我國海外并購中財(cái)務(wù)整合研究

韓榮國

【摘 要】近年來，海外并購的熱潮在中國愈演愈烈。盡管海外并購的數(shù)量不斷增多，但成功的比率卻鮮有提高。經(jīng)濟(jì)全球化背景下，海外并購是大勢所趨，而對海外并購問題的研究也成了國內(nèi)外學(xué)者關(guān)注的一大重點(diǎn)。財(cái)務(wù)整合是決定海外并購成功與否的關(guān)鍵因素。因此，本文通過案例研究，分析了財(cái)務(wù)整合的重要意義和基本模式，研究企業(yè)在并購整合過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提出了應(yīng)對策略，以期能夠?yàn)槲覈Ｍ獠①徹?cái)務(wù)整合提供幫助。

【關(guān)鍵詞】海外并購；財(cái)務(wù)整合；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

經(jīng)濟(jì)全球化背景下，海外并購成了大勢所趨。通過海外并購，并購企業(yè)不僅可以獲得規(guī)模效應(yīng)、學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的管理理念、提高市場占有率、分散投資風(fēng)險(xiǎn)，還可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略和多元化管理、提高全球范圍內(nèi)的知名度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。近年來，我國國內(nèi)比較知名的海外并購案例包括：聯(lián)想完成了29.1億美元對摩托羅拉移動以及23億美元對IBM低端服務(wù)器業(yè)務(wù)的并購，復(fù)星國際完成了對ESS和R oc Oil并購，惠而浦以總額5.553億美元并購了榮事達(dá)等等。然而，受地理因素、文化環(huán)境、法律制度等各種因素的影響，海外并購居高不下的失敗率也讓很多企業(yè)望而生畏。而越來越多的研究表明，海外并購后的財(cái)務(wù)整合是決定海外并購成功與否的關(guān)鍵因素。我國企業(yè)海外并購起步比較晚，學(xué)術(shù)界對企業(yè)的海外并購，特別是并購后的財(cái)務(wù)整合研究尚處于起步階段。在此，也希望本文的一些觀點(diǎn)和建議能夠?yàn)槲覈暮Ｍ獠①徱约柏?cái)務(wù)整合活動提供一些指導(dǎo)和幫助。

一、海外并購財(cái)務(wù)整合分析

（一）概念分析

在并購中，整合的含義指對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行優(yōu)化組合和再造，從而使目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)增值，企業(yè)中的各種資源能夠得到有效配置和充分利用，在海外并購的背景下，整合主要是為實(shí)現(xiàn)國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)資源的融合、相互借鑒和學(xué)習(xí)，從而創(chuàng)造出新的價(jià)值。而其中財(cái)務(wù)整合是指利用特定的財(cái)務(wù)手段，并購方對被并購方的財(cái)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)資源、財(cái)務(wù)管理制度、會計(jì)核算體系、業(yè)績考核評估體系等的統(tǒng)一管理和監(jiān)控，從而達(dá)到更加協(xié)調(diào)和合理的財(cái)務(wù)運(yùn)作的目標(biāo)，使得二者財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)能夠相互融合、適應(yīng)。

（二）意義分析

企業(yè)之間的并購最終是為了達(dá)到“1+1>2”的目標(biāo)，即充分發(fā)揮整合所帶來的各種正面效應(yīng)。有效的財(cái)務(wù)整合指在并購后實(shí)施財(cái)務(wù)整合可以幫助企業(yè)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性效果和后續(xù)持續(xù)女深遠(yuǎn)的實(shí)質(zhì)性影響，并且使得并購整合總體戰(zhàn)略的完成能夠得到最大化的保障和促進(jìn)，最終推動企業(yè)整合之后的長期協(xié)調(diào)發(fā)展。文化整合、資源整合、管理整合能夠順利完成的前提保障是企業(yè)可以實(shí)施有效的財(cái)務(wù)整合。

