國有集團(tuán)公司優(yōu)化資源配置探究

□ （中車戚墅堰機(jī)車車輛工藝研究所有限公司江蘇常州213011）

一、國有集團(tuán)公司優(yōu)化資源配置的必要性

國企優(yōu)化資源配置，是在既有資源的基礎(chǔ)上，對資源實現(xiàn)合理開發(fā)，合理配置，有機(jī)組合，提高其利用率，實現(xiàn)企業(yè)良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，企業(yè)的核心資源主要包括了企業(yè)的人才、資金和時間等。

國企應(yīng)搶抓機(jī)遇，勇爭行業(yè)領(lǐng)先，獲得更多搶占資源的機(jī)會。在耗用資源的同時，充分考慮如何使資源發(fā)揮最大的作用。資源優(yōu)化是利用并整合在手的有限資源，以發(fā)揮其最大優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

國企優(yōu)化資源配置是企業(yè)增強(qiáng)資源的利用率、提高經(jīng)營效率的必要舉措；是貫徹落實中央經(jīng)濟(jì)工作會議，提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益的必由之路；是企業(yè)實現(xiàn)提質(zhì)增效，增強(qiáng)其內(nèi)生動力，提升盈利能力，提高勞動生產(chǎn)率及潛在增長率的必然選擇。

二、國有集團(tuán)公司優(yōu)化資源配置的主要舉措

資源的優(yōu)化程度決定了國企發(fā)展的質(zhì)量和效益。如何優(yōu)化國企有限的資源，發(fā)揮其最大作用？企業(yè)優(yōu)化資源配置是通過人盡其才、物盡其用的過程，最終實現(xiàn)整體提質(zhì)增效，因此，應(yīng)建立信息共享平臺，充分發(fā)揮資源的集中優(yōu)勢，同時精簡非增值作業(yè)環(huán)節(jié)，增強(qiáng)資源配置和使用效率。

（一）促進(jìn)資源共享，提高信息化管理程度

資源優(yōu)化的前提是信息透明，信息共享，只有在信息充分共享的前提下，才能充分發(fā)掘企業(yè)所有資源，只有首先對企業(yè)所有資源進(jìn)行充分的摸底，才能將各項資源分配到所需要的經(jīng)營環(huán)節(jié)，發(fā)揮資源的最大效用。

（二）加強(qiáng)母子公司協(xié)同，促使集團(tuán)戰(zhàn)略落地

母公司應(yīng)充分發(fā)揮母合優(yōu)勢，發(fā)揮母公司戰(zhàn)略層面“總”的能力，發(fā)揮同一個集團(tuán)公司的整體效用，努力促使整個集團(tuán)一盤棋。各個子公司應(yīng)突破局部利益的掣肘和各自為政的短板，以資源互補(bǔ)、能力互補(bǔ)為前提，通過資源要素的整合、協(xié)同，通過聚合、共享和同步提升的平臺創(chuàng)造共贏效果。同時，應(yīng)充分發(fā)揮優(yōu)勢企業(yè)的示范效應(yīng)，帶動產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展，促使集團(tuán)利益最大化。

（三）統(tǒng)一海外資源管理，打造同一個集團(tuán)公司的形象

集團(tuán)總部應(yīng)統(tǒng)一進(jìn)行海外資源調(diào)配管理，打造海外統(tǒng)一的信息化平臺，促使集團(tuán)各子公司在海外戰(zhàn)略實施上通過戰(zhàn)略協(xié)同、信息共享，綜合利用各項資源，打造同一個集團(tuán)公司的形象，避免各個子公司各自為政、各行其是，同時避免資源的重復(fù)投入和浪費。

（四）通過預(yù)算合理分配資源，充分發(fā)揮預(yù)算的引領(lǐng)作用

集團(tuán)母公司設(shè)計集團(tuán)公司的管控形式和總體戰(zhàn)略規(guī)劃，子公司從母公司布置的戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，預(yù)算要體現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。子公司在母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃下，充分發(fā)揮全面預(yù)算的目標(biāo)引領(lǐng)、資源配置等作用，強(qiáng)化預(yù)算的組織領(lǐng)導(dǎo)，完善預(yù)算的日常執(zhí)行和健康，優(yōu)化預(yù)算考核的激勵約束機(jī)制，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（五）加強(qiáng)業(yè)財協(xié)同，提升對財務(wù)資源的集中管理

國有集團(tuán)公司應(yīng)通過業(yè)財協(xié)同，實現(xiàn)資源的集中優(yōu)化整合。資源的集中管理能極大地降低資源重復(fù)投入的概率，從而減少資源浪費，發(fā)揮集中優(yōu)勢。

