港口生產(chǎn)部門班組積分制績效管理體系探索與實踐

葛平梅

摘要 黃驊港是神華集團煤炭主力下水港，生產(chǎn)部門作為公司的基層管理單位，負責整個煤炭翻、堆、取、裝等各環(huán)節(jié)生產(chǎn)作業(yè)，以及轄區(qū)內(nèi)安全管控、質(zhì)量管理、設備管理等諸多基礎性工作，工作內(nèi)容點多面廣。如何向管理要效益，設計科學合理的績效管理體系，公平公正對班組和員工個人的工作業(yè)績進行考核評價，全方位促進部門業(yè)績提升是生產(chǎn)部門管理工作的重點。經(jīng)過一年多的探索與實踐，s部逐步建立完善了以目標管理為導向，組織架構(gòu)為基礎，制度建設為依托，指標設計為核心，考核評價為手段，運行班組和員工個人為考評主體，全方位覆蓋，全過程跟蹤，全員參與的積分制績效考核管理體系（以下簡稱考核體系），并取得了一定成效，丈中主要對班組考核體系的搭建思路和執(zhí)行方案流程進行簡要概述。

關鍵詞 績效管理 積分制 考核評價 班組建設 標準 體系

一、體系設計背景

（一）工作現(xiàn)狀分析

s部是港務公司主要生產(chǎn)部門之一，負責煤一期翻、堆、取、裝各環(huán)節(jié)生產(chǎn)作業(yè)，以及轄區(qū)內(nèi)安全管控、清潔生產(chǎn)、貨運質(zhì)量、設備管理等基礎性管理工作。作為公司的基層部門，具有崗位人員多，生產(chǎn)任務重，安全壓力大，工作復雜，且又高度重復的特點。

其一，綜合管理較為復雜，點多面廣，主要體現(xiàn)在：

（1）工作戰(zhàn)線長。目前，s部包括4個作業(yè)泊位，17臺裝卸設備，55個堆存垛位，轄區(qū)面積11.5萬平方米，年設計裝船能力3500萬噸。

（2）工作內(nèi)容廣。作為基層部門，除進行正常的裝卸生產(chǎn)組織外，還需要承接各職能部室管理工作的落地執(zhí)行，包括安全管理、清潔生產(chǎn)、貨運質(zhì)量、設備管理、人員管理、黨工團建設等多項工作，內(nèi)容細微、繁雜、覆蓋面廣、綜合性強，可以說公司大部分基礎性工作都需要在基層部門予以落實。

（3）崗位人員多。基層部門是公司人力資源的構(gòu)成主體，s部崗位人員包括：正式員工157人，涉及13個工作崗位；外委人員218人，涉及三個外委單位。

（4）安全壓力大。部門人員數(shù)量和崗位眾多、轄區(qū)面積大，且直接面對基礎操作，崗位之間密切配合、環(huán)環(huán)相扣，需要較強的協(xié)同性。部門管理既要做到內(nèi)部各環(huán)節(jié)安全管控，又要隨時協(xié)調(diào)、處理外界不安全因素的干擾，安全管理壓力大、責任重。

（5）工作時效性強。四班兩運轉(zhuǎn)模式，連續(xù)二十四小時不問斷作業(yè)，指令的產(chǎn)生到結(jié)束要求立刻予以落實，不能拖延，突發(fā)性事件的應急處理要求較為嚴格。

其二，生產(chǎn)運行高度重復，易于標準化，主要體現(xiàn)在：

（1）工作內(nèi)容的周期性重復度較高。

根據(jù)流程化生產(chǎn)運行模式，班組生產(chǎn)組織以晝夜為短周期循環(huán)進行，以月度和年度為中長周期循環(huán)進行。其他各項管理工作則是以月度或年度為周期，循環(huán)往復開展工作。各項工作周而復始，除受客觀因素影響外，周期內(nèi)工作變化量不大。

（2）同類型工作的實施主體較多，重復頻次較高，基礎內(nèi)容的可比性強。

例如公司設立多個基層部門，部門設立多個班組，同工種具有多名員工，都在不同層面上重復實施和完成著同樣的工作內(nèi)容，形成了橫向比較的平臺，有利于基礎數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，為考評標準的設置與推行創(chuàng)造了條件。

