價值流分析在A公司環(huán)網(wǎng)柜裝配線的應(yīng)用

王天爍++尹紅

摘要：運用價值流圖分析技術(shù)，根據(jù)實際生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，針對A公司環(huán)網(wǎng)柜產(chǎn)線的生產(chǎn)現(xiàn)狀，繪制出價值流圖的現(xiàn)狀圖，從工藝流程、員工操作等方面進行著手，運用精益生產(chǎn)5W1H等方法分析，找出產(chǎn)線問題，提出有用的改進措施。獲取改進后的數(shù)據(jù)，與改進前比較，添加或刪減價值流圖中的圖標(biāo)項，繪制價值流圖未來圖。提出了價值流圖與精益生產(chǎn)相結(jié)合的思想，最終達(dá)到了提高生產(chǎn)效率，縮短生產(chǎn)周期的目的。

Abstract： According to the actual production statistics， summed up the production status of A company's ring network cabinet production line， according to this plot， draw the status chart of the production line value stream chart. From the process flow， employee operation and other aspects， using the lean production 5W1H method analysis， find out the production line problem， and put forward useful improvement measures. Get the improved data， add or subtract the icon items in the value flow graph， to draw the future diagram of the value flow chart. Put forward the idea of combining the value flow chart with lean production， which can improve the production efficiency and shorten the production cycle.

關(guān)鍵詞：價值流；精益生產(chǎn)；工業(yè)工程；改善

Key words： value stream；lean production；industrial engineering；improvement

中圖分類號：F273 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）02-0222-03

0 引言

本論文來源于對A公司的工作研究。該公司是國家電網(wǎng)下屬上市公司，針對價值流管理工作研究，經(jīng)本文研究發(fā)現(xiàn)其生產(chǎn)過程中存在相當(dāng)多的不增值現(xiàn)象，便提出了以價值流圖分析技術(shù)為手段，以精益生產(chǎn)模式中存在的問題為輔助，并通過運用基礎(chǔ)工業(yè)工程相關(guān)的手段進行分析和改善，將改善結(jié)果和之前進行對比，評價有效后，繪制價值流未來圖。

1 生產(chǎn)現(xiàn)狀

該生產(chǎn)流程包括清洗烘干、單元組裝、焊接等11項步驟，零部件在所有工序間均為由上向下順序流動。繪制價值流圖需要以下幾個關(guān)鍵數(shù)據(jù)：①可利用性，也就是可利用生產(chǎn)時間S=T-t。②給出的轉(zhuǎn)換時間是兩個班組交接班所花費的轉(zhuǎn)換時間。③正常運行效率?？梢酝ㄟ^η= 。④每道工序的實際工作時間。⑤庫存半成品的天數(shù)T= 。

針對該生產(chǎn)線數(shù)據(jù)的整合，參照價值流圖繪制相關(guān)步驟，繪制出價值流圖的現(xiàn)狀圖如圖1所示。

2 工藝流程分析

經(jīng)過觀察和記錄，在焊接檢查工序發(fā)現(xiàn)，造成產(chǎn)品不合格的原因一部分存在于單原件在一開始進入裝配之前，即問題出現(xiàn)在供應(yīng)商，于是改進體現(xiàn)在從源頭，目測方法排除一部分的不合格品。

2.1 單元組裝 因為客戶需要的模塊不同，其組成的單元種類和數(shù)量是不確定的，因此該項工序完全由人工來完成，此處存在著可以改善的地方，如：①加入運輸小車。員工的搬運并不產(chǎn)生附加價值，此工序完成后的運輸，用加裝傳送帶或者自動運輸小車的方式運輸，小車要具有可以根據(jù)現(xiàn)場高低不同可以調(diào)節(jié)升降，使得搬運人員不需要彎腰或者做抬高胳膊的動作，減少不必要動作。②分批投料。從現(xiàn)狀圖可知，在單元裝配環(huán)節(jié)有大量產(chǎn)品堆放，通過5W1H原則進行原因的調(diào)查。5W1H的提問技術(shù)即從What、Where、When、Who、How，分別就有無更好的成就、更合適的地方、時間、人、方法向現(xiàn)場工作人員進行提問。

調(diào)查之后發(fā)現(xiàn)，其原因在于該道工序進行的是批量的模塊組裝，要等到一定批量單元全部烘干之后，才開始組裝。前道工序流出的單元是隨機的，不等大部分單元都清洗出來可能會出現(xiàn)產(chǎn)線中斷現(xiàn)象。小組討論讓投料工人在清洗之前就根據(jù)進貨單挑選好各種不同類型的單元，相同數(shù)量均勻投料，便可成批清洗，從而減少大量的庫存。