1.加強(qiáng)貨幣資金管理，推行資金集中政策。目前，很多大型國有集團(tuán)公司普遍推行資金集中管理制度，綜合利用所集中的資金，使集團(tuán)資金使用計劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算有效地協(xié)調(diào)，防范集團(tuán)資金閑置和資金流失，降低集團(tuán)整體資金成本，增強(qiáng)集團(tuán)盈利能力和可持續(xù)發(fā)展能力。但據(jù)統(tǒng)計，各企業(yè)實施強(qiáng)度和效果各有不同，很多國企是通過設(shè)立財務(wù)公司歸集子公司資金，從而達(dá)到集小錢、辦大事的目的。集團(tuán)總部設(shè)立資金集中管理制度，需要同時推行資金集中管理考核制度予以激勵，從而真正落實資金集中管理。

2.集中在手票據(jù)，推行集團(tuán)票據(jù)池管理。目前，已有部分國有集團(tuán)公司在推行票據(jù)池管理，實現(xiàn)票據(jù)資源共享，主要是通過集中集團(tuán)所有成員單位在手票據(jù)，進(jìn)行票據(jù)統(tǒng)一管理，集團(tuán)成員單位共享集團(tuán)票據(jù)池融資額度，因此，票據(jù)集中管理一方面能加快票據(jù)周轉(zhuǎn)速度，優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)，另一方面，可以提升集團(tuán)整體融資能力，緩解集團(tuán)資金壓力。

3.加強(qiáng)往來賬款管理，建立集團(tuán)往來信息共享平臺。往來賬款主要涉及到應(yīng)收、應(yīng)付賬款，在往來管理上，集團(tuán)公司應(yīng)著力提高各子公司的協(xié)同性，建立客戶及供應(yīng)商信用檔案系統(tǒng)的共享平臺，所有成員單位都能及時掌握最新的客戶、供應(yīng)商信用信息，當(dāng)該客戶或供應(yīng)商出現(xiàn)失信行為時，集團(tuán)平臺立即對其進(jìn)行曝光，成員單位能及時采取風(fēng)險防范措施，避免集團(tuán)利益進(jìn)一步受損。

湖北省復(fù)雜多變的地形地貌和熱帶季風(fēng)性濕潤氣候的特征為苔蘚的生長創(chuàng)造了良好的自然條件，蘊(yùn)育著豐富的苔蘚植物資源。

同時，集團(tuán)內(nèi)部有涉及同一家客戶或者供應(yīng)商往來的，應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)一化的政策管理，同類產(chǎn)品、相同客戶的收付款政策在集團(tuán)內(nèi)部不應(yīng)有較大差異，避免因收付款政策的差異引發(fā)爭議，便于集團(tuán)統(tǒng)一形象管理。

4.加強(qiáng)存貨管理，控制存貨規(guī)模。很多國有企業(yè)已經(jīng)在推行安全庫存管理，綜合衡量集中采購降價、庫存量及庫存對資金的占用等多方面的因素影響，得出合理的庫存，盡量控制存貨對資金的占用。存貨資源的優(yōu)化，應(yīng)考慮在集團(tuán)范圍內(nèi)，實現(xiàn)存貨信息共享，進(jìn)行存貨再利用，同時，應(yīng)盡量減少倉庫持有量，實行存貨集中管理，集中庫存的優(yōu)勢可以用 “平方根法則”進(jìn)行解釋，通過減少庫存儲放場所能減少總庫存需求，整個系統(tǒng)庫存量的減少可由庫存集中化處理前后的倉庫數(shù)的平方根比值求出。比如，某公司先前有16個庫存場所，而現(xiàn)在減少到了4個，那么前后的庫存量比為4∶2，集中后庫存量減少了一半。因此，加強(qiáng)對庫存儲放場所的控制，就是控制了庫存。

5.合理控制投資，集中發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。企業(yè)應(yīng)充分重視投資回報率，投資應(yīng)當(dāng)面向主業(yè)、優(yōu)勢及重點產(chǎn)業(yè)，促使資源向高效企業(yè)的優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)集中，向前瞻性、戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)集中，向產(chǎn)業(yè)鏈的中高端集中。企業(yè)的投資應(yīng)與戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，集中力量發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，提高投資回報率。

（六）精簡工作流程，優(yōu)化人力資源配置

優(yōu)化資源配置的一個重要方面是流程優(yōu)化，精簡不必要的工作流程，減少勞動力資源的耗費，減少生產(chǎn)過程中的非增值作業(yè)，提高工作效率。

