企業(yè)集團財務(wù)管理模式研究

官玉蓮

摘要：近年來，由于社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，出現(xiàn)了大量的企業(yè)集團。隨著資產(chǎn)重組企業(yè)集團的出現(xiàn)，對產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、并購、現(xiàn)代企業(yè)制度的建立以及財務(wù)管理模式的建立也提出了新的要求。因此，有必要結(jié)合我國國情與集團的經(jīng)營環(huán)境和科學(xué)的財務(wù)管理模式，加快企業(yè)集團的發(fā)展。闡述了企業(yè)集團在現(xiàn)代經(jīng)濟體系中的重要地位；其次，把握金融管理模式和企業(yè)集團的概念；然后，論述了企業(yè)財務(wù)管理的模式。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)管理模式；存在問題

1 企業(yè)集團財務(wù)管理模式分類

企業(yè)集團組織形式的建立改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系。企業(yè)單一經(jīng)營到企業(yè)集團的規(guī)模經(jīng)營，其財務(wù)管理職能必將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團必須在集團內(nèi)部建立相應(yīng)的財務(wù)管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團的財務(wù)管理體制有三種模式：

1.1 集權(quán)型財務(wù)管理模式

集權(quán)型財務(wù)管理模式是將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團公司）業(yè)務(wù)的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。其特點是，大部分財務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有少部分的決策權(quán)，其人、財、物及產(chǎn)、供、銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務(wù)人員任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。

1.2 分權(quán)型財務(wù)管理模式

分權(quán)型財務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司是以間接管理方式為主的財務(wù)管理體制。子公司在資本運作、財務(wù)收支、財務(wù)人員選聘和解聘等方面均享有充分的決策權(quán)。

1.3 側(cè)重集權(quán)、兼有分權(quán)型財務(wù)管理模式

側(cè)重集權(quán)、兼有分權(quán)型財務(wù)管理模式是在集團總部指導(dǎo)下的分散管理模式強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)。母公司主要側(cè)重對方向性問題的集權(quán)，對子公司的具體事務(wù)則可分權(quán)，強調(diào)結(jié)果控制，但不對整個過程進行控制，只是有選擇地對重大問題進行重點控制。

2 企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題

2.1 財務(wù)組織機構(gòu)缺乏合理性建設(shè)

在企業(yè)集團的財務(wù)管理中，首當其沖的一個問題就是如何更好地完成財務(wù)組織機構(gòu)的建設(shè)，只有建立良好的財務(wù)組織機構(gòu)，才能保證企業(yè)集團財務(wù)管理的穩(wěn)健運作。當下企業(yè)集團財務(wù)管理組織機構(gòu)的缺陷表現(xiàn)在：首先，財務(wù)管理權(quán)限沒有形成梯級管理體制。所謂的梯級管理體制指的就是在企業(yè)集團財務(wù)管理權(quán)限劃分上，沒有形成應(yīng)有的、具有一定科學(xué)性的權(quán)限劃分。無論哪種財務(wù)管理模式，都會存在集團內(nèi)部的“部門利益的競爭”，部門利益競爭的直接結(jié)果就是導(dǎo)致子公司之間的合作度較差，而集團的各個子公司與企業(yè)不能真正發(fā)揮其協(xié)調(diào)發(fā)展的功能與作用，影響集團的整體進步。其次，財務(wù)管理的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限混亂。企業(yè)集團無疑是由諸多具有密切關(guān)聯(lián)的各個子公司或者企業(yè)來組成的，這種密切關(guān)聯(lián)既包括業(yè)務(wù)上的、經(jīng)營上的、管理上的，在財務(wù)組織中，財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限混亂帶來的直接問題就是各個子公司或者企業(yè)不能充分發(fā)揮自身的積極性與優(yōu)越性，導(dǎo)致集團財務(wù)管理的步履維艱。

2.2 資金管理體制缺乏改革和完善

財務(wù)管理的中心就是企業(yè)集團對于資金的管理體制。集團的資金怎么用，如何用，始終是集團最為關(guān)心也是最為突出的問題，也在更大程度上關(guān)系著集團的長遠發(fā)展。健全的資金管理體制有助于集團的整體經(jīng)營。當下的資金管理體制的缺乏改革與完善主要體現(xiàn)在：一是對市場的把控度不夠，過于保守與僵化。資金管理體制的健全離不開對市場運作的恰當了解，只有真正認知到市場上的欠缺性，才能使資金管理體制符合市場運作規(guī)律。二是缺乏明確的程序性要求。資金管理體制的正常運作過程中，如何使資金管理體制能夠真正實現(xiàn)科學(xué)、理性與正常，在很大程度上依賴于有效的程序保證。

2.3 管理目標換位問題

管理目標換位現(xiàn)象是指各成員企業(yè)在理財過程中受誘發(fā)，有謀求自身局部利益最大化的傾向。當此傾向不加以規(guī)范時，這種局部利益目標與整體利益目標的非完全一致性造成成員企業(yè)經(jīng)營理財活動的過分獨立和缺乏協(xié)作精神。當前，許多企業(yè)集團出現(xiàn)成員企業(yè)與集團公司在各目標問題上不一致的情況，使得資源難以整合，出現(xiàn)了管理目標換位現(xiàn)象。

2.4利益分配機制披露多有待提高

良好的利益分配機制是保證企業(yè)集團進行公平、公正競爭的前提，也是保證各個子公司進行正當利益分配的保證。從目前的企業(yè)集團的利益分配機制來看，存在的問題主要在于：第一、企業(yè)集團的盈利歸屬不合理。作為企業(yè)集團是由眾多的子公司以及母公司的共同努力之下來達到一定的經(jīng)營效果的，實現(xiàn)大財團運作的前提實際上就是要保證利益分配得到良好運作。為了鼓勵具有市場潛力的子公司，企業(yè)集團進行營利分配的時候，往往不能照顧市場弱勢的競爭者，顯然造成了在子公司之間“強者愈強，弱者愈弱”的局面。第二、利益分配的相關(guān)信息披露存在不合理性。對于一個企業(yè)集團的經(jīng)營來說，最大的問題在于如何保證利益分配信息最佳地傳達給各個子公司，在子公司之間形成既有助于發(fā)揮市場作用較大的公司的經(jīng)營，也有助于照顧到較弱的市場競爭者。現(xiàn)階段來看，企業(yè)集團的利益分配機制還遠遠沒有達到這一步。

3 結(jié)語

在企業(yè)集團財務(wù)管理的各項內(nèi)容中，財務(wù)管理模式的選擇是一項基礎(chǔ)性、根本性的工作。財務(wù)管理模式選擇是否得當，將直接決定財務(wù)管理的質(zhì)量。企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)及其財務(wù)管理內(nèi)容的復(fù)雜性，也決定了企業(yè)集團財務(wù)管理模式的選擇是一項難度很大的工作。和其它模式相比，集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是一種相對理想的模式。要使現(xiàn)代企業(yè)集團健康穩(wěn)定的發(fā)展，就必須形成集團公司內(nèi)部層次清晰、分工明確、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的科學(xué)有效的管理體制，并有效的對財務(wù)管理目標及其內(nèi)容進行創(chuàng)新。要對預(yù)算、資產(chǎn)、資金和審計進行集中管理，同時要分散經(jīng)營自主權(quán)。為保證現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)管理模式的有效運行，應(yīng)制定集團統(tǒng)一的財務(wù)會計制度，實行財務(wù)人員委派制并建立健全集團財務(wù)監(jiān)控激勵機制。

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