目標(biāo)成本管理在房地產(chǎn)企業(yè)的應(yīng)用研究

摘 要：隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，我國的房地產(chǎn)業(yè)越來越火熱，房地產(chǎn)企業(yè)如雨后春筍般增加，房地產(chǎn)市場的競爭也越來越激烈。如何在如此激烈的市場競爭環(huán)境生存和發(fā)展，成本管理的好壞是一個(gè)關(guān)鍵性因素，是值得每個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)真思考的問題。本文將從目標(biāo)成本管理的概念，分析我國房地產(chǎn)企業(yè)在目標(biāo)管理方面的不足，并提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh和措施，對目標(biāo)成本管理在房地產(chǎn)企業(yè)的應(yīng)用做分析研究。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本管理；房地產(chǎn)企業(yè)；應(yīng)用

引言

住房是人們的剛性需求，房地產(chǎn)企業(yè)從事的房地產(chǎn)開發(fā)工作直接關(guān)系著廣大百姓的住房問題。如今房價(jià)一天比一天高，與房地產(chǎn)開發(fā)中不恰當(dāng)?shù)某杀局С鲆灿嘘P(guān)系，拋開市場因素，做好房地產(chǎn)企業(yè)的目標(biāo)成本管理工作，使房價(jià)控制在合理范圍內(nèi)，是完全可以做到的工作。如果房地產(chǎn)企業(yè)不能有效控制成本，做好目標(biāo)成本管理工作，必將不能適應(yīng)這日趨激烈的市場競爭環(huán)境，終會(huì)被淘汰。

一、目標(biāo)成本管理的概念

目標(biāo)管理是美國著名管理學(xué)家德魯克首先提出的，他認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是正好相反，是有了目標(biāo)之后才能確定每個(gè)人的工作。而目標(biāo)成本管理是目標(biāo)管理的原則，對每個(gè)環(huán)節(jié)的成本考慮和管理，能夠保證各個(gè)分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。

從世界來看，美國的目標(biāo)成本管理方法是作業(yè)目標(biāo)管理，雖然其中存在某些問題，但美國作為目標(biāo)管理的原創(chuàng)者和先行者，從思想萌芽到最后的成本管理方法形成，是新創(chuàng)造，值得學(xué)習(xí)。而日本作為經(jīng)濟(jì)的后起之秀，從照搬照抄開始，在無數(shù)的管理實(shí)踐中慢慢形成具有日本特色的目標(biāo)成本管理理論。而我國經(jīng)濟(jì)起步較晚，但發(fā)展迅速，顯然還沒形成自己獨(dú)特的目標(biāo)成本管理體系，所以需要不斷用實(shí)踐來豐富具有我國特色的目標(biāo)成本管理理論。

二 、我國房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)成本管理中存在的問題

（一）缺乏規(guī)范的成本管理制度和體系

由于我國市場經(jīng)濟(jì)起步較晚，各房地產(chǎn)企業(yè)尚未建立規(guī)范的成本管理制度和體系。雖然房地產(chǎn)企業(yè)逐漸重視起企業(yè)的成本管理，但由于缺乏經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)人才，一直沒在企業(yè)內(nèi)部建立起規(guī)范的成本管理體系，造成企業(yè)管理人員就算想進(jìn)行管理也無處下手的局面。企業(yè)在極其被動(dòng)的情況下實(shí)施成本管理，沒有專門部門負(fù)責(zé)，成本管理工作自然難以達(dá)到理想效果。

（二）設(shè)計(jì)變更等現(xiàn)象難以有效控制

由于一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)涉及眾多企業(yè)和部門，還有部分政府部門，管理起來就愈顯困難。在項(xiàng)目開發(fā)中，偶然發(fā)生的設(shè)計(jì)變更現(xiàn)象更是讓房地產(chǎn)企業(yè)頭疼。難以有效的對涉及其中的各部門進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和安排部署，房地產(chǎn)難以第一時(shí)間就掌握變更的情況，又因?yàn)槿狈τ行Т胧﹣肀M可能避免變更的產(chǎn)生，使房地產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目開發(fā)中更顯被動(dòng)。面對牽一發(fā)而動(dòng)全身的變更，房地產(chǎn)企業(yè)只有制定有效的應(yīng)對措施，才不至于使局面失控，增加成本。