為證明流程優(yōu)化、人員配置的合理性對于工作效率的影響，現(xiàn)通過三輪模擬生產(chǎn)試驗予以闡明。

產(chǎn)品訂單：60只，產(chǎn)品生產(chǎn)工序：10道，產(chǎn)品交貨時間：30分鐘，參加生產(chǎn)試驗人員：18人。

第二輪，生產(chǎn)經(jīng)理使用看板，提前安排了生產(chǎn)計劃。各工位按照操作流程的先后順序進(jìn)行了工位次序調(diào)整，產(chǎn)品可以在一條順暢的生產(chǎn)線上直接向下一道工序流轉(zhuǎn)，各個工位制造人員在各自工位上準(zhǔn)備就緒。物料配送人員一名，質(zhì)檢人員兼職配送物料。生產(chǎn)成果是：生產(chǎn)產(chǎn)品共16只，其中兩只次品。

第三輪，生產(chǎn)經(jīng)理排好生產(chǎn)計劃，各工位按照流程的先后順序依次排好，由兩個生產(chǎn)工位整合成了一個，物料配送人員兩名，各工位制造人員在各個工位上準(zhǔn)備就緒。生產(chǎn)成果是：生產(chǎn)產(chǎn)品40只，無次品。

三輪生產(chǎn)試驗的結(jié)論：在第一輪中，未進(jìn)行明確的生產(chǎn)計劃安排，各工位操作人員未接受培訓(xùn)上崗，對具體生產(chǎn)環(huán)節(jié)不熟悉，配送員疲于應(yīng)對各項指令，整個生產(chǎn)過程紊亂。同時，生產(chǎn)工位未優(yōu)化整合，產(chǎn)生大量額外的搬運時間耗費。在第二輪中，對各個生產(chǎn)工位進(jìn)行了優(yōu)化整合，配送員節(jié)省了挪移產(chǎn)品的時間，但這一輪新增的兼職配送員出現(xiàn)了配錯料的問題，操作員未能及時識別，產(chǎn)生了次品，也影響了整體生產(chǎn)的進(jìn)度。前兩輪在配送員人手不足的情況下，沒有及時調(diào)整人員分配，影響了整體生產(chǎn)的進(jìn)度。在第三輪中，操作流程問題及配送員人手不足的問題均得到了解決，但最終生產(chǎn)成果距離60只的目標(biāo)還有一定的差距，有繼續(xù)改進(jìn)的空間，主要影響原因有操作的熟練度、各工位人員的協(xié)作性、配送效率等。

因此，在流程管理中，應(yīng)避免不必要的工作環(huán)節(jié)，精簡非增值作業(yè)，例如生產(chǎn)過程中的搬運、挪移等，同時，員工上崗前應(yīng)做好相關(guān)培訓(xùn)，提高工作的勝任度。

三、國有集團(tuán)公司積極推動優(yōu)化資源配置的意義

（一）推動國企提升經(jīng)營管理，促進(jìn)工作效率的提升

優(yōu)化資源配置會促使企業(yè)實施增效行動，深化內(nèi)部挖潛，全面加強(qiáng)成本費用管控，從嚴(yán)從緊控制各類資源投入，而在人才的使用方面，則會嚴(yán)格控制用工總量，同時，將合適的人才安排在合適的崗位上，以提高勞動生產(chǎn)率。

企業(yè)以價值最大化為目標(biāo)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，企業(yè)要使產(chǎn)品價格具有競爭力和實現(xiàn)價值最大化，就必須在生產(chǎn)經(jīng)營中強(qiáng)化管理，降低成本，提高效益，同時，激勵企業(yè)面向市場自主經(jīng)營、自我發(fā)展，促使企業(yè)增強(qiáng)創(chuàng)新意識和銳意進(jìn)取的活力。

（二）促進(jìn)國企提升經(jīng)營效益，獲取更多市場的資源

企業(yè)從市場獲取資源，創(chuàng)造價值?！笆袌觥笔瞧髽I(yè)的生命，關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營效益的好壞和企業(yè)的長遠(yuǎn)健康發(fā)展，面向市場進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，而市場本身的優(yōu)勝劣汰又促使企業(yè)必須加強(qiáng)資源的優(yōu)化配置，達(dá)到所要求的必要報酬率，市場上的資源才會源源不斷地流入企業(yè)。

（三）促進(jìn)國企創(chuàng)新和優(yōu)勝劣汰，提高獲利能力

優(yōu)化資源配置要求資源流向回報率高的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，因此，企業(yè)應(yīng)大力發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，拓展高回報率項目，培植高利潤率產(chǎn)品。企業(yè)經(jīng)營過程中，應(yīng)聚集內(nèi)外部科技資源，加大技術(shù)創(chuàng)新力度，大力推進(jìn)快速創(chuàng)新，不斷積蓄新的發(fā)展動能，努力實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)先，同時各項投資則應(yīng)流向回報率較高的、獲利能力較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)板塊和業(yè)務(wù)板塊。