1）有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的取得。并購后，并購方融合了被并購方的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)并購方可以獲得規(guī)模效益、提高市場份額、增加自身的競爭實(shí)力。而財(cái)務(wù)整合可以優(yōu)化資源配置，提高資源利用率，能夠確保企業(yè)在并購后長期穩(wěn)定的增長、保持不斷的發(fā)展創(chuàng)造力和企業(yè)競爭力，最終為取得企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)提供保障。2）有利于并購方實(shí)現(xiàn)預(yù)期的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。并購整合的理論基礎(chǔ)其中一項(xiàng)即為協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)是由德國物理學(xué)家赫爾曼哈肯提出的，指企業(yè)并購后競爭力增強(qiáng)，并購后公司的業(yè)績比兩個(gè)公司獨(dú)立存在時(shí)的預(yù)期業(yè)績高。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)可以幫助企業(yè)在財(cái)務(wù)方面帶來收益，如財(cái)務(wù)能力提高、合理避稅，而充分發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)則是財(cái)務(wù)整合能夠順利完成。3）有利于并購方對被并購方實(shí)施有效的控制。并購后，并購方需要對被并購方各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施控制，如采購、生產(chǎn)、銷售等。而對一個(gè)企業(yè)來說，最重要的部分即為財(cái)務(wù)，在實(shí)施財(cái)務(wù)整合的過程中，實(shí)現(xiàn)了對被并購方會計(jì)核算體系、企業(yè)資金資產(chǎn)等的統(tǒng)一管理與控制，強(qiáng)化了對被并購企業(yè)的控制，從而可以最大限度地獲取經(jīng)營效益。4）有利于并購后資源的有效配置。企業(yè)內(nèi)部資源的配置和利用依賴于一定的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并購后對財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行整合，確定新的統(tǒng)一的財(cái)務(wù)指標(biāo)，這不僅有利于保證財(cái)務(wù)活動的效率，而且保證了內(nèi)部資源配置的效率。

二、財(cái)務(wù)整合模式選擇

并購整合的模式參照并購方和被并購方財(cái)務(wù)體制改變程度在理論上可以分為四種：保留式、促進(jìn)式、移植式、融合式。由于實(shí)際并購發(fā)生過中，促進(jìn)式很少發(fā)生，且不符合實(shí)際情況，因此這種模式只存在于理論中。

（一）保留式整合模式

保留式整合模式適用于并購方和被并購方各自都擁有比較完善的財(cái)務(wù)制度體系并且業(yè)務(wù)相關(guān)程度不高，并購?fù)瓿珊?，并購雙方的財(cái)務(wù)控制體系基本保留，在原有的基礎(chǔ)上保持相對的獨(dú)立性，但是在保持相對獨(dú)立的基礎(chǔ)上，并購企業(yè)仍需要考慮對被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督。

（二）移植式

移植式是指將并購方的財(cái)務(wù)管理體系全部的移植到被并購企業(yè)中去。這種模式主要適用于并購企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系較強(qiáng)勢而被并購企業(yè)財(cái)務(wù)制度體系較弱勢或者存在重大缺陷，一般同時(shí)并購多家企業(yè)為了提高財(cái)務(wù)整合的效率，通常會采用這種模式。

（三）融合式

融合式主要普遍存在縱向跨國戰(zhàn)略并購和混合跨國戰(zhàn)略并購，指并購企業(yè)和被并購企業(yè)在雙方財(cái)務(wù)制度管理體系較完善的情況下，相互學(xué)習(xí)、相互借鑒、相互融合，最終形成一個(gè)新的財(cái)務(wù)管理體系。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是，循序漸進(jìn)，雙方財(cái)務(wù)體系相互滲透、相互完善，避免了快速移植模式帶來的并購失敗。

企業(yè)在并購后財(cái)務(wù)整合活動中，應(yīng)該根據(jù)自身實(shí)際情況，分析采用合適的財(cái)務(wù)整合模式。在模式選擇上并非一成不變，生搬硬套，有時(shí)需要根據(jù)需要做出適應(yīng)性調(diào)整。

三、財(cái)務(wù)整合過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識別

財(cái)務(wù)整合過程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾種：

（一）財(cái)務(wù)目標(biāo)融合風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)目標(biāo)是并購后企業(yè)財(cái)務(wù)管理發(fā)展方向和企業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)展基本目標(biāo)，如果財(cái)務(wù)目標(biāo)不能很好的融合，將會影響企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)營一體化和財(cái)務(wù)活動一體化。特別是在海外并購的大背景之下，各國的歷史、文化都存在差異，產(chǎn)生了不同的企業(yè)文化和精神，進(jìn)而使得財(cái)務(wù)目標(biāo)存在巨大的差異。endprint