（二）部門管理架構(gòu)

s部管理架構(gòu)分為決策、管理、執(zhí)行三個層級，對應隊部、班組、員工三個組織層級。以扁平化管理為基礎追求工作上的高效管理，以適應生產(chǎn)組織過程中的應急處理和提高工作效率。按工作內(nèi)容主要分為生產(chǎn)管理、安全管理、設備管理、綜合內(nèi)務四部分，對應部門管理工作四大主要職責。扁平化組織結(jié)構(gòu)和專業(yè)化工作分工，構(gòu)成部門整個管理框架。

決策層由部門經(jīng)理和專業(yè)組負責人構(gòu)成，負責部門規(guī)章制度的建立、修訂和審議，以及部門內(nèi)部重大事件的處理決議等；管理層包括部門的安全、生產(chǎn)、設備、綜合四個專業(yè)組以及生產(chǎn)運行的四個班組。在管理層，強調(diào)人力資源的優(yōu)化配置，以“服務、指導、管理”為工作核心，以工作服務和業(yè)務指導為主責，以考核管理為輔助，為執(zhí)行層提供良好的工作軟環(huán)境。執(zhí)行層包括部門內(nèi)所有操作崗位員工，強調(diào)以“執(zhí)行、監(jiān)督、反饋”為工作核心，嚴格落實執(zhí)行工作指令，監(jiān)督管理層的工作實施，反饋各種工作信息以暴露部門管理缺陷，優(yōu)化提升。

二、考核體系搭建思路

基于部門管理架構(gòu)和工作實際，s部力求搭建一套以目標管理為導向，部門管理架構(gòu)為基礎，規(guī)章制度為依托，指標設計為核心，考核評價為手段，以運行班組和員工個人為考核主體，全員參與，全方位覆蓋，全過程跟蹤，科學、有效的績效考核管理體系。逐步實現(xiàn)從上到下使公司、部門目標層層分解，由班組、個人分級落實；從下到上，從點到面，力保任務逐級完成，形成上下互動的良性循環(huán)，促進部門管理提升。

（一）體系設計原則：

（1）目標導向原則：考核體系的設計以公司及部門總體目標的實現(xiàn)為方向，并相互對應。

（2）客觀公正原則：力求做到考核指標全面，標準量化，數(shù)據(jù)準確，客觀公正衡量班組及個人對組織的貢獻度。

（3）激勵性原則：考核結(jié)果與班組、員工的績效獎勵、評優(yōu)評先等掛鉤，激發(fā)班組、員工積極性與主動性，促進員工、班組與部門業(yè)績共同提升。

（4）可操作性原則：在保證其它原則的前提下，明晰責任分工，統(tǒng)一管理框架，以積分制管理為方法，做到流程簡單、易于操作，降低管理成本。

（二）體系架構(gòu)：

s部考核體系按考核主體的不同分為運行班組績效考核和員工個人績效考核兩部分，考核對象包括部門四個運行班組和全體員工，考核周期分為月度和年度。

班組考核，以定量考核為主，采用關鍵業(yè)績指標考核方式，包括公司對部門考核指標的承接和分解，以及部門重點工作的指標提煉。月度考核結(jié)果按“432 10”班組排名積分法進行積分累計，作為考核周期內(nèi)優(yōu)秀員工名額的分配依據(jù)，以及對標先進班組的評選依據(jù)。endprint

個人考核，以定量考核和定性考核相結(jié)合的方式進行，定量考核采用關鍵業(yè)績指標考核方式，定性考核采用綜合測評考核方式。考核積分和測評積分，根據(jù)不同考核周期的考核側(cè)重點，加權(quán)合計，提取應用，按個人積分高低作為薪酬分配重要依據(jù)。

三、班組考核方案概述

（一）班組考核內(nèi)容的確定

對班組的考核，按部門主要工作任務分為，安全管理、生產(chǎn)管理、設備管理、班組建設四部分，每部分按考核內(nèi)容的不同分別提煉多個考核指標。在實際工作中，根據(jù)各項指標考核方式的不同，我們又分為數(shù)據(jù)型考核指標和事件型考核指標兩大類，現(xiàn)對兩類指標分別進行簡單說明。

