公立醫(yī)院績效考核現(xiàn)狀及對策淺析

黃芳禮

【摘 要】隨著醫(yī)療改革的推進(jìn)，績效考核成為公立醫(yī)院績效管理中心環(huán)節(jié)。構(gòu)建科學(xué)有效的績效考核體系，是公立醫(yī)院亟待解決的問題。本文以公立醫(yī)院為研究對象，分析了公立醫(yī)院績效考核現(xiàn)狀，并提出有針對性的解決對策。

【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院；績效；平衡計(jì)分卡；考核體系

公立醫(yī)院是保障全民健康的公共事業(yè)單位，具有明顯的公益性，其履行預(yù)防保健治病救人的社會責(zé)任，提供方便、有效的政府指導(dǎo)價(jià)下的衛(wèi)生服務(wù)，并保證全民醫(yī)保下的病患少付費(fèi)、不付費(fèi)享受全民醫(yī)療保障。2016年，隨著藥品全面實(shí)行零差價(jià)政策，在政府對公立醫(yī)院投入逐年減少，且醫(yī)保欠款得不到清償?shù)那樾蜗?，公立醫(yī)院從維持自身運(yùn)轉(zhuǎn)出發(fā)，在兼顧公益的同時(shí)，必須更關(guān)注投入與產(chǎn)出的關(guān)系，以使消耗的資源與勞動力獲得相應(yīng)的補(bǔ)償。各大醫(yī)院開展績效管理，應(yīng)通過績效規(guī)劃、分析、考核等程序規(guī)范員工行為，使其發(fā)揮主觀能動性，保持與醫(yī)院戰(zhàn)略一致。而績效考核是整個(gè)績效管理的有效支撐。

一、公立醫(yī)院績效考核概況

公立醫(yī)院績效考核主要分為兩種考核，第一種以人事管理為目的，主要從“德、能、勤、績、廉”五方面讓員工對自己一年的工作效果、效率作出評價(jià)，由科主任，院領(lǐng)導(dǎo)、評價(jià)小組綜合評議，年度評價(jià)結(jié)果作為年終或下一年度晉升、聘任的依據(jù)。第二種為月度績效，以科室為單位，對科室的經(jīng)濟(jì)管理及成果管理做績效考核。其中經(jīng)濟(jì)管理基于成本核算，對收入支出平衡進(jìn)行考核；成果管理著眼于科室目標(biāo)責(zé)任，對月完成門急診人次，三、四級手術(shù)量，藥占比等進(jìn)行考核。

二、公立醫(yī)院績效考核現(xiàn)狀

1.考核手段基于成本核算，與醫(yī)院公益性相悖

禁止以藥補(bǔ)醫(yī)后，醫(yī)院會損失15%左右的利潤，且每年的財(cái)政撥款只占全院總收入的約10%，甚至更低。政府補(bǔ)償機(jī)制滯后，在強(qiáng)調(diào)醫(yī)院公益性的同時(shí)，醫(yī)院為求得生存，只得依靠節(jié)約成本，增加收入?？剖覟榈玫礁嗟慕Y(jié)余，往往減少一次性材料領(lǐng)用、設(shè)備購置，制約醫(yī)務(wù)人員技術(shù)創(chuàng)新，阻礙新技術(shù)推廣，影響醫(yī)療技術(shù)服務(wù)能力。醫(yī)院采用減少新技術(shù)引進(jìn)等方法，雖然會使科室支出總成本有所降低，但這是以降低醫(yī)療質(zhì)量和增加醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)為代價(jià)的。且單純將成本核算與科室利益、個(gè)人利益掛鉤，趨動了臨床醫(yī)務(wù)人員逐利行為，導(dǎo)致患者因此承擔(dān)高額的醫(yī)療費(fèi)用，與醫(yī)院公益性相違背。

2.重業(yè)績考核，輕個(gè)人工作態(tài)度考核

業(yè)績考核通常是各家醫(yī)院考核的重點(diǎn)，簡單直接，符合按勞分配原則。但這樣的業(yè)績考核不能體現(xiàn)醫(yī)務(wù)工作者的成績，只能考核其創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益。且通常很多醫(yī)院績效施行的目的是為了區(qū)分業(yè)績好壞，作為分配績效工資的依據(jù)?？冃ЧべY發(fā)放完畢，本階段績效考核結(jié)束，在考核中欠缺對個(gè)人工作態(tài)度的考核。通過對工作態(tài)度考可以核引導(dǎo)員工進(jìn)入良好的工作狀態(tài)，使其充分發(fā)揮工作能力，最大程度地創(chuàng)造優(yōu)異工作業(yè)績。因缺乏對個(gè)人工作態(tài)度考核數(shù)據(jù)，管理層往往會忽視業(yè)績考核過程中暴露出來的個(gè)人績效瓶頸、患者就診感受、醫(yī)務(wù)工作者團(tuán)隊(duì)合作等問題。

