)。于是，領導與下屬間形成兩種社會交換關系：高質量領導-成員交換和低質量領導-成員交換。高質量領導-成員交換中，員工有機會承擔重大意義的任務，這些任務容易喚起員工工作激情和價值感。領導給予員工工具性和情感性支持，幫助他們明確工作角色和職責(Buch,2015)。領導與下屬是合作者或朋友關系，盡管社會角色和分工不同，但目標一致。這種以尊重和信任為紐帶的社會網(wǎng)絡促進領導與成員間、成員與成員間傳遞社會信息，幫助員工正確知覺工作特征，履行社會角色。研究發(fā)現(xiàn)，領導-成員交換與員工角色內行為(Joo,2012)、角色外行為(Trybouer & Clays,2013)呈正相關。高質量領導-成員交換能營造和諧友善的組織氛圍，增加員工親社會行為。領導-成員交換激發(fā)員工親社會動機，增加知識共享行為(Sharifkhain,Pool,& Asain,2016)和創(chuàng)造性行為(Kahrobaei & Mortazavi,2015)。工作價值感和親社會動機是職業(yè)使命感的重要成分。筆者假設：

假設1：領導-成員交換與職業(yè)使命感呈正相關。

2.2 責任感的中介作用

責任感是指個體堅信有責任和義務幫助組織達成目標或幫助他人的信念(Greenfield,2009)。責任感和使命感都帶有目標驅動性和親社會動機，但有所區(qū)別。首先，使命感強于責任感，使命感有“注定、不得不”之意。其次，責任感來自外部，社會交往中雙方形成各自責任，是對他人和社會的承諾，需要回報；使命感完全出于個人意愿，主動自發(fā)，不求回報。因此，職業(yè)使命感起于責任感，高于責任感。

社會交換論認為，社會成員交往遵循等價互惠原則。雙方交往中產(chǎn)生相互責任以維護雙方關系平衡。如果員工所做貢獻沒有獲得回報或者領導未完全兌現(xiàn)先前許諾，那么原有平衡關系就被打破，員工降低組織承諾、工作投入及工作滿意度以維持平衡(Birtch,Chiang,& Esch,2016;Chinomona & Mofokeng,2016)。當員工被授予工作自主權、享有晉升機會時，表現(xiàn)出更高工作投入和更多組織公民行為以回報組織。因此，高質量領導-成員交換可以激發(fā)員工責任感。筆者假設:

假設2：領導-成員交換與責任感呈正相關。

領導與成員間建立以社會交換為基礎的關系型心理契約，形成相互責任(Rodwell,Ellershaw,& Flower,2015)。高質量領導-成員交換形成的關系型心理契約明確領導和員工各自角色期待。領導提供資源和情感支持、創(chuàng)設發(fā)展機會期望員工增加工作投入更好服務組織；員工辛勤付出期望能得到應有物質和精神獎勵。關系型心理契約以信任和承諾為基礎，彼此有較高情感投入(Arab,Naghavi,& Sani,2013)。維系心理契約的關鍵是下屬堅信領導履行承諾。當員工付出未獲得等值回報時，原有心理契約將破裂，導致員工對領導失去信任，降低對組織的責任感。依據(jù)工作特征模型，高質量領導-成員交換滿足3個核心工作特征，即任務重要性、自主性和反饋性，由此員工體驗到工作意義感、對工作成果的責任感和了解工作活動的實際結果3類關鍵心理狀態(tài)(Astrauskaite,Notelaers,Medisauskaite,& Kern,2015)。因此，高質量領導-成員交換強化關系型契約，激發(fā)員工責任感，提升職業(yè)使命感。筆者假設：