（二）數(shù)據(jù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)

在企業(yè)中都會用到大型財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，并購后的財(cái)務(wù)整合也是對數(shù)據(jù)系統(tǒng)整合。一般數(shù)據(jù)系統(tǒng)都要求轉(zhuǎn)換成并購方系統(tǒng)，由于數(shù)據(jù)系統(tǒng)龐大、整合復(fù)雜，一旦出現(xiàn)兼容問題或者轉(zhuǎn)換不利都會造成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)混亂、丟失等嚴(yán)重后果。海外并購中的數(shù)據(jù)系統(tǒng)還涉及到不同的語言環(huán)境，存在語言理解上的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）會計(jì)核算體系統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)

會計(jì)核算體系是編制企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的基礎(chǔ)，因此統(tǒng)一的會計(jì)核算方法和口徑，使得財(cái)務(wù)報(bào)表具有統(tǒng)一性和可比性，保障了企業(yè)后續(xù)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管理。海外并購，涉及的被并購企業(yè)主要處于國外，并不適用中國實(shí)行的會計(jì)準(zhǔn)則，以不同會計(jì)核算體系編制出來的財(cái)務(wù)報(bào)表無法提供具有可比性的數(shù)據(jù)。

（四）資金管理風(fēng)險(xiǎn)

資金問題一直貫穿于并購過程中。前期，企業(yè)主要面臨融資以及資金流轉(zhuǎn)的壓力；并購后，企業(yè)實(shí)施整合活動和維持企業(yè)之后的日常經(jīng)營活動都需要足夠的資金來保障。因此通過一定的方法來控制企業(yè)中資金的流轉(zhuǎn)，將由資金帶來的風(fēng)險(xiǎn)最小化，才能保障財(cái)務(wù)整合的有效進(jìn)行。

（五）財(cái)務(wù)制度整合風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)融合、財(cái)務(wù)管理制度融合是財(cái)務(wù)機(jī)制融合的基本內(nèi)容，其中財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)融合需要以各部門和崗位之間牽制、制衡為原則，使得不同崗位間職責(zé)和分工明確；不同財(cái)務(wù)職能部門從事財(cái)務(wù)活動的行為準(zhǔn)則和執(zhí)行具體業(yè)務(wù)是以財(cái)務(wù)管理制度為指導(dǎo)規(guī)范。財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理機(jī)制的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)人員、機(jī)構(gòu)和制度的融合是財(cái)務(wù)整合的最終目標(biāo)。在海外并購背景下，不同的國家有著不同的經(jīng)濟(jì)政策，并且不同的文化背景造就了不同的企業(yè)管理理念，這使得企業(yè)財(cái)務(wù)制度整合存在重大的風(fēng)險(xiǎn)。

（六）匯率風(fēng)險(xiǎn)

由于海外并購涉及到兩種或兩種以上的貨幣支付，匯率的波動會受到影響，被并購企業(yè)的資產(chǎn)、股票、債權(quán)等價(jià)值會隨之波動，這將直接影響到并購母公司的合并財(cái)務(wù)報(bào)表的金額，并且匯率變化對現(xiàn)金流量的影響是間接的，特別是并購后企業(yè)將面臨較大的資金壓力。

四、海外并購財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施

面對財(cái)務(wù)整合中不可避免的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，海外并購企業(yè)可以通過控制風(fēng)險(xiǎn)的方法，以風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性以及發(fā)生后對企業(yè)經(jīng)營活動以及長期發(fā)展的影響程度為基準(zhǔn)，對可能或者潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類；然后，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)不同的歸屬范圍，以最小化風(fēng)險(xiǎn)影響程度為原則，來決定相對應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，將風(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)可承受范圍內(nèi)。

（一）建立內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)識別系統(tǒng)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貫穿并購活動全程，包括從前期開始的融資，到財(cái)務(wù)整合的現(xiàn)金流動風(fēng)險(xiǎn)和資本結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，因此建立風(fēng)險(xiǎn)識別系統(tǒng)是至關(guān)重要的。這可以幫助企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)立即識別，并對各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類和管理。