數(shù)據(jù)型考核指標：主要考核對于既定指標的完成情況，例如產(chǎn)量管理、效率管理等，此類考核指標根據(jù)歷史業(yè)務數(shù)據(jù)預先設定指標值，對考核周期內(nèi)實際完成值與指標值進行比較，得出考核分值。事件型考核指標：主要考核單體事件與行為標準是否相符，一般同類事件存在重復性和頻繁性的特征，比如安全違章考核，生產(chǎn)質(zhì)量考核等，根據(jù)違反標準的程度進行相應考核；同時也包括在某些方面表現(xiàn)突出所相應給予的獎勵。

班組考核內(nèi)容簡介：

安全管理：主要考核運行班組安全管控方面的工作情況，例如安全隱患的排查獎勵，違反勞動紀律的處罰通報、體系資料整理等，是事件型指標。

生產(chǎn)管理：包括產(chǎn)量考核、效率考核、質(zhì)量考核三部分，其中產(chǎn)量考核和效率考核，是數(shù)據(jù)型指標，主要是公司對部門考核指標的分解，考查各班組對月度生產(chǎn)指標的完成情況；質(zhì)量考核包括貨運質(zhì)量、雜質(zhì)處理、生產(chǎn)紀錄等，考核方式與安全考核類似，是事件型指標。

設備管理：包括故障率考核、維修管理考核和設備使用考核，其中故障率考核、維修管理考核為數(shù)據(jù)型指標；設備使用考核主要是對設備點檢、急停、超流量等使用過程中的非常規(guī)事件進行考核管理，為事件型指標。

班組建設：包括文化宣傳、班組建設、和諧發(fā)展三部分，文化宣傳對應公司宣傳工作的考核，班組建設包括合理化建議、團隊建設、黨風廉政建設、特殊貢獻獎勵等，兩者皆為事件型指標。

同時，為加強涉及較大安全、穩(wěn)定事件的風險管控，分別設定安全考核和和諧發(fā)展具有一票否決的作用，定義為否決項。

（二）班組考核指標積分計算

每年初，經(jīng)過與運行班組的充分溝通，根據(jù)年度部門績效指標和重點任務，提煉形成s部班組績效考核指標庫，并根據(jù)考核周期內(nèi)工作的重要性以及得分的難易程度設定不同權(quán)重。

為使考核指標的數(shù)據(jù)計算更具科學合理性，在實際操作過程中經(jīng)過不斷的探索修正，我們將考核指標的計算方式分為插值計算、比值計算、累計值計算以及否決項計算四類。

年度得分計算：

班組月度考核得分是進行月度評比的依據(jù)。為降低某月度考核得分過高或過低，對整個年度得分帶來的決定性影響，我們提出“43210班組排名積分法”，即，按月度考核得分進行班組排名，排名第一積分4分，第二名積分3分，第三名積分2分，第四名積分1分，取消資格為0分。年度評比時，以年度積分為首要依據(jù)，在年度積分相等的情況下，參考月度累計考核得分，以此均衡各月份考核，促進班組認真對待每月考核。

四、考核體系順利推行的支持系統(tǒng)

（一）完善的規(guī)章制度是考核體系的重要依托

根據(jù)管理工作的需要，我們在規(guī)章制度建設方面，遵循建立一執(zhí)行一反饋一修訂的原則，先后建立完善了s部《安全考核管理細則》、《生產(chǎn)考核管理細則》、《設備管理考核細則》、《班組建設考核細則》等各項考核規(guī)章制度，即每個考核項目，每個考核指標都能找到相對應的考核條款，確保執(zhí)行有標準，考核有細則，完善的規(guī)章制度是考核體系得以順利推行的重要依托。

（二）精準的考核指標設計是考核體系的關鍵

s部負責港務公司所有塊煤、外輪取裝作業(yè)，此類生產(chǎn)組織效率低，能耗高，生產(chǎn)組織更為復雜。為追求單班利益最大化，班組往往對效率高、風險小、能耗低的流程組織更具積極性，但因此會削弱部門效益和公司效益。在指標設計時，我們注重將指標細化到煤種和泊位，設置不同權(quán)重，從多個角度進行考核，以綜合提高班組績效，促進部門整體績效的提升。同時，在指標數(shù)據(jù)的計算方面，我們充分考慮不同指標的數(shù)據(jù)特性，選取事宜的計算方式，以保證各項指標數(shù)據(jù)的有效度。