假設3：責任感在領導-成員交換與職業(yè)使命感間起中介作用。

2.3 工作不安全感的調節(jié)作用

工作不安全感是指當工作受到威脅時，個體感到無力維持工作連續(xù)性(Sverke,Hellgren,& N?swall,2002)，包括工作數(shù)量不安全和工作質量不安全。前者是指員工面臨直接失業(yè)威脅；后者是指員工面臨失去潛在有價值工作資源的威脅，如工作條件惡化、薪酬待遇降低和晉升機會喪失等。工作不安全感引發(fā)員工擔憂、焦慮等消極情緒，造成情緒衰竭(Piccoli & Witte,2015)，削弱組織公民行為(Lam,Liang,Ashford,& Lee,2015)。職業(yè)倦怠是造成員工主動離職的主要原因(田思雨,習怡衡,王穎,& 江新會,2016)，工作不安全感可能成為壓垮員工、加速離職的最后一根稻草。護士工作數(shù)量不安全感主要來自公立醫(yī)院取消事業(yè)編制改革，引發(fā)員工擔憂今后可能面臨失業(yè)。職業(yè)暴露風險高、晉升渠道狹窄、工資增長乏力等因素造成護士工作質量不安全感(王惠卿等,2016)。

工作幫助個體獲得經(jīng)濟資源，建立社會支持網(wǎng)絡。工作不安全感造成員工無法全身心投入工作，更難體驗工作帶來的存在感和價值感。穩(wěn)定雇傭關系是員工的條件資源和安全保障。工作安全氛圍下，員工感到心情舒暢、工作自由不受約束，他們信任領導，積極為組織出謀劃策(Berntson,N?swall,& Sverke,2010)。如果領導不能提供安全保障，員工會降低組織責任感和忠誠度，主動離職以應對未來工作的不確定性(Lebert & Voorpostel,2016)。高質量領導-成員交換不足以消除員工因工作不安全感引發(fā)的焦慮和恐懼。因此，工作不安全感會削弱領導-成員交換與責任感的正向關系。筆者假設：

H4：工作不安全感負向調節(jié)領導-成員交換與責任感間正向關系。工作不安全感越高，領導-成員交換與責任感間正向關系越弱。

職業(yè)使命感屬于最高工作價值取向，當員工工作環(huán)境及工作保障處于安全邊際，獲得持續(xù)工作資源，他們將追求高層次需要，實現(xiàn)自我價值。無法想象由于工作條件惡化，時刻擔心失業(yè)的員工具有強烈的職業(yè)使命感。工作不安全感取決于個體將客觀工作威脅轉化為主觀威脅的認知評估。如果員工能掌握工作威脅，他們將工作不安全感引起的壓力視為挑戰(zhàn)和機會，增強自身競爭力以降低遭受淘汰風險。但是，面對工作條件惡化、晉升機會喪失時，多數(shù)護士無法掌控外界變化，只能被動應對。筆者認為，在低工作不安全感下，高質量領導-成員交換更能喚起員工強烈職業(yè)使命感。工作不安全感對領導-成員交換與職業(yè)使命感的調節(jié)作用也可能通過削弱責任感來實現(xiàn)。筆者假設：

H5：工作不安全感負向調節(jié)領導-成員與職業(yè)使命感間正向關系。工作不安全感越高，領導-成員交換與員工職業(yè)使命感間正向關系越弱。

H6：工作不安全感對領導-成員交換與職業(yè)使命感的調節(jié)作用部分通過削弱中介變量責任感以實現(xiàn)。

圖1 研究框架

3 方 法

3.1 研究對象和調查過程

采用便利取樣方法，選取浙江省杭州市、紹興市、湖州市、寧波市四地8所三甲醫(yī)院500名護士。先征得醫(yī)院護理部同意，告知調查內容和目的。根據(jù)護理部提供調查對象名單進行編號，以便前后兩次調查匹配。為了降低共同方法偏差，調查包括2輪，間隔6周。第1輪進行領導-成員交換和責任感測驗(T1)，收集個人信息，如性別、學歷、工作年限等。發(fā)放問卷500份，收回問卷472份，回收率為94.40%。第2輪進行工作不安全感和職業(yè)使命感測驗(T2)。發(fā)放問卷472份，收回問卷414人份，回收率為87.71%。前后兩次匹配人數(shù)為414人。由經(jīng)過統(tǒng)一培訓的調查員進入醫(yī)院科室，要求調查對象當場作答。