（三）無法準(zhǔn)確掌握項(xiàng)目建設(shè)過程中的最新動(dòng)態(tài)成本

市場是變化的，在項(xiàng)目開發(fā)的過程中，房地產(chǎn)開發(fā)的相關(guān)成本有些已經(jīng)隨著市場變化而發(fā)生改變，而房地產(chǎn)企業(yè)往往掌握不到第一時(shí)間的動(dòng)態(tài)成本，總要等到項(xiàng)目完工后才能核算出項(xiàng)目的實(shí)際成本。這樣就無法及時(shí)在項(xiàng)目開發(fā)過程中發(fā)現(xiàn)成本控制上存在的問題，問題得不到及時(shí)解決，造成核算成本遠(yuǎn)超過預(yù)期，然而房地產(chǎn)此時(shí)也回天乏術(shù)。

（四）難以實(shí)時(shí)了解大量工程合同的執(zhí)行情況

由于房地產(chǎn)開發(fā)是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，在實(shí)際操作過程中，企業(yè)需要對外簽訂各類工程合同，特別在項(xiàng)目周期長，工程量大的時(shí)候，對外合同數(shù)量多的房地產(chǎn)企業(yè)頭暈眼花。要想同時(shí)對全部合同進(jìn)行監(jiān)督，是件非常難的事情。另外，部分合同在實(shí)際執(zhí)行過程中還會(huì)發(fā)生變更情況，這讓房地產(chǎn)企業(yè)對這些合同的監(jiān)管難度又上了一個(gè)階梯。這些問題的出現(xiàn)導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)對合同信息不能及時(shí)掌握和共享，出現(xiàn)一系列重大工作失誤。

（五）難以制定精確的資金計(jì)劃

作為工程量浩大、投資巨大的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目，資金鏈的管理也十分困難。由于項(xiàng)目工程周期長，外包工程多，房地產(chǎn)企業(yè)想在短時(shí)間內(nèi)制訂出一份精確的資金計(jì)劃，幾乎是不可能的事情。建設(shè)原料的成本浮動(dòng)，外包工程的變更情況，這些情況房地產(chǎn)都難以及時(shí)掌握，制定起精確的資金計(jì)劃就更是難上加難。另外房地產(chǎn)企業(yè)就算投入大量人力來制定計(jì)劃，但制定出來的計(jì)劃往往沒有長時(shí)間的有效性，導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能及時(shí)根據(jù)精確的資金計(jì)劃作出正確的決策。

（六）難以及時(shí)追蹤各類原材料的價(jià)格變動(dòng)情況

項(xiàng)目的各類原材料成本在整個(gè)工程的成本占有重要的比重，所以房地產(chǎn)企業(yè)十分注重原材料成本核算。但由于項(xiàng)目原材料涉及面廣，房地產(chǎn)還要同時(shí)和施工方、設(shè)計(jì)方等各專業(yè)廠商進(jìn)行合作，就難以在原料成本上投入更多的人力。這就導(dǎo)致無法房地產(chǎn)企業(yè)無法及時(shí)了解原材料的種類、型號、報(bào)價(jià)、優(yōu)惠幅度、產(chǎn)品質(zhì)量等信息，從而難以在材料采購方面合理進(jìn)行成本管理。

（七）缺乏對合作廠商的全面跟蹤管理

由于房地產(chǎn)開發(fā)工程量大，導(dǎo)致企業(yè)需要同時(shí)和施工、設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)等各類型的廠商合作。房地產(chǎn)企業(yè)難以做到對每一個(gè)合作廠商的有效跟蹤管理，甚至有時(shí)候?qū)献鲝S商背景都不能夠深入了解。這就讓房地產(chǎn)企業(yè)難以及時(shí)了解這些廠商在具體工程施工中的表現(xiàn)，缺乏對合作廠商的全面跟蹤管理，不利于房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)踐中進(jìn)行動(dòng)態(tài)成本管理工作，難以有效提升企業(yè)間的合作水平。

