“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的電大資源建設(shè)目標(biāo)管理模式創(chuàng)新
——基于OKR思想的借鑒與運用

郭淑貞

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的電大資源建設(shè)目標(biāo)管理模式創(chuàng)新
——基于OKR思想的借鑒與運用

郭淑貞

（福建廣播電視大學(xué)，福建福州，350013）

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的廣播電視大學(xué)發(fā)展進入新常態(tài)，信息化助推教育供給改革，學(xué)員需求碎片化、多元化，因而資源建設(shè)目標(biāo)管理也要作出相應(yīng)的調(diào)整。在梳理電大資源建設(shè)目標(biāo)管理問題的基礎(chǔ)上，探討最新戰(zhàn)略目標(biāo)效率工具——OKR思想在電大“六網(wǎng)融通模式”運行的優(yōu)勢與適應(yīng)性，并提出“目標(biāo)+關(guān)鍵成果”在電大資源建設(shè)目標(biāo)管理的實施流程及導(dǎo)入策略。

OKR；電大資源建設(shè)；戰(zhàn)略目標(biāo)效率工具

一、引言

云計算、移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)的突破性進展，帶來了互聯(lián)網(wǎng)無所不在的廣泛應(yīng)用，當(dāng)代社會進入了一個日新月異的“互聯(lián)網(wǎng)+”時代 ?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時代的繼續(xù)教育，對廣播電視大學(xué)既是一種機遇，更是一種挑戰(zhàn)。首先，學(xué)歷繼續(xù)教育的補償功能日益減弱，繼續(xù)教育逐漸實現(xiàn)從學(xué)歷到非學(xué)歷的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，發(fā)展進入新常態(tài)，政府提出要讓更多基本公共教育服務(wù)惠及更廣泛的受眾群體，以繼續(xù)教育信息化助推教育教學(xué)模式與教育供給改革與創(chuàng)新成為主線；其則，市場環(huán)境發(fā)生變化，網(wǎng)絡(luò)學(xué)校以及更多市場化主體的加入，促進了互聯(lián)網(wǎng)教育市場的崛起與繁榮；再則，用戶需求的變化，在線教育方式已經(jīng)成為成人接受高等學(xué)歷繼續(xù)教育的主要形式。

面對不斷擴大、逐步豐富的市場需求，日趨激烈的市場競爭，電大發(fā)展的根本途徑就在于提升教育教學(xué)質(zhì)量、走內(nèi)涵發(fā)展之路。而教學(xué)資源建設(shè)理所應(yīng)當(dāng)?shù)爻蔀殡姶蠼虒W(xué)基本建設(shè)中最核心、最基礎(chǔ)的要素。因此，要適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代碎片化、多樣化學(xué)習(xí)趨勢與要求，達成教學(xué)資源的一體化設(shè)計、立體化呈現(xiàn)以及其科學(xué)性、選擇性要求，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教學(xué)資源的“電大制造”，資源建設(shè)的有效管理成了當(dāng)務(wù)之急。

目前，對于電大資源建設(shè)管理的研究者多為電大系統(tǒng)工作人員，從電大資源建設(shè)管理的現(xiàn)狀、存在的問題及對策這三個方面進行闡述。早期的研究集中于資源建設(shè)的基本原則與任務(wù)等理念、機制的介紹與探討；隨后出現(xiàn)了以課程為例的探討；近些年來，隨著資源的形式不斷多樣，出現(xiàn)了對數(shù)字化學(xué)習(xí)資源的思考。只有極少數(shù)的研究涉及教學(xué)資源建設(shè)的有效管理。這些研究中，電大資源建設(shè)管理現(xiàn)狀、問題及原因等方面的研究最為基礎(chǔ)，也必不可少。但已有相關(guān)研究往往將問題置于實踐操作進行歸納總結(jié)，很少從電大戰(zhàn)略發(fā)展與轉(zhuǎn)型的角度考慮如何通過有效的“目標(biāo)引導(dǎo)”和“制度約束”，引導(dǎo)電大系統(tǒng)擰成一根筋，有效設(shè)定資源建設(shè)目標(biāo)來應(yīng)對激烈的競爭和裂變的環(huán)境。鑒于此，本文擬在梳理電大資源建設(shè)目標(biāo)管理存在問題的基礎(chǔ)上，探討最新戰(zhàn)略目標(biāo)效率工具——OKR（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）思想在電大資源建設(shè)目標(biāo)管理的優(yōu)勢與適應(yīng)性，并提出這種思想在電大資源建設(shè)目標(biāo)管理的實施流程及導(dǎo)入策略。