3.2 研究工具

除職業(yè)使命感量表外，其他量表均為英文語境下開發(fā)。責任感量表由田曉明翻譯并修訂，采用現(xiàn)成中文版。筆者采取“翻譯-回譯”程序將領導-成員交換量表和工作不安全感量表翻譯成中文。所有量表采用5點計分。

3.2.1 領導-成員交換量表

采用Graen和Uhlbien(1995)編制的領導-成員交換量表，共7個題項。由于“我通常清楚我的領導是否滿意我的工作表現(xiàn)”題目的因子負載為0.43，小于0.7，故剔除，最后剩下6個項目。本研究中，量表的內部一致性系數(shù)為0.88。

3.2.2 責任感量表

采用Eisenberger(2001)等編制的責任感量表，原有7個項目，經(jīng)田曉明等(2015)修訂，剩下5個項目。本研究中，量表的內部一致性系數(shù)為0.87。

3.2.3 工作不安全感量表

采用Hellgren等(1999)編制的工作不安全感量表，包括7個項目，2個維度：工作數(shù)量不安全感和工作質量不安全感。工作數(shù)量維度中“在未來，會出現(xiàn)迫使我離開現(xiàn)有工作的危機”的因子載荷為0.55，小于0.7，故剔除，最后剩下6個項目。本研究中，量表總體內部一致性系數(shù)為0.73。

3.2.4 職業(yè)使命感量表

采用張春雨(2015)編制的職業(yè)使命感量表，包括11個項目，3個維度：意義與價值、導向力和利他貢獻，對應職業(yè)使命感中工作價值感、目標驅動力和親社會動機。本研究中，量表總體內部一致性系數(shù)為0.88。

4 結 果

4.1 各變量區(qū)分效度的驗證性因子分析

采用驗證性因子分析(CFA)檢驗領導-成員交換、責任感、工作不安全感和職業(yè)使命感的區(qū)分效度。表1顯示，四因子模型時，擬合指標最為理想，說明四個變量具有良好區(qū)分效度。

表1 驗證性因子分析

注：LMX=領導-成員交換，F(xiàn)B=責任感，JI=工作不安全感；CC=職業(yè)使命感。

4.2 各變量描述性統(tǒng)計分析

各變量的平均分、標準差和相關系數(shù)見表2。領導-成員交換與職業(yè)使命感(r=0.47,p<0.001)、責任感(r=0.43,p<0.001)呈正相關，與工作不安全感呈負相關(r=-0.43,p<0.001)；職業(yè)使命感與責任感(r=0.52,p<0.001)呈正相關，與工作不安全感呈負相關(r=-0.52,p<0.001)。

表2 各變量的描述性統(tǒng)計和相關分析

注：*p<0.05,**p<0.01,***p<0.001。性別：1=男，2=女；婚姻狀況：1=已婚，2=未婚；學歷：1=?？疲?=本科及以上；工作年限：1=1～5年，2=6～10年，3=11～15年，4=16年以上。下同。

4.3 假設檢驗

(1)主效應檢驗。表3模型2和6顯示，控制人口學變量后，領導-成員交換對責任感(β=0.42,p<0.001)和職業(yè)使命感(β=0.46,p<0.001)具有正向作用，支持假設1和假設2。

(2)責任感的中介效應檢驗。表3模型7顯示，責任感和領導-成員交換同時進入回歸方程后，領導-成員交換對職業(yè)使命感的正向作用減弱(β=0.30,p<0.001)；責任感對職業(yè)使命感具有正向作用(β=0.39,p<0.001)。責任感在領導-成員交換與職業(yè)使命感間起部分中介作用，中介效應為0.16，占總效應的比值為34.78%，支持假設3。