（二）完善內(nèi)部控制系統(tǒng)

內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)系密切、關(guān)聯(lián)程度高，風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分是內(nèi)部控制，并且內(nèi)部控制的良好運(yùn)行將會有助于實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性。風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容很重要的一部分依賴于內(nèi)部控制的加強(qiáng)。完善內(nèi)部控制系統(tǒng)可以控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并且使財(cái)務(wù)整合更加有效率。

（三）制定詳細(xì)的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃

財(cái)務(wù)整合計(jì)劃的詳細(xì)程度與是否充分考慮在財(cái)務(wù)整合中可能出現(xiàn)的問題與風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)，并針對可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)核問題，制定相對應(yīng)的解決方案，防患于未然，使得財(cái)務(wù)整合有條不紊的進(jìn)行。越詳細(xì)的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃，越是涉及更多的風(fēng)險(xiǎn)與問題的考量。同時(shí)，在制定詳細(xì)的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃時(shí)，為了更好的實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)，可以針對不同階段的要求和目標(biāo)，將復(fù)雜的財(cái)務(wù)整合分解成多階段多目標(biāo)的任務(wù)，再根據(jù)實(shí)際情況采取適當(dāng)?shù)拇胧?/p>

（四）組建財(cái)務(wù)整合專家團(tuán)隊(duì)

財(cái)務(wù)整合涉及方面廣泛且復(fù)雜，是財(cái)務(wù)管理和信息技術(shù)的高度融合。專業(yè)團(tuán)隊(duì)的存在可以幫助財(cái)務(wù)系統(tǒng)的融合以及數(shù)據(jù)系統(tǒng)的更好遷移，防范財(cái)務(wù)整合方面可能出現(xiàn)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)管理和信息技術(shù)，為財(cái)務(wù)整合的成功進(jìn)行提供了保障。

（五）整合前對財(cái)務(wù)方面的審查

整合前對被并購企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，充分了解和掌握目標(biāo)企業(yè)的各項(xiàng)負(fù)債、資產(chǎn)等情況。通過整合前的審查，并購方可以依靠搜集的財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息展開調(diào)查，將存在的問題反饋給調(diào)查團(tuán)隊(duì)，制定出解決問題的最佳方案。

（六）建立健全匯率風(fēng)險(xiǎn)管理方法

對于匯率風(fēng)險(xiǎn)的管理，在事前企業(yè)需要通過改善內(nèi)部經(jīng)營來進(jìn)行防范，事后利用外匯市場金融資產(chǎn)交易來實(shí)現(xiàn)外匯風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁。并購方在財(cái)務(wù)整合的過程中需要樹立正確的外匯風(fēng)險(xiǎn)防范意識，合理利用套期保值工具對沖外匯風(fēng)險(xiǎn)，分散化經(jīng)營，抵消外匯風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，并購方也要做好內(nèi)部控制，提升企業(yè)自身競爭力。

五、舉例分析海外并購

2010年3月28日，吉利集團(tuán)董事長李書福在瑞典哥德堡，以18億美元與福特汽車公司首席財(cái)務(wù)官Lewis Booth簽署了最終股權(quán)收購協(xié)議，成功收購了沃爾沃轎車公司100%股權(quán)以及包括知識產(chǎn)權(quán)在內(nèi)的相關(guān)資產(chǎn)。

（一）面臨的問題

1）資金壓力。并購過程中以及整合中，企業(yè)普遍面臨著資金的壓力，吉利以18億美元收購了沃爾沃，其中包括16億現(xiàn)金以及2億美金的票據(jù)，并且沃爾沃一直處于虧損狀態(tài)，這對并購后財(cái)務(wù)整合成功有著極大的要求，如何實(shí)施有效的財(cái)務(wù)整合，對并購后沃爾沃以及吉利集團(tuán)長久發(fā)展影響重大。

2）財(cái)務(wù)人員整合與管理。沃爾沃中財(cái)務(wù)人員基本為非中國人，并購后財(cái)務(wù)人員的整合可能要面臨管理上的文化差異、以及對中國會計(jì)系統(tǒng)體系、財(cái)務(wù)制度缺乏深入了解。中國民營企業(yè)在面對國際化企業(yè)時(shí)，財(cái)務(wù)人員往往缺乏處理分析復(fù)雜信息的能力，吉利集團(tuán)財(cái)務(wù)缺少處理國際化業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)。