二、“互聯(lián)網(wǎng)+”時代電大資源建設(shè)目標(biāo)管理的現(xiàn)狀及問題

電大經(jīng)過多年的開放教育教學(xué)實踐，建立了較為豐富的教學(xué)資源。但存在不少問題，如“形式單一，缺乏針對性；缺少統(tǒng)籌規(guī)劃，資源重復(fù)建設(shè)；設(shè)計不合理，無法滿足學(xué)習(xí)者需求；資源更新滯后，搜索不方便”等。 究其原因，主要在于缺乏有效的目標(biāo)管理，具體表現(xiàn)在以下四個方面。

（一）管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用尚未發(fā)揮

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下，電大的戰(zhàn)略愿景逐漸從“學(xué)歷教育”轉(zhuǎn)變到“大力發(fā)展非學(xué)歷繼續(xù)教育，穩(wěn)步發(fā)展學(xué)歷繼續(xù)教育”“學(xué)歷教育與非學(xué)歷教育并重”的局面。但在資源建設(shè)上，由于管理體系不完善，缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)機制，各類資源建設(shè)項目呈現(xiàn)條塊分割，在資源共享、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、一體化設(shè)計等方面整合不夠，導(dǎo)致學(xué)歷教育資源整體質(zhì)量不高、重復(fù)建設(shè)、資源更新滯后、數(shù)據(jù)整合困難；非學(xué)歷教育資源建設(shè)匱乏，未能及時響應(yīng)市場需求等問題。

（二）缺乏有效的目標(biāo)管理手段

在電大的課程與教學(xué)資源建設(shè)中，教師是主要的組織、設(shè)計、參與人員，發(fā)揮著極其重要的作用。當(dāng)前電大系統(tǒng)教師的績效評價指標(biāo)中，并未較好地體現(xiàn)資源建設(shè)指標(biāo)，未能利用績效考核指標(biāo)等 “目標(biāo)引導(dǎo)”實現(xiàn)資源建設(shè)的有效管理。從指標(biāo)內(nèi)容上，雖然與普通高校的教學(xué)、科研、管理等方面的指標(biāo)相比，有一定的異質(zhì)性，但從本質(zhì)上，其考核的項目并無較大差別，也未體現(xiàn)出教學(xué)資源在教師績效中應(yīng)當(dāng)具有的核心位置。此外，存有的資源建設(shè)指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)來看，部分指標(biāo)數(shù)量并不能體現(xiàn)資源建設(shè)所需要的質(zhì)量。與此同時，還存在著考核指標(biāo)過于偏重于指標(biāo)結(jié)果，缺少具體工作過程的評價，不利于具體資源建設(shè)項目的進度與質(zhì)量控制的問題。

（三）忽視教師的發(fā)展性作用

電大資源建設(shè)的主力軍是非常特殊的群體，即知識型員工。對知識型員工來說，個人成長空間和工作自主性是非常重要的。但現(xiàn)有的資源建設(shè)管理屬于獎懲性評價取向，強調(diào)資源建設(shè)目標(biāo)完成和薪酬激勵之間的關(guān)系，對資源建設(shè)者的行為表現(xiàn)和投入程度缺乏關(guān)注，不利于其個人成長和發(fā)展，不利于該群體創(chuàng)造力的發(fā)揮，也不利于資源建設(shè)的團隊協(xié)作發(fā)展。另外，教師未有效、充分參與資源建設(shè)管理制度的制定，在資源建設(shè)的計劃和目標(biāo)制定過程中，對建設(shè)者的職業(yè)成就的強烈需要考慮不足或沒有考慮在內(nèi)，且管理過程與執(zhí)行力度都較為剛性，易使教師產(chǎn)生“被強迫執(zhí)行”感受，缺乏心理認同感，致使工作效率無法提高。

（四）缺乏資源建設(shè)反饋環(huán)節(jié)

