電子商務(wù)時(shí)代下多渠道沖突的管理

摘 要：隨著互聯(lián)網(wǎng)及電子商務(wù)的快速發(fā)展，許多傳統(tǒng)制造企業(yè)紛紛“觸電上網(wǎng)”，建立了線上營(yíng)銷渠道。數(shù)據(jù)顯示：從2011年到2013年，家居建材線上電商交易額由282億元、占比2.34%增長(zhǎng)到700億元、占比3.74%。2013年，做電商的衛(wèi)浴企業(yè)不到100家。而2014年，僅入駐淘寶天貓的衛(wèi)浴品牌就已經(jīng)達(dá)到200余家。

關(guān)鍵詞：電子商務(wù)；渠道；管理

一、渠道沖突問(wèn)題

然而對(duì)于傳統(tǒng)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立線上渠道帶來(lái)的并不全是機(jī)遇，也帶來(lái)了一定的挑戰(zhàn)。

首先，線上渠道的產(chǎn)品通常價(jià)格相對(duì)較低，因此吸引了一大批消費(fèi)者從線下消費(fèi)轉(zhuǎn)到線上，而實(shí)體店的銷量大受影響。這便引發(fā)了線下實(shí)體店經(jīng)銷商的不滿。例如雅詩(shī)蘭黛、海爾等企業(yè)在建立了線上銷售渠道之后，都曾對(duì)原有的實(shí)體店產(chǎn)生了一定的沖擊。海爾的線下經(jīng)銷商向海爾反應(yīng)，自從海爾建立電子商務(wù)渠道之后，線下實(shí)體店的銷量明顯下降，他們也對(duì)此表達(dá)了不滿。

由此可以看出，傳統(tǒng)制造企業(yè)引入電商渠道之后，除了提升了線上的銷量外，也面臨著渠道沖突問(wèn)題。渠道沖突發(fā)生于當(dāng)一個(gè)渠道成員注意到其他某個(gè)渠道成員正在做出阻擾或者干擾自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或進(jìn)行有效運(yùn)作的行動(dòng)；或者一個(gè)渠道成員注意到其他某個(gè)渠道成員正在從事某種威脅到其利益、或以損害其利益為代價(jià)獲取稀缺資源的活動(dòng)。即在存在多渠道的情況下，出現(xiàn)渠道與現(xiàn)有渠道產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)。電子商務(wù)背景下，網(wǎng)絡(luò)銷售往往被傳統(tǒng)企業(yè)視為一種新的銷售渠道。當(dāng)現(xiàn)有的分銷體系引入線上渠道后，就構(gòu)成了“鼠標(biāo)加水泥”模式，此時(shí)也必然會(huì)帶來(lái)新的渠道沖突問(wèn)題。本文討論的情況為網(wǎng)絡(luò)分銷和傳統(tǒng)分銷渠道之間的沖突，屬于多渠道沖突。

二、渠道沖突管理

關(guān)于渠道沖突管理，現(xiàn)有的文獻(xiàn)中提出了不同的理論，主要包括渠道區(qū)隔和渠道整合兩種策略。

（一）渠道區(qū)隔策略

在多重渠道出售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品時(shí)，不同渠道間會(huì)出現(xiàn)一定的抵觸。渠道區(qū)隔策略中包含幾個(gè)主要的措施：在不同渠道中銷售不同的產(chǎn)品類型、制定不同的價(jià)格策略和使用不同的品牌名稱等。其中，使用不同的品牌名稱即品牌差異化是一個(gè)主要措施，指的是在電商渠道和傳統(tǒng)渠道銷售不同的產(chǎn)品。品牌差異化可以為不同類型的渠道成員帶來(lái)一定水平的專營(yíng)權(quán)，這樣可以保證多重渠道分別接觸到多樣化的市場(chǎng)，從而避免發(fā)生顧客直接對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行比較的情況。渠道區(qū)隔策略如圖1.1所示。

（二）渠道整合策略

與渠道區(qū)隔策略相對(duì)的是渠道整合策略，這一策略是從企業(yè)內(nèi)部視角進(jìn)行考慮。在這一策略下，要求渠道成員達(dá)到更密切的合作。針對(duì)產(chǎn)生渠道沖突產(chǎn)生的3個(gè)原因（目標(biāo)不相容、歸屬差異、對(duì)現(xiàn)實(shí)認(rèn)知的差異），學(xué)者界定了3 種不同的多重渠道整合策略：在內(nèi)部運(yùn)用高級(jí)目標(biāo)，渠道管理組織間有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)以及內(nèi)部溝通[7]如圖2.2所示）。