3）不同的會計(jì)核算體系和財(cái)務(wù)制度。吉利和沃爾沃，一個(gè)是中國的企業(yè)，一個(gè)是瑞典的企業(yè)，二者顯而易見使用的是不同國家的會計(jì)準(zhǔn)則：吉利使用的是2007年1月1日開始執(zhí)行的、由前一年財(cái)政部制定的中國的會計(jì)準(zhǔn)則；而沃爾沃實(shí)行的是國際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則第八號。這兩種會計(jì)準(zhǔn)則不管在內(nèi)容、整體的定位還是計(jì)量等各個(gè)方面都存在一定程度上的不一樣。吉利和沃爾沃面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)之一就是不同的會計(jì)制度應(yīng)用所帶來的財(cái)務(wù)整合上不兼容的問題，財(cái)務(wù)整合需要更多關(guān)注細(xì)節(jié)。讓吉利與沃爾沃在財(cái)務(wù)報(bào)表形式和項(xiàng)目上逐漸趨同至統(tǒng)一，使會計(jì)信息使用者的需要得到充分的滿足。

（二）整合策略借鑒

1）優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。由于沃爾沃在并購前三年處于連續(xù)虧損狀態(tài)，并且并購吉利需要足夠的資金支持并購過程，所以并購后整合的首要任務(wù)是對企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行整體規(guī)劃，讓企業(yè)雙方的負(fù)債和資產(chǎn)保持一個(gè)合理的比例。并購后，吉利集團(tuán)將沃爾沃負(fù)債和資產(chǎn)進(jìn)行徹底清查和評估，剝離不良資產(chǎn)、盤活資產(chǎn)、及時(shí)回籠資金、清理往來賬款，關(guān)注企業(yè)融資控制和管理。2）對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行素質(zhì)建設(shè)。吉利收購沃爾沃之后，堅(jiān)持“沃人治沃”原則，實(shí)施吉利與沃爾沃分開管理政策，保留沃爾沃高層管理團(tuán)隊(duì)，給予沃爾沃充分的自治權(quán)。而對于財(cái)務(wù)方面，在保留原有財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上，實(shí)施適應(yīng)性改變，增派中方人員學(xué)習(xí)了解被并購方的財(cái)務(wù)制度以及會計(jì)核算體系。在重要的財(cái)務(wù)職位上進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范和監(jiān)控，使并購方充分了解掌控被并購方財(cái)務(wù)關(guān)鍵因素。為此吉利還引進(jìn)了復(fù)合型及業(yè)務(wù)性人才培養(yǎng)模式，同時(shí)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)，由垂直化向扁平化發(fā)展。3）建立集團(tuán)財(cái)務(wù)體制。建立集團(tuán)財(cái)務(wù)體制是集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行財(cái)務(wù)整合的重中之重，其中包括對項(xiàng)目資金進(jìn)行嚴(yán)格管理、對各項(xiàng)資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督，嚴(yán)格控制資金流向、建立預(yù)算的編制和財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系，從財(cái)務(wù)規(guī)定及制度上對沃爾沃實(shí)施監(jiān)督并進(jìn)行有效控制。為了及時(shí)掌握子公司的經(jīng)營成果，吉利將各子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表項(xiàng)目進(jìn)行橫向及縱向?qū)Ρ取?/p>

（浙江龍翔大廈有限公司，浙江 杭州310006）

參考文獻(xiàn)：

[1]魏光洪.企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合問題分析[J].財(cái)會金融，2015，146-147.

[2]于浩洲.有效財(cái)務(wù)整合的風(fēng)險(xiǎn)管理[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2015.

[3]繆潔.并購后集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)整合問題研究.上海：上海交通大學(xué).2009.

[4]王亞影.基于吉利并購沃爾沃海外并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與防范[J].會計(jì)之友，2014年第14期.74～76.

[5]Alexandra Reed Lajoux.并購的藝術(shù)，整合.第一版.北京：中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社.2001，4-8.endprint