3.員工對績效考核缺乏認(rèn)識，考核結(jié)果缺少反饋機(jī)制

醫(yī)院績效考核的目標(biāo)是提高醫(yī)院整體效率和績效水平。績效考核細(xì)化分解到個(gè)人，會使全員把精力投入到實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略。目前大多醫(yī)院績效考核管理雖然有至上而下的考核，但缺乏層級間溝通，醫(yī)務(wù)人員對考核目的缺乏清醒認(rèn)識，僅認(rèn)為是收入再分配的手段，制約了主觀能動性的發(fā)揮，成為績效考核的被動接受者。管理層對績效考核結(jié)果反饋意識淡薄，不愿意花時(shí)間做及時(shí)具體的反饋。對員工而言，其對自己在工作中的表現(xiàn)沒有正確認(rèn)識，修正工作無從做起，且溝通的缺乏使員工缺少在績效考核過程中對考核系統(tǒng)缺陷提出建議的機(jī)會。

三、公立醫(yī)院績效考核的改進(jìn)建議

1.依據(jù)平衡計(jì)分卡指導(dǎo)考核指標(biāo)

考核方向體現(xiàn)管理層的意圖及醫(yī)院的戰(zhàn)略，應(yīng)改變僅以經(jīng)濟(jì)效益為導(dǎo)向的考核制度，從反映醫(yī)院運(yùn)營能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)，考核服務(wù)質(zhì)量、樹立醫(yī)院形象的患者層面，給病人提供優(yōu)質(zhì)、便捷服務(wù)的業(yè)務(wù)內(nèi)部流程層面，及保障醫(yī)院人才隊(duì)伍建設(shè)的學(xué)習(xí)成長層面，構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡的公立醫(yī)院績效考核體系。

（1）財(cái)務(wù)層面。公立醫(yī)院的公益性決定了其不能僅把目標(biāo)定位在追求經(jīng)濟(jì)效益上，但運(yùn)營消耗的資源應(yīng)得到相應(yīng)的補(bǔ)償。所以，財(cái)務(wù)指標(biāo)是平衡計(jì)分卡績效考核的基礎(chǔ)。指標(biāo)主要從結(jié)余和風(fēng)險(xiǎn)管理能力、資產(chǎn)運(yùn)營、成本控制三方面構(gòu)建。醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入水平、醫(yī)療資源的耗費(fèi)及整體運(yùn)營成果，關(guān)系到醫(yī)院的生存。因此，結(jié)余和風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)以業(yè)務(wù)收支結(jié)余、資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率三項(xiàng)指標(biāo)反映。資金的周轉(zhuǎn)狀況與醫(yī)院“供”，“銷”運(yùn)營環(huán)節(jié)密切相關(guān)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響醫(yī)院有效運(yùn)營。因此應(yīng)把應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率納入財(cái)務(wù)指標(biāo)考核。為病患提供優(yōu)質(zhì)、可負(fù)擔(dān)的醫(yī)療服務(wù)是醫(yī)院的職責(zé)，降低每門診（住院）人次支出，把每門診（住院）收入成本率控制在一定范圍是這一目標(biāo)可及性的保障。成本控制指標(biāo)主要從每門診（住院）收入、支出及每門診（住院）收入成本率著手。

（2）患者層面。平衡計(jì)分卡顧客維度的運(yùn)用主要解決在競爭激烈的市場中如何留住患者的問題，因此顧客的保有率和滿意度考核顯得尤為重要。應(yīng)主要從服務(wù)水平、社會形象這兩方面對此進(jìn)行考核。當(dāng)患者對醫(yī)院提供有效的、經(jīng)濟(jì)的醫(yī)療服務(wù)滿意時(shí)，才會再次或推薦親朋就診。所以在進(jìn)行考核服務(wù)水平指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)可以從患者到醫(yī)護(hù)兩個(gè)方面進(jìn)行設(shè)計(jì)。患者方面可以考核病人滿意度、門急診人次、住院人次、出院隨訪率、投拆率等指標(biāo)。醫(yī)護(hù)方面主要考察其診療結(jié)果評價(jià)、隨訪評價(jià)、就醫(yī)效率評價(jià)。