（三）高效的信息化手段為考核數(shù)據(jù)提供有力支持

s部績效考核系統(tǒng)涵蓋班組及個人考核指標共計25項，日常記錄，月度、年度匯總評比，僅憑手動計算和匯總，數(shù)據(jù)量大，考核成本高。在工作中，我們充分借助信息化的手段，一方面充分利用生產(chǎn)管控系統(tǒng)，溝通設計與考核指標相對應的數(shù)據(jù)采集流程，實現(xiàn)數(shù)據(jù)型指標的實時查詢；另一方面，利用部門內(nèi)網(wǎng)，在工作流轉(zhuǎn)平臺的基礎上進行信息的采集與匯總，使事件型指標數(shù)據(jù)能夠以月度為周期進行自動采集，高效的信息化手段為考核數(shù)據(jù)的及時可靠提供了有力支持。

五、考核體系運行狀況及展望

s部績效考核推行以來，形成了公司對部門，部門對班組，班組對個人的完整考核體系?？己酥笜藢訉觽鬟f，考核結(jié)果與評優(yōu)評先緊密掛鉤，使班組之間、員工之間，形成你追我趕的良性循環(huán)，有力的推動了部門精細化管理水平的提升，在部門管理中發(fā)揮的作用日益明顯：

（一）有效促進月度、年度目標的完成

s部績效考核是公司考核的分解和延伸，其不僅僅是對結(jié)果的考核，本質(zhì)上是一種管理過程。將年度目標按節(jié)點分解，將組織目標按層級分解，通過過程的控制，督促班組、員工實現(xiàn)短期目標，有效促進部門、公司年度目標的完成。

（二）有利于調(diào)動班組、員工積極性，實現(xiàn)個人、班組、部門多方共贏

通過績效考核，建立以月度獎勵與年度獎勵相結(jié)合，個人獎勵與班組獎勵相結(jié)合，以正向激勵為主，反向約束為輔的激勵機制，有效促進了個人績效、班組績效、部門績效的統(tǒng)一，實現(xiàn)多方共贏。

（三）有利于問題的發(fā)現(xiàn)和挖掘

在實際操作過程中，我們根據(jù)班組的反饋以及考核結(jié)果的異常，不斷發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，通過對考核指標、考核標準、指標權(quán)重、計算方式等的調(diào)整，不斷完善、自我優(yōu)化，以更加貼合實際工作，滿足管理需求。

（四）有利于部門管理水平的提升

績效考核作為部門管理的重要手段，貫穿了價值創(chuàng)造和利益分配兩大核心問題。其指標設計涵蓋部門所有重點工作，考核評價過程涉及部門管理各個環(huán)節(jié)，績效管理工作對部門管理流程和業(yè)務流程的完善以及基礎管理水平的提高起到積極的作用。

六、結(jié)語

積分制績效考核辦法實際上是大數(shù)據(jù)管理在生產(chǎn)運行過程中的具體應用，網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的建立將會極大推動考核體系的發(fā)展，在縮減管理成本、細化數(shù)據(jù)顆粒、提高數(shù)據(jù)準確度、增進考核時效性等方面起到極大的作用。隨著生產(chǎn)數(shù)據(jù)管控系統(tǒng)的日益完善，我們將在后期的考核評價體系中細化員工的個人作業(yè)量、作業(yè)效率等指標，并逐步消除因設備能力不同而造成的差異性。遠期我們設想，每一位職工，每一個班組都將會如賽場上的運動員一樣，隨時隨地的知道自身在考評體系中所處的位置，其優(yōu)勢及短板一目了然，從而促進整個團隊和個人增強工作的積極主動性，激發(fā)潛能，形成揚長補短，互相幫助，拼搏爭先的局面，讓考核的正向激勵成為管理的主導。

績效考核是一項復雜的持續(xù)性工作，與部門管理、生產(chǎn)實際息息相關，我們在部門實際工作的基礎上，做了有益的探索和實踐。同時，隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，我們會進一步調(diào)整和優(yōu)化，使之更加適應部門和公司的發(fā)展。endprint