三 、房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)成本管理的建議

（一）目標(biāo)成本的制定

房地產(chǎn)企業(yè)在制定其目標(biāo)成本的時(shí)候，一定要以市場為導(dǎo)向，以客戶滿意為標(biāo)準(zhǔn)，合理制定目標(biāo)成本規(guī)劃。在制定前期，要對房地產(chǎn)市場進(jìn)行調(diào)研，了解客戶需求，根據(jù)實(shí)際情況先制定一份簡要規(guī)劃，再對原材料市場、用工市場以及相關(guān)合作企業(yè)進(jìn)行深入了解，比如了解原材料的價(jià)格及近年來的價(jià)格波動(dòng)趨勢，用工市場的一般薪酬標(biāo)準(zhǔn)，合作企業(yè)的信譽(yù)度和相關(guān)工程資質(zhì)。在完成這些工作的基礎(chǔ)再經(jīng)過多次測算來制定目標(biāo)成本。

（二）目標(biāo)成本的分解

目標(biāo)成本的分解就是指將總成本逐級分解，可以按照工程進(jìn)度分為前期成本、中期成本和后期成本，也可以按工程模塊分解為土地獲得成本、主建筑工程成本、裝修成本、配套設(shè)施成本等一系列小成本。之后做出詳細(xì)的成本明細(xì)，以表格形式呈現(xiàn)，簡潔明了，便于查看。將成本逐級分解計(jì)算出小成本后，最后再得到總的目標(biāo)成本。

（三）目標(biāo)成本的執(zhí)行

目標(biāo)成本的執(zhí)行是一件十分復(fù)雜的工作，涉及到項(xiàng)目面臨的風(fēng)險(xiǎn)問題。而對項(xiàng)目進(jìn)行合理的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估也是十分重要的，它能幫助房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行更為細(xì)致目標(biāo)成本管理。在目標(biāo)成本的執(zhí)行過程中對風(fēng)險(xiǎn)的有效控制是目標(biāo)成本執(zhí)行工作成效的重要保證，從事前控制到事中控制，再到事后控制，都需要房地產(chǎn)企業(yè)投入更多的人力資源進(jìn)行管理，充分協(xié)調(diào)各部門和合作企業(yè)，做好一系列的系統(tǒng)工作，保證目標(biāo)成本的順利執(zhí)行。

（四）目標(biāo)成本的分析與考核

根據(jù)制定的目標(biāo)成本規(guī)劃和執(zhí)行工作，結(jié)合工程的實(shí)際情況開展項(xiàng)目開發(fā)過程中對每一個(gè)責(zé)任主體的目標(biāo)成本的分析和考核工作。并且成本分析和考核工作要滲入到工程項(xiàng)目的每一個(gè)流程之中，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)解決問題，防止工程出現(xiàn)大變動(dòng)與其他意外情況，做好目標(biāo)成本管理的收尾工作。

（五）建立完善的合作商信息庫

在房地產(chǎn)的目標(biāo)成本管理時(shí)，可以考慮設(shè)立企業(yè)優(yōu)秀合作商庫，將信譽(yù)良好，工程質(zhì)量過硬的企業(yè)納入房地產(chǎn)企業(yè)的信息庫，雙方平等互利，加強(qiáng)合作。另外，要增加合同的約束力作用，在合同中明確供應(yīng)商責(zé)任，對違約內(nèi)容及時(shí)追責(zé)。事后對合作商進(jìn)行內(nèi)部評估，確定相關(guān)合作商能否進(jìn)入信息庫的資格。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該擁有良好的供應(yīng)商庫，這樣不僅能夠減少前期洽談的時(shí)間，還能夠保證工程按質(zhì)按量完成。由于都是已經(jīng)合作過的企業(yè)，所以對今后再次合作的目標(biāo)成本管理工作也是大有益處的。

四 、結(jié)束語

總而言之，房地產(chǎn)企業(yè)的目標(biāo)成本管理工作是一項(xiàng)十分復(fù)雜的工作，并不是一朝一夕就能做好的，但房地產(chǎn)企業(yè)還是要努力做好目標(biāo)成本的管理工作，以適應(yīng)市場需求，謀求更好的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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作者簡介：

顧秀敏，鄭州名門地產(chǎn)有限公司。