電大開放教育采用中央與省級電大合作辦學(xué)的模式，具體表現(xiàn)在教學(xué)資源建設(shè)上為：由國家開放大學(xué)（中央電大）教師（主持教師）負責(zé)統(tǒng)設(shè)課程的教學(xué)資源建設(shè)，省級電大教師（責(zé)任教師）負責(zé)非統(tǒng)設(shè)課程的教學(xué)資源建設(shè)，并根據(jù)教學(xué)需要建設(shè)統(tǒng)設(shè)課程的配套資源。但國家開放大學(xué)學(xué)習(xí)網(wǎng)（簡稱國開學(xué)習(xí)網(wǎng)）運用前，電大系統(tǒng)沒有學(xué)科教研和教師協(xié)同平臺，主持教師無法獲取教學(xué)評估數(shù)據(jù)、反饋信息?！敖虒W(xué)分離”，使得主持教師往往在“唱獨角戲”，在客觀上對提升資源建設(shè)的“反饋 - 修改”質(zhì)量造成了障礙。[1]2015年，國開學(xué)習(xí)網(wǎng)逐步推廣后，學(xué)習(xí)過程的數(shù)據(jù)的獲取與反饋得到了較大的改善，但并不適用于未使用平臺資源學(xué)習(xí)的廣大學(xué)生。

三、OKR在電大資源建設(shè)目標(biāo)管理運用的創(chuàng)新性與適應(yīng)性分析

（一）OKR概述

OKR （Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法），O（目標(biāo)）——我想要完成什么，設(shè)定目標(biāo)時要聚焦組織真正重要的領(lǐng)域，要具有挑戰(zhàn)性。KR（關(guān)鍵成果）——我如何完成目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)，即目標(biāo)需要的可預(yù)見的、可衡量的里程碑，包括關(guān)鍵結(jié)果的制定、管理和評估。對于關(guān)鍵結(jié)果的管理，是一種組織、團隊、員工的目標(biāo)設(shè)定與持續(xù)溝通的管理工具，是通過結(jié)果去衡量過程的方法與實踐。OKR的本質(zhì)（見圖1）是一個組織、個人共同探討如何將個人工作與組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的管理框架，鼓勵員工主動設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并將之公之于眾，從而激勵員工更好的表現(xiàn)。其最早由英特爾公司發(fā)明，隨后推廣到谷歌、領(lǐng)英、甲骨文等企業(yè)，并因谷歌而被廣泛關(guān)注。

圖1 OKR基本流程 及本質(zhì)示意圖[2]

OKR系統(tǒng)的運行邏輯分解分為組織、流程和角色三個層面，管理目標(biāo)順著各項業(yè)務(wù)流程分解到不同的角色。由于業(yè)務(wù)流程改變了傳統(tǒng)的科層分工與協(xié)作，“部門”逐漸被“團隊”取代，“職位”逐漸被“角色”取代，形成一種新的戰(zhàn)略實施路徑。需要強調(diào)的是，OKR強調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向的同時，也強調(diào)“少即是多”。每人每次的目標(biāo)不超過 5 個，且每一個目標(biāo)可能分解出的關(guān)鍵結(jié)果不超過 4 個。同時，好的目標(biāo)設(shè)定需要有一些野心、有一些挑戰(zhàn)，最佳的目標(biāo)完成得分一般在0.6 分-0.7 分之間。OKR的目標(biāo)評分，僅用于評價目標(biāo)完成情況，不直接與薪酬獎懲掛鉤?？傊?，OKR 既關(guān)注目標(biāo)，又把諸多指標(biāo)的設(shè)定權(quán)限下放給個人；既強調(diào)結(jié)果指標(biāo)，又共同協(xié)商行動方案；既不落在具體的考核中，又通過公開評價來實現(xiàn)公眾監(jiān)督。[3]

（二）OKR在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代電大資源建設(shè)目標(biāo)管理運用的主要優(yōu)勢

OKR不能替代電大傳統(tǒng)績效考評方案，但它在幫助識別“互聯(lián)網(wǎng)+”時代電大系統(tǒng)資源建設(shè)的戰(zhàn)略優(yōu)先項目，培育資源建設(shè)團隊的目標(biāo)導(dǎo)向、結(jié)果意識，加強系統(tǒng)內(nèi)不同層級、不同部門協(xié)作，并且識別高績效資源建設(shè)和開發(fā)人員方面能夠起到關(guān)鍵作用。