（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流層面。醫(yī)院質(zhì)量關(guān)系到醫(yī)院的發(fā)展，影響各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)及患者滿意度。醫(yī)院應(yīng)降低效益指標(biāo)在科室考核的作用，加大醫(yī)療質(zhì)量檢查結(jié)果在績效考核中的權(quán)重，因此，內(nèi)部服務(wù)流程目標(biāo)應(yīng)定為改善業(yè)務(wù)流程，提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量。指標(biāo)設(shè)計(jì)主要針對治療和護(hù)理質(zhì)量、醫(yī)院間戰(zhàn)略合作、工作流程簡化與銜接三方面。具體而言，衡量醫(yī)護(hù)治療和護(hù)理質(zhì)量包括：醫(yī)療差錯(cuò)減少率、治愈率、環(huán)節(jié)病歷檢查合格率、核心制度檢查合格率。醫(yī)院戰(zhàn)略合作主要包括：雙向轉(zhuǎn)診數(shù)量、新增社區(qū)合作項(xiàng)目數(shù)量。工作流程簡化與銜接考核指標(biāo)包括：優(yōu)化流程數(shù)量、患者就醫(yī)等待時(shí)間減少率、術(shù)前等待時(shí)間。（4）學(xué)習(xí)成長層面。目前，醫(yī)院只依靠降低材料、藥品成本，醫(yī)保系統(tǒng)收費(fèi)結(jié)構(gòu)控制等途徑降低成本，民眾醫(yī)療負(fù)擔(dān)并未明顯降低。因此，應(yīng)積極進(jìn)行科研、創(chuàng)新，以獲得降本的最佳方式。學(xué)習(xí)成長維度績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)偏重科研、創(chuàng)新，管理層應(yīng)為科研、創(chuàng)新人才提供更高的發(fā)展平臺。同時(shí)，組織各類內(nèi)部培訓(xùn)，外部考察，并納入績效考核，旨在提高醫(yī)務(wù)人員職業(yè)能力，為病患提供有價(jià)值的、負(fù)擔(dān)得起的治療成本。本層面應(yīng)主要從兩方面考核：人才儲備、人才資源優(yōu)化。具體指標(biāo)設(shè)計(jì)為：醫(yī)務(wù)人員培訓(xùn)比率和周期、儲備人才比率、主要崗位人才滿足度、學(xué)術(shù)科研創(chuàng)新、成本優(yōu)化。

2.建立個(gè)人績效考核體系，使其在員工的行為與工作態(tài)度中發(fā)揮積極導(dǎo)向作用

擺脫大額處方限制，回歸醫(yī)生治病救人本質(zhì)，細(xì)化醫(yī)務(wù)人員價(jià)值觀考核，如是否誠信、敬業(yè)，能否進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作等。通過醫(yī)務(wù)人員自主評價(jià)，結(jié)合全面考核，包括病患、科主任、科成員、相關(guān)科室的反饋等，建立滿意度評價(jià)平臺，對服務(wù)態(tài)度、效果評價(jià)；通過初診精確率、治愈率，結(jié)合新年度目標(biāo)和計(jì)劃，考核敬業(yè)指標(biāo)。

此外，團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識也應(yīng)作為個(gè)人績效考核的重要指標(biāo)，只有融入團(tuán)隊(duì)才能實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值最大化。如：康復(fù)科通常未能做到盈虧平衡，在同等條件下，經(jīng)濟(jì)效益比其他科室要低，但跨科室的團(tuán)隊(duì)協(xié)作可以發(fā)揮他的更大社會效益：其可以通過保障內(nèi)科、外科術(shù)后康復(fù)，提高治愈率，加速病床周轉(zhuǎn)率，改變病患費(fèi)用結(jié)構(gòu)，降低病人就診費(fèi)用。

3.拓寬績效考核結(jié)果的運(yùn)用

（1）培訓(xùn)與學(xué)習(xí)。醫(yī)院良性發(fā)展需要人才隊(duì)伍建設(shè)，通過分析員工的考核結(jié)果，與其所在的崗位要求相比較，可以發(fā)現(xiàn)其對培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的需求，管理層則應(yīng)對員工作針對性培訓(xùn)，制定改進(jìn)措施，使院職工具備完成現(xiàn)實(shí)工作和未來工作的知識和能力。

（2）人力資源規(guī)劃?？冃Э己私Y(jié)果是進(jìn)行人員調(diào)配的依據(jù)，包括縱向升級或降級，橫向崗位輪崗?？己擞涗浲晟屏巳肆Y源信息，人力資源部門通過對各項(xiàng)信息分析，對無法勝任工作崗位的職工調(diào)離職位，對考核優(yōu)秀的職工積極培養(yǎng)，做到人盡其才，提高科室整體效率。

（3）招聘與人才選拔。通分析考核結(jié)果，管理層對科室績效有了更近一步了解。同時(shí)，為招聘及人才選拔提供有效信息。將績效考核結(jié)果與招聘選拔結(jié)合起來，可以準(zhǔn)確定位醫(yī)院所需的人才，減少因招聘不當(dāng)帶來的損失。

4.建立長效溝通和反饋機(jī)制

績效考核溝通的目的是解決問題。在績效考核執(zhí)行過程中，管理層與職工間需要持續(xù)就相關(guān)工作進(jìn)展、潛在問題、解決方案進(jìn)行溝通。對管理層來說，溝通可以收集到績效考核信息反饋，更好地履行在管理崗承擔(dān)的職責(zé)，幫助提高職工績效。對職工而言，職工可以了解工作表現(xiàn)獲得的評價(jià)，以及管理層對職工遇到困難的解決方案。績效考核反饋階段，通過反饋面談，管理層應(yīng)對職工的成績予以肯定，這樣可以激勵(lì)職工自發(fā)追求高績效；同時(shí)，也要讓職工認(rèn)識自身的不足，并提出改進(jìn)建議。

參考文獻(xiàn)：

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