2.2 總裝工位 總裝工位存在過多待安裝的半成品。前道工序底座安裝之后，需要等待加固膠水完全干透，存在半成品平均等待470分鐘，同時違背了精益生產(chǎn)和5S管理原則。經(jīng)討論，增進一個廉價加熱烘干設(shè)備，加快膠水的凝結(jié)，后測得時間縮短一半至15分鐘，一方面可以減少庫存，另一方面也可削減工序的CT時間。

2.3 終檢 終檢環(huán)節(jié)占用了30m空間，用來堆積待檢產(chǎn)品10個一組來檢驗。經(jīng)小組討論在發(fā)運處設(shè)置一個看板系統(tǒng)，由“推”式生產(chǎn)變?yōu)椤袄笔缴a(chǎn)。通道為空時，便向前道工序發(fā)出加工指令。

3 員工操作分析

3.1 裝控制閥 裝控制閥的時候，上道工序距離該工位為4m的距離，這個距離可以設(shè)置一個傳送帶來代替人工，成本為自動傳送帶>人工>手動，最終選擇一臺手動傳送帶。

3.2 鎧裝底座 在柜體下部安裝底座需要柜體吊起，工人在下面仰起頭，抬起胳膊去擰底座上的螺絲，違背了基礎(chǔ)工業(yè)工程工作研究中的動作經(jīng)濟原則，通過對工人的動作分析，讓工人躺在平板車上，這時的柜體只需吊起很低的高度（高過躺下的工人即可）便可以完成安裝底部螺絲的工作，減少吊起高度，節(jié)省工作時間。endprint

3.3 總裝 總裝工序要對基本成型的柜體進行接線和柜體外部箱體的安裝，CT時間達(dá)90分鐘，是改善的目標(biāo)所在，該道工序接線和裝箱體耗費的時間都比較長，技術(shù)方面很難有所改進，選擇通過增加人工方法來縮短加工時間，將此前傳送帶替代的4名員工調(diào)來，改進后由原來兩組每組4人增加為3組，平均CT時間將減少33%。

4 改善結(jié)果及分析

經(jīng)過一段時間和企業(yè)精益生產(chǎn)部門推行改進，測量改進后的實際生產(chǎn)數(shù)據(jù)如下：

4.1 工藝流程 在生產(chǎn)的最初，公司進行每月一次預(yù)測信息，每周一次訂單安排，改造信息流后時間節(jié)省了28.6%。產(chǎn)品的生產(chǎn)周期縮短一半。增值時間占比從17.2%提升至22.6%。操作方面結(jié)果如下：

①清洗工位。清洗工序之前，由于改進后改為不同種類的部件單元均勻的加入清洗機器中，烘干之后出來的單元是均勻的，可以直接進行單元組裝，消滅大量庫存現(xiàn)象。

②終檢。通過設(shè)置一個容量為10臺的FIFO通道，工位的長度由30m降低為10m。

4.2 員工操作 ①鎧裝底座。員工站立式工作改進為平躺式，加工周期減少8分鐘。②總裝工序。加入烘干設(shè)備，工序的CT時間縮短縮短一半，減少庫存115件。

在繪制未來狀態(tài)圖時，要確定是否需要產(chǎn)成品超市。

A公司對于制造過程能力不具有100%信心，例如終檢出現(xiàn)了產(chǎn)品堆積的問題，需要建立產(chǎn)成品超市作為解決辦法，在未來圖里加入。

依據(jù)精益小組改進后數(shù)據(jù)，繪制出價值流圖的未來圖，如圖2所示。

5 總結(jié)

本論文在價值流繪制分析的基礎(chǔ)上，通過智能制造、工業(yè)工程相關(guān)知識，獲得新的生產(chǎn)流程，并引入精益生產(chǎn)思想，實現(xiàn)一個流的生產(chǎn)，以及縮短了訂貨的周期，最終畫出一張改善的未來狀態(tài)圖。文章主要針對A公司環(huán)網(wǎng)柜裝配生產(chǎn)線生產(chǎn)進行分析與改進，運用 “5W1H”、“ECRS”等分析方法，實現(xiàn)了問題根源的探究，為國內(nèi)外電力通訊等行業(yè)生產(chǎn)提供參考。

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