1.戰(zhàn)略效率工具，提高電大資源建設(shè)的聚焦度

OKR模式下，電大資源建設(shè)者的角色定位從跟隨戰(zhàn)略者轉(zhuǎn)變?yōu)橥苿討?zhàn)略轉(zhuǎn)型者。滿足學(xué)習(xí)者需求，是電大進行課程和教學(xué)資源建設(shè)的一個最主要的目的，也是最基本的要求，亦是衡量課程和教學(xué)資源是否優(yōu)質(zhì)的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。在課程和教學(xué)資源建設(shè)實踐中，OKR提出“目標(biāo)”后，每個目標(biāo)再設(shè)定若干個可以量化的 “關(guān)鍵結(jié)果”來助力目標(biāo)的實現(xiàn)。在設(shè)定具體目標(biāo)上，可針對“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下學(xué)校開設(shè)的專業(yè)實際情況及非學(xué)歷運行項目設(shè)置，而不需類似于傳統(tǒng)的行政指令，并針對該目標(biāo)設(shè)定可量化的“關(guān)鍵結(jié)果”。當(dāng)市場發(fā)生變化時，工作內(nèi)容將隨之發(fā)生變化，導(dǎo)致OKR將自動調(diào)整。

2.柔性化管理，有利于激發(fā)教師的積極性和創(chuàng)造性

OKR 的目標(biāo)是教師（資源建設(shè)者）自發(fā)地基于電大戰(zhàn)略愿景之下并針對崗位具體情況和實際運行而靈活設(shè)定的，通過雙向溝通，強化了教師對目標(biāo)的理解和承諾。這不但充分調(diào)動教師的參與意識，突出教師的主體地位，也有利于教師從支持、服務(wù)學(xué)生的自主學(xué)習(xí)為出發(fā)點進行資源設(shè)計和建設(shè)，提高教師認同度和執(zhí)行力。同時，教師在目標(biāo)設(shè)定時，明確自身發(fā)展規(guī)劃，有效地結(jié)合個人追求及自身能力的差異及職業(yè)生涯發(fā)展階段，尋求個人能力、興趣與崗位的最佳結(jié)合，做到“揚長避短”，實現(xiàn)人力資源的最佳配置之外也能增強團隊凝聚力，進而促進資源建設(shè)團隊建設(shè)性的、開放性的關(guān)系。這樣的管理模式下，各類型教師的發(fā)展需要都被納入考慮，凸顯資源建設(shè)管理的柔性化。同時，OKR執(zhí)行過程中，目標(biāo)是公開、透明的，這又有利于提升教師的整體公平感。

3.加強跨部門和層級的溝通，讓系統(tǒng)資源建設(shè)更加扁平

電大原有的資源建設(shè)管理僅單方面強調(diào)項目的運行、目標(biāo)的設(shè)置與分解，未有資源建設(shè)結(jié)果及運用的反饋，往往容易導(dǎo)致“教學(xué)分離”。而OKR模式下的資源建設(shè)管理，必然牽涉多個部門的溝通努力，例如提升資源建設(shè)的一體化設(shè)計，需要教學(xué)、教務(wù)、學(xué)院等部門，總部、分部、學(xué)院、學(xué)習(xí)中心等不同層級所有成員的共同努力。OKR的實施必然需要也本能地將跨部門和層級的協(xié)作作為基本條件。同時，也更強調(diào)對目標(biāo)、關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)定、執(zhí)行、評價、反饋及應(yīng)用的全過程管理和監(jiān)控，并突出教師的自我管理及重要他人的作用。此外，OKR摒棄了傳統(tǒng)針對崗位的績效考核，進而充分釋放資源建設(shè)團隊協(xié)作的潛力，讓內(nèi)部溝通更加直接和透明，資源建設(shè)系統(tǒng)更加扁平。

