我國股權激勵方案分析研究

商勇 佘正昊

【摘 要】風風雨雨30年，華為通訊不斷茁壯成長，這與它實施了正確的股權激勵方案密不可分。本文從實施目標、實施內容和實施效果三個方面對華為通訊的股權激勵方案進行了研究，同時與中興通訊的股權激勵方案進行對比，從而探討了股權激勵方案在我國存在的問題并提出了相應的解決對策。

【關鍵詞】華為通訊；股權激勵；方案研究

華為通訊是一家生產(chǎn)和銷售通訊設備的民營通訊企業(yè)，1987年成立，2016年8月，華為以年收入3950.09億榮登民營公司500強的榜首，世界500強中位列129。如今的華為已經(jīng)成為當之無愧的通訊界第一，在全球范圍內都有深遠影響。華為通訊一路走來30多年，經(jīng)歷過一系列的困難和挫折，但是它不僅沒有被打倒反而不斷的成長和壯大，它所取得的優(yōu)異成績和實施了良好的股權激勵制度密不可分。

一、不同時期華為的激勵方式與效果

（1）創(chuàng)業(yè)期：華為初創(chuàng)時，是一個規(guī)模很小的小公司，所以公司的業(yè)績并不好，加上沒有國家的技術扶持，很難在通信市場上立足。成立初期的華為無論是在銷售收入還是在凈利潤方面都與同行業(yè)相差甚遠，1990年，華為首次提議內部籌集資金、職工持有股份。使用這種激勵措施讓員工產(chǎn)生了極大的心理慰藉，勤勤懇懇的為提高公司業(yè)績努力。而實施了員工持股計劃后逐漸縮小了與同行業(yè)的差距，收入甚至超過了同行業(yè)平均水平。

（2）網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫期：這一年的激勵制度從固定的股票分紅變成虛擬受限，從普惠大眾到重點激勵，可以說是華為股權激勵制度的一次小小改革。華為實施虛擬受限股的具體政策：一、一元一股的長期股票新職員不會享有；二、老職員的股票被期權慢慢取代；三、本公司凈資產(chǎn)的增值收益取代了固定分紅成為職工獲得利益最多的部分。實施效果上，在當前時期其他通訊公司收入和利潤下降的時候，實行了股權激勵的華為收入不降反而呈現(xiàn)小幅度增長。

（3）非典時期：為了解決內憂外患，華為實施了鎖定期為3年的配股，進而使得華為在此期間利潤由38億突增為91.15億元，遠超行業(yè)平均水平。

（4）金融危機期：為了消除員工對金融危機的惶恐，華為以吸引新人才為主要激勵目標。華為推行了所謂的“飽和分配股票”的舉措，每一級別有每一級別對應的持股數(shù)量這次的方案實施面向全體員工吸引了更多人才加入華為通訊。使得此間收入額翻了近一倍。且不僅留住老員工，也吸引更多的青年骨干加入。

二、華為與中興股權激勵對比分析

（1）激勵方式對比分析

1.股權激勵對象：華為將工作滿一年的員工作為激勵對象，而中興卻只選擇大股東和骨干人員作為激勵對象，由此可以看出華為的做法更能刺激員工的工作積極性。

2.股權激勵規(guī)模：2006中興的股權激勵對象總人數(shù)為2329人，占公司總人數(shù)的4.8%，在2013年，中興的股權激勵人數(shù)為1531人，占公司總人數(shù)的2.1%，而華為在同年的股權激勵人數(shù)高達7.6萬，占公司總人數(shù)的52%。根據(jù)以上數(shù)據(jù)來看，在股權激勵的規(guī)模上華為遠遠高于中興。

（2）財務數(shù)據(jù)對比分析：根據(jù)財務統(tǒng)計數(shù)據(jù)，列出了從08～13年華為與中興的銷售對比數(shù)據(jù)圖4-1和華為與中興的凈利潤對比圖4-2。

由上面的兩張圖我們可以看出中興通訊的收入在第一次實施股權激勵方案后的4年里，銷售收入雖然是上漲趨勢，但是比較緩慢，而且從2011年開始，出現(xiàn)了銷售收入下跌的趨勢，而同期的華為通過4次股權激勵的實施，銷售收入穩(wěn)健增長。相比之下，中興通訊凈利潤的漲幅就不明顯，甚至在2012年出現(xiàn)虧損，但華為通訊整體仍是上升趨勢。

三、我國公司股權激勵存在的問題

（1）公司治理結構問題：當今國內公司的內部管理結構主要包括股東大會、董事會、監(jiān)事會和管理人員。事實上，公司的高層管理者掌握著決策權，而股東和其他機構不能實現(xiàn)它們的作用。這種不完善的內部治理結構不利于股權激勵的實施，甚至可能導致一系列嚴重后果。

（2）股權激勵指標的確定問題：當前我國股權激勵制度面臨的最大的問題是怎樣合理的設計激勵方案。一般設計中包括兩類指標，第一類是公司層面的考核指標，如財務指標；第二類是個人層面的指標，如學習能力等。然而我國現(xiàn)有的法律法規(guī)并未明確規(guī)定選擇何種指標，所以每個公司的選擇不盡相同。

（3）經(jīng)理人市場問題：眾多資料顯示，國有持股較低的公司實行股權激勵制度的效應高于持股較高的公司。其原因是國有上市公司大多數(shù)管理人員是通過公司或政府直接任命，往往造成任命不合理，最終導致惡果。

四、解決對策

（1）完善公司的治理結構：良好的治理結構是激勵計劃成功的首要因素，為了使公司內部結構更加健全促進公司的健康發(fā)展，股東們要肩負起責任，保證內部控制制度的完備。同時要讓董事會和監(jiān)事會真正行使監(jiān)督權，具有監(jiān)督和彈劾內部管理人員違規(guī)行為的權利。

（2）選擇合適的考核指標：評價指標不僅要符合公司的實際情況，而且要針對不同時期的不同問題進行處理，不能生搬硬套，確定符合行業(yè)特點的評價指標是非常必要的，只有這樣才能充分發(fā)揮股權激勵制度的作用。

（3）完善經(jīng)理人市場的建設：高度敬業(yè)、自律、高素質的職業(yè)經(jīng)理人對公司股權激勵方案的施行有舉足輕重的作用。完備的經(jīng)理人市場可以推動激勵方案的推行。一方面，公司應選擇有經(jīng)驗、高技能的管理者來管理公司，促進公司發(fā)展。另一方面公司還應給與員工自主選擇的空間，充分調動員工積極性。

（4）完善相關的法律法規(guī)：證券市場的完善離不開相關法律條文，這些法條的制定給股權激勵的施行掃除了障礙，但時代是不斷發(fā)展的，因此法律法規(guī)也要做到與時俱進。

【參考文獻】

[1]李增泉.激勵機制與公司績效一項基于上市公司的實證研究[J].會計研究，2000 （1）：24-32.

[2]劉國亮，王加勝.上市公司股權結構、激勵制度及績效的實證研究[J].經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理，2000 （5）：40-45.

[3] M. E. Haire. Modern organization theory[M].John Wiley&Sons;，1959.

[4]Jensen M. C. and W. H. Meckling， Theory of the Firm： Managerial Behavior Agency Costs and ownership Structure. Journal of Financial Economics， October.1976