(3)工作不安全感調節(jié)效應檢驗。表3模型3顯示，工作不安全感對責任感具有負向作用(β=-0.18,p<0.001)；模型4顯示，當領導-成員交換與工作不安全感的交互項(UX)進入回歸方程時，交換項對責任感具有負向作用(β=-0.11,p<0.05)，說明工作不安全感負向調節(jié)領導-成員交換與責任感間正向關系，支持假設4。采用簡單斜率檢驗法檢驗工作不安全感的調節(jié)效應。低工作不安全感時，領導-成員交換對員工責任感具有正向作用(β=0.21,p<0.05)；高工作不安全感時，領導-成員交換對員工責任感無顯著影響(β=0.05,p>0.05)，見圖2。

表3模型8顯示，工作不安全感對職業(yè)使命感具有負向作用(β=-0.40,p<0.001)。領導-成員交換與工作不安全感的交互項(UX)進入回歸方程后，交互項對職業(yè)使命感具有負向作用(β=-0.10,p<0.01)，說明工作不安全感負向調節(jié)領導-成員交換與職業(yè)使命感間正向關系，支持假設5。低工作不安全感時，領導-成員交換對員工職業(yè)使命感具有正向作用(β=0.30,p<0.001)；高工作不安全感時，領導-成員交換對員工職業(yè)使命感無顯著影響(β=-0.04,p>0.05)，見圖3。

(4)有中介的調節(jié)作用。領導-成員交換、工作不安全感以及兩者交互項、責任感同時進入回歸方程，檢驗對職業(yè)使命感的影響。表3模型10顯示，責任感對職業(yè)使命感具有正向作用(β=0.32,p<0.001)；領導-成員交換與工作不安全感的交互項對職業(yè)使命感具有負向作用(β=-0.08,p<0.05)。工作不安全感對領導-成員交換與職業(yè)使命感關系的調節(jié)作用部分通過責任感來實現(xiàn)，支持假設6。

圖2 工作不安全感對領導-成員交換與責任感關系的調節(jié)效應

圖3 工作不安全感對領導-成員交換與職業(yè)使命感關系的調節(jié)效應

責任感(W)職業(yè)使命感(Y)模型1模型2模型3模型4模型5模型6模型7模型8模型9模型10控制變量性別-0.09-0.07-0.07-0.07-0.03-0.030.02-0.01-0.010.02工作年限0.110.100.100.100.060.070.020.010.01-0.02婚姻狀況-0.3-0.03-0.02-0.02-0.06-0.05-0.05-0.04-0.04-0.04職稱0.110.060.100.090.100.040.030.130.120.09學歷-0.08-0.10-0.10-0.10-0.01-0.030.01-0.04-0.030.01自變量領導-成員交換(X)0.42***0.34***0.33***0.46***0.30***0.29***0.27***0.17***調節(jié)變量工作不安全感(U)-0.18***0.17***-0.40***-0.41***0.35***中介變量責任感(W)0.39***0.32***交互項領導-成員交換×-0.11*-0.10*-0.08*工作不安全感(UX)調整后R20.030.200.220.230.010.220.330.340.350.43ΔR20.010.110.010.08F3.54*18.50***18.22***16.33***1.2419.81***30.19***31.97***29.26***35.54***