（三）OKR在電大資源建設(shè)目標(biāo)管理運用的適應(yīng)性分析

1.組織適應(yīng)性：“六網(wǎng)融通模式” 下的電大資源建設(shè)項目運行

國家開放大學(xué)（原中央廣播電視大學(xué)）為了應(yīng)對社會在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景中對電大系統(tǒng)改革發(fā)展的要求，提出“六網(wǎng)融通” 人才培養(yǎng)模式改革。在該模式下，“網(wǎng)絡(luò)教師團隊”的組建被看成是重中之重的工作?！熬W(wǎng)絡(luò)教師團隊”是由總部、分部統(tǒng)籌負責(zé)，以體系為單位，以專業(yè)為基礎(chǔ)，以課程為核心組建，形成序列的。該團隊構(gòu)建下的資源建設(shè)體現(xiàn)出系統(tǒng)化、集成化的價值創(chuàng)造特點，與傳統(tǒng)系統(tǒng)內(nèi)的層級、部門“分工”與“協(xié)作”不同，資源建設(shè)的目標(biāo)沿著項目流程進行有效分解，輕而易舉就能得到OKR，同時目標(biāo)與關(guān)鍵成果之間邏輯關(guān)系清晰呈現(xiàn)，把系統(tǒng)的戰(zhàn)略意圖有效地貫穿其中。

圖2 電大資源建設(shè)團隊人員構(gòu)成

2.工作性質(zhì)的適應(yīng)性：資源建設(shè)的探索型（從0到1）

不同于根據(jù)現(xiàn)成的指令按照某種途徑達到某種結(jié)果的推算型工作（從1到N），資源建設(shè)屬于探索型工作（從0到1）。特別是在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下的資源建設(shè)，要繼續(xù)推動課程建設(shè)形成體系的同時，也要求資源建設(shè)者對新時代下學(xué)生的新實際、學(xué)習(xí)需求、學(xué)習(xí)方式和學(xué)習(xí)質(zhì)量等進行深入分析；對如何促進學(xué)生有效學(xué)習(xí)進行課程設(shè)計，針對課程框架、評估手段等進行相應(yīng)的課程內(nèi)容撰寫。這些工作需要資源建設(shè)者敏捷響應(yīng)外部變化，不斷嘗試、不斷探索和突破創(chuàng)新，因此，需要資源建設(shè)者試驗各種可能性，不斷尋求更優(yōu)的資源建設(shè)方案和實踐，這就要求在管理制度上給予資源建設(shè)者相應(yīng)的灰度空間和容錯能力，而這恰巧是不與績效相掛鉤，但又能充分發(fā)揮教師資源建設(shè)主動性的OKR所具有的。

3.資源建設(shè)成員的適應(yīng)性：I型員工

與行為更容易被外在動機而非內(nèi)在欲望驅(qū)動的X型員工不同，電大的資源建設(shè)者為關(guān)注內(nèi)在動機而非外在欲望驅(qū)動的I型員工——知識型員工。而能夠有效激勵和驅(qū)動I型員工的因素包括：自主：我做什么，我決定，傾向于自我管理；專精：投入，把某件重要的事情做得越來越好。OKR模式下的資源建設(shè)管理在目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)定方面給予資源建設(shè)者充分的自主性；同時鼓勵設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，與資源建設(shè)者建設(shè)更高質(zhì)量、更廣運用的教學(xué)資源建設(shè)目標(biāo)的內(nèi)在需要相吻合。

四、“互聯(lián)網(wǎng)+”時代電大資源建設(shè)目標(biāo)管理的OKR模式構(gòu)建

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，電大資源的OKR模式構(gòu)建的實施要點主要在于從戰(zhàn)略出發(fā)，明確資源建設(shè)目標(biāo)，并且在更短的周期內(nèi)聚焦關(guān)鍵成果。在具體實施過程中，應(yīng)調(diào)整原有管理制度，排除其“水土不服”的情況，進而分層推進。

（一）電大資源建設(shè)目標(biāo)管理體系實施的保障措施

你把話給我說清楚，我不需要你同情，你也沒資格歧視我，是不是？你要真心愛我，就娶我，沒真心，你走你的陽光道，我走我的獨木橋，我把孩子打掉，照樣找男人。付玉這幾句話，像冰塊一樣砸在李叔和跟前。

現(xiàn)有電大資源管理的崗位設(shè)計以科學(xué)管理思想為基礎(chǔ)，注重控制和監(jiān)督，一定程度上與OKR思想矛盾，因此需要作出適當(dāng)調(diào)整。