1.在內(nèi)部運(yùn)用高級(jí)目標(biāo)。高級(jí)目標(biāo)是降低沖突最有效的的手段之一。高級(jí)目標(biāo)是指“要求所有成員參與的并且需要多個(gè)群體的資源和努力去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)”。如果所有渠道成員都將渠道整體績(jī)效作為高級(jí)目標(biāo)，并且企業(yè)根據(jù)整體績(jī)效對(duì)各渠道組織進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就可以避免惡性競(jìng)爭(zhēng)。在實(shí)施過(guò)程中，具體措施之一是鼓勵(lì)一個(gè)渠道向另一渠道推薦和引導(dǎo)業(yè)務(wù)。如果線上渠道為線下渠道引導(dǎo)顧客流量，線上渠道仍能因?yàn)檎w績(jī)效的提高而得到績(jī)效激勵(lì)，反之亦然。這種補(bǔ)償機(jī)制使得渠道間的利潤(rùn)分配更加公平，能夠避免多重渠道沖突。

根據(jù)這一方法，本文提出，在解決電子商務(wù)與線下實(shí)體店渠道沖突的過(guò)程中，制造商可根據(jù)各種渠道的優(yōu)劣勢(shì)對(duì)其進(jìn)行整合。比如，將線上渠道與線下渠道的利益捆綁在一起。雖然線上渠道的商品價(jià)格較低，但是線上渠道的商品依然有著不可觸摸的劣勢(shì)，而這一劣勢(shì)則可以通過(guò)實(shí)體店鋪來(lái)彌補(bǔ)。并且，制造商賦予線下實(shí)體店更多功能，如為在網(wǎng)上下單的顧客提供售前體驗(yàn)和售后服務(wù)，并為其提供配送、安裝和維修等服務(wù)。在此過(guò)程中，線下實(shí)體店還可以增加提供配送、安裝、維修服務(wù)的收入。因此，線上和線下的合作不僅共享了客戶資源，也為顧客提供了更好的購(gòu)物體驗(yàn)，使整個(gè)營(yíng)銷渠道獲得價(jià)值增值。

2.協(xié)調(diào)內(nèi)部渠道組織的行為。渠道協(xié)調(diào)是對(duì)渠道行為的同步化和整合。具體的措施主要有：建立渠道管理團(tuán)隊(duì)及制定約束性的文件。在此策略下，企業(yè)可以建立專門的團(tuán)隊(duì)管理渠道團(tuán)隊(duì)。這些渠道管理團(tuán)隊(duì)的職責(zé)是，專門負(fù)責(zé)處理內(nèi)部渠道組織的協(xié)調(diào)問(wèn)題，并承擔(dān)企業(yè)總體渠道策略的制定和執(zhí)行的任務(wù)。

根據(jù)此條策略，本文提出，在解決電子商務(wù)渠道與實(shí)體渠道的沖突時(shí)，企業(yè)可以成立委員會(huì)協(xié)調(diào)渠道之間的事物，將各個(gè)渠道代表納入委員會(huì)中，定期召開會(huì)議，討論促銷活動(dòng)及產(chǎn)品定價(jià)，盡量避免產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)。

3.加強(qiáng)內(nèi)部渠道管理組織間的溝通 。內(nèi)部不同渠道之間加強(qiáng)交流，可以統(tǒng)一認(rèn)知，進(jìn)而避免各種形式的沖突。企業(yè)應(yīng)提前溝通好每個(gè)渠道的角色、職責(zé)和市場(chǎng)范圍，并盡量統(tǒng)一認(rèn)知，確保各個(gè)營(yíng)銷組織了解營(yíng)銷方案。

根據(jù)此條策略，本文提出，為避免電子商務(wù)渠道與實(shí)體渠道的沖突，制造商企業(yè)應(yīng)該經(jīng)常與兩種渠道的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，提前規(guī)劃好不同企業(yè)的商品范圍及客戶群體。發(fā)生沖突時(shí)，及時(shí)向制造商企業(yè)反映，獲得解決方案，而不是自行采取措施對(duì)另一渠道抵制。加強(qiáng)溝通，保證不同渠道組織統(tǒng)一認(rèn)知，避免沖突。

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作者簡(jiǎn)介：王彥哲，山東省青島第二中學(xué)。