注：N=414，各變量已作中心化處理，報告系數(shù)為標準化回歸系數(shù)。

5 討 論

5.1 結果討論

首先，高質量領導-成員交換能提升員工責任感和職業(yè)使命感。員工強烈的責任感和職業(yè)使命感是對領導人性化管理的回報。真正的人才不僅期待高額薪酬，更關心未來職業(yè)發(fā)展和自我價值實現(xiàn)。領導秉承以人為本原則，尊重、信任員工，提供培訓、升遷機會，提供工作自主權，能夠促進員工盡量發(fā)揮潛能，開拓創(chuàng)新(王永躍,葛菁菁,張洋)。其次，高質量領導-成員交換通過喚起員工責任感從而提升職業(yè)使命感。自我決定理論強調員工內在激勵，外部環(huán)境通過滿足個體歸屬需要、自主需要和勝任需要來強化內部動機，促進個人成長(Deci & Ryan,2000)。高質量領導-成員交換能滿足員工上述3類需要，激發(fā)自我決定行為。員工工作中的自我決定行為可看作高職業(yè)使命感的外部表現(xiàn)。最后，工作不安全感減弱領導-成員交換與責任感、職業(yè)使命感間正向關系。工作安全感是員工對當前工作環(huán)境是否存在危險以及是否會失業(yè)的主觀評價，反映安全需要。人們追求高層次需要不以低層次需要是否滿足為必要條件。但是，一般只有低層次需要獲得滿足，如生理和安全需要，個體才會追求更高層次需要。

5.2 研究意義

研究包括兩方面理論意義。首先，探討領導-成員交換對職業(yè)使命感的影響路徑，進一步厘清職業(yè)使命感的內涵，并擴展研究視野。國外學者定義職業(yè)使命感時，雖已經(jīng)剝離使命的宗教外衣，但“使命是與生俱來的”這種觀念仍束縛他們，致使已有研究很少探究職業(yè)使命感的形成機制。國內學者更多從社會學視角探討使命感的類型與必要性，很少涉及實證研究。本研究融合宗教觀和世俗感觀點，筆者推論，職業(yè)使命感源于外部召喚(社會期望)，先內化為責任，最后升華為使命。其次，依據(jù)需要層次理論，探討工作不安全感對領導-成員交換與責任感、職業(yè)使命感關系的調節(jié)作用，豐富領導-成員交換理論。領導-成員交換對個人和組織的積極作用體現(xiàn)在滿足內在心理需求，激發(fā)自主行為。本研究中，工作不安全感削弱領導-成員交換對責任感、職業(yè)使命感的正向作用。相比歸屬和愛的需要，心理安全感最迫切。因此，后續(xù)關于領導-成員交換的研究必須兼顧員工需求滿足緊迫性和需求差異性。最后，以需要理論為橋梁將心理契約論和自我決定論融合起來，為組織部門開展實踐管理提供理論依據(jù)。心理契約論和自我決定論強調以需要為基礎的內在激勵。高質量領導-成員交換通過滿足員工歸屬需要、自主需要和勝任需要，構建領導與成員間良好的關系型契約，激發(fā)自我決定行為。提高工作本身意義感和價值感，滿足員工內在需要，才能保證激勵手段有效和持久。

研究包括3方面實踐意義。首先，護士長處理好上下級關系，營造和諧組織氛圍以提升員工職業(yè)使命感。尊重護士、給予情感支持，增強員工組織認同感與歸屬感；鼓勵護士積極展開護理程序和方法創(chuàng)新，豐富工作內容以提高工作價值感；適當授權，鼓勵護士參與科室管理，增加工作自主感。其次，對待員工一視同仁時，挖掘每名員工潛能和價值，保證員工培訓發(fā)展和晉升機會均等。在無法保證利益公平時，至少做到程序公平、公開。最后，實行分層次、差異化和個性化激勵措施，優(yōu)先滿足護士迫切需求。比如，有些護士希望擁有更多休息時間陪伴家人，護士長可以制定彈性工作安排以滿足其需求。

5.3 研究局限性

研究存在如下局限性：首先，僅選取護士為研究對象，樣本過窄，導致研究結論的外部效度較差，后續(xù)研究需要擴大樣本范圍。其次，本文采用橫向研究范式探討領導-成員交換對員工職業(yè)使命感的影響機制，無法明確兩者前因后果關系。領導-成員交換與職業(yè)使命感間存在雙向關系，后續(xù)可以采用縱向研究。最后，除自主需要外，高質量領導-成員交換滿足員工歸屬需要和勝任需要。未來研究可以這條主線，關注組織認同、組織承諾、自我效能感和心理彈性等變量在領導-成員交換與職業(yè)使命感間中介作用。

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