1.建立開放、競爭的組織文化

培育開放、競爭的文化價值觀。未來電大系統(tǒng)將朝著“集約集團辦學(xué)、多樣多元主體、共建共管共享、開放性的聯(lián)合辦學(xué)共同體”方向發(fā)展 ，但在傳統(tǒng)的管理體制下，電大系統(tǒng)陷入了資源建設(shè)團隊相對固化的困境，晉升與淘汰機制相對僵化，更多教師關(guān)注的是剛性的職稱評定，一定程度上忽視了能力培育。同時，與普通高校相比，電大教師更容易感覺自身專業(yè)能力及職業(yè)生涯發(fā)展的空間有限，最終導(dǎo)致士氣不高。因此，為了成功實施OKR，電大在人員配置方面應(yīng)該體現(xiàn)一定的開放性和競爭性，讓員工感受適當(dāng)?shù)奈C感。開放與競爭的觀念才能激發(fā)變革的活力，進而有利于OKR的引入。

2.重塑資源建設(shè)管理體系，強化授權(quán)體系

為了促進OKR在電大系統(tǒng)的有效開展，應(yīng)重塑資源建設(shè)管理體系，關(guān)鍵是要構(gòu)筑清晰的系統(tǒng)內(nèi)部流程關(guān)系框架，讓每個層級、每個部門、每個教職工都清楚地了解他們要為系統(tǒng)、為項目、為學(xué)習(xí)者提供哪些資源，并對各項資源的利用率及效果進行有效反饋。在資源建設(shè)中，給予每個資源建設(shè)項目充分的授權(quán)，條件成熟的情況下，可以允許資源建設(shè)團隊分享教學(xué)資源的經(jīng)營利潤的方式來激勵資源建設(shè)者。這樣，資源建設(shè)團隊既負責(zé)設(shè)計、建設(shè)資源，同時會更充分地考慮教學(xué)資源的社會與經(jīng)濟效益，這也促進培育系統(tǒng)中有市場意識和質(zhì)量意識的資源建設(shè)者。

3.建立人才晉升和培養(yǎng)計劃

OKR的結(jié)果不直接與薪酬獎懲掛鉤，但它能有效地識別優(yōu)秀的資源建設(shè)者。同時，它對團隊成員的素質(zhì)和能力也有相應(yīng)的要求。因此，為了OKR的有效、持續(xù)運行，它需要電大系統(tǒng)建立相應(yīng)的人才晉升和培養(yǎng)計劃。首先，需要配合其他人力資源管理方法來篩選、評估、選拔資源建設(shè)者；其次，要建立和不斷完善系統(tǒng)內(nèi)的人才盤點和發(fā)展繼任者計劃、職業(yè)發(fā)展框架等，這樣，可以讓資源建設(shè)者職業(yè)生涯得到發(fā)展的同時，有能有效配置OKR識別的優(yōu)秀的資源建設(shè)者，實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)的“人盡其才”。

4.開展資源建設(shè)任務(wù)分類

電大現(xiàn)有的資源建設(shè)管理主要根據(jù)資源建設(shè)者的技術(shù)崗位所涉及的技術(shù)知識類型及難度而進行固定的薪酬設(shè)計。這種等級評定方法對緩解核心員工流失有一定的效果，但存在激勵性不足的缺點。同時基于“互聯(lián)網(wǎng)+”時代學(xué)歷教育的補償功能日益減弱，電大正經(jīng)歷從學(xué)歷繼續(xù)教育到非學(xué)歷繼續(xù)教育的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀，在資源建設(shè)上可以進行任務(wù)分類。具體可分為兩類：第一類，基于學(xué)歷教育，保留傳統(tǒng)的開放教育課程資源建設(shè)任務(wù)。第二類，基于非學(xué)歷項目的資源建設(shè)任務(wù)。在第二輪資源建設(shè)任務(wù)中，可將資源建設(shè)內(nèi)容按照“可挑戰(zhàn)目標(biāo)”“可接受目標(biāo)”及“常規(guī)目標(biāo)”進行分類。根據(jù)不同類別的資源進行對應(yīng)的激勵設(shè)計，在此基礎(chǔ)上，完善、健全資源建設(shè)管理辦法。

（二）資源建設(shè)OKR模式的構(gòu)建與開展

1.OKR首次實施的分層推進

作為一項新管理制度，為確保OKR 的有效實施以及緩解教職工可能出現(xiàn)的抵制情緒，首次實施應(yīng)采用“分層推進策略”。而分層推進實施中最為重要的是不同層級管理者的有序承接。具體來說，OKR的首次實施的分層推進如下表，其中因系統(tǒng)的層級性，高層管理指的是總部（分部）的校領(lǐng)導(dǎo)；中層管理指的是總部（分部）的部門領(lǐng)導(dǎo)及學(xué)院的校領(lǐng)導(dǎo)，基層管理指的是各資源建設(shè)團隊管理人員。

表1 OKR首次實施的分層推進策略 [4]

2.OKR的基本制定流程

OKR的基本操作步驟包括了以下五個方面：制定有效的OKR——建立KR的評分標(biāo)準(zhǔn)體系——進展跟蹤，持續(xù)反饋，及時調(diào)整——定期評估——總結(jié)。

圖3 OKR制定示意

其中有效的目標(biāo)要做到如下：（1）目標(biāo)一定是推動資源建設(shè)發(fā)展的目標(biāo)，由學(xué)校戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化，例如：增加非學(xué)歷微視頻資源，同時目標(biāo)必須可控；（2）目標(biāo)需要具有一定的挑戰(zhàn)性；（3）目標(biāo)的數(shù)量不要太多，要精簡，一個學(xué)期的目標(biāo)控制在4-5個；（4）目標(biāo)的設(shè)定如圖3是自上而下的，從總部、分部、團隊、個人，這樣從現(xiàn)有資源建設(shè)的現(xiàn)狀以及學(xué)校的戰(zhàn)略出發(fā)，層層推進，實現(xiàn)總部的目標(biāo)，考慮分部的特殊性，完成每學(xué)年計劃，進而對學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)起到支持作用。

制定出有效的KR的要領(lǐng)包括：首先，有效的KR是以產(chǎn)出或結(jié)果為基礎(chǔ)，抓住少數(shù)關(guān)鍵結(jié)果，同時應(yīng)該是可測量的，有數(shù)量、實踐限制。如某專業(yè)課程團隊在6月份前做好50講的微課設(shè)計，并且錄制其中的10講。其次，KR描述的是結(jié)果，而非任務(wù)。同時，KR一定要明確的負責(zé)人，且要注意設(shè)計能夠有其中進度的KR，可以動態(tài)調(diào)整。

需要注意的是，制定好OKR后，需要進行公示，做到OKR的全體公開、透明。這方面有利于系統(tǒng)全員更一致地對齊整體目標(biāo)，了解制定目標(biāo)對系統(tǒng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的意義。因此，公示不等于簡單告知，而是要全員“知其然知其所以然”，這過程要注意溝通，確保對目標(biāo)理解的一致性。

OKR的打分有多種形式：0—1、1-5、1-10、1-100。也有通過星級進行評價的，具體可根據(jù)情況靈活選擇。需要注意的是，OKR鼓勵員工制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，走出舒適區(qū)突破自我。所以目標(biāo)100%完成不一定是最好的，最佳分數(shù)是60%-70%。這表示，在資源建設(shè)中，希望可以做到這個程度，這有些困難，但并非不可能實現(xiàn)。

在OKR的實施過程中，管理層的決心和支持是非常重要的，此外，實施過程中持續(xù)不斷的溝通，對教職工的培訓(xùn)與支持也是必不可少的。“心往一處想、智往一處謀、勁往一處使”，是OKR的精髓所在，也是電大實現(xiàn)新發(fā)展、新突破和新跨越的重要保證。

[1]劉莉． 遠程開放教育課程與教學(xué)資源建設(shè)：來自教師的觀點——中央廣播電視大學(xué)學(xué)課程建設(shè)高級研修班教師體會綜述 [J]．中國遠程教育，2010，（5）：1-8．

[2]任向暉，許維，夏英凱． 高績效團隊的三個秘密[M]．北京：電子工業(yè)出版社，2016．

[3]楊林杰，張馨月． 打造中國特色的OKR[J]．管理世界，2015，（5）：33-35．

[4]趙振，馬柯航． 為績效管理做減法：OKR機理與本土化方法[J]．蘭州財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2016，（1）：46-53．

G642.421

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1008-7346（2017）05-0001-07

2017-09-28

本文系福建廣播電視大學(xué)2016年度科研課題“OKR在電大資源建設(shè)管理中的應(yīng)用研究”（課題號：KY16037）的階段性研究成果。

郭淑貞，女，福建大田人，福建廣播電視大學(xué)公共事業(yè)系講師。

[責(zé)任編輯：姚青群]