企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理策略的思考

高郡陽

摘 要 薪酬管理的科學性、系統(tǒng)性對于企業(yè)在當前時代下的發(fā)展具有重要意義。本文主要對企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理策略中的員工招聘薪酬策略、員工培訓薪酬策略、人才儲存薪酬策略和績效考核薪酬策略這四個方面進行研究。

關鍵詞 戰(zhàn)略性薪酬管理 人才儲存 員工培訓

一、前言

薪酬包含了基本工資、獎勵薪酬、附加薪酬和福利薪資四個方面，隨著市場化的不斷深入，企業(yè)改革的不斷完善，當前，薪酬管理正朝著全面薪酬制度、績效掛鉤制度、股權化薪酬制度以及透明化薪酬制度多個方向發(fā)展。

二、員工招聘的薪酬策略

在企業(yè)生產經營中，員工招聘是極為重要的環(huán)節(jié)，它關系著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。而在員工招聘中，主要存在著逆向選擇與道德上的兩種風險，前者指的是用人單位與應聘者之間在信息不對稱的情況下，能力較差的應聘者有時能夠戰(zhàn)勝能力較強的應聘者，而道德風險指的是在應聘完成后，有的員工沒有很高的忠誠度與責任感，可能對企業(yè)造成損失。

（一）利用信號機制吸引合適員工

目前，在招聘員工中，所采用最多的信號機制是勞動者受教育的水平，包括受教育的時間、取得的學位及榮譽、平時的成績等。教育可以讓受教育者獲得更高的技術、知識及能力，進而提高生產效率，同時，受到更高等的教育代表了受教育者自身具有一定的優(yōu)良品質，如吃苦耐勞的精神、勤奮好學的品格等。對此，企業(yè)可以對不同教育水平的應聘員工采取不同的工資標準，同時，利用這種信號機制還能夠節(jié)約時間成本，即在初選時設置學歷門檻，將一部分不合格的應聘者直接排除。

（二）用薪酬組合策略吸引特定員工

企業(yè)支付給員工的薪酬可以劃分為兩個部分，一部分是現(xiàn)金形式的工資報酬，另一部分是福利形式的非工資報酬。而員工對于現(xiàn)金工資與福利的偏好程度是不同的，對此，企業(yè)應該根據員工作出選擇，制定最為恰當的薪酬組合。假設X1是工資，X2是福利，那么具體效用為U=。在效用中，利用無差異曲線可以表現(xiàn)出隱含偏好，無差異曲線代表了效用相同的各種福利與工資的所有組合，在曲線之上，任何斜率都表示了獲得工資微小數量的提升，和所愿意放棄福利的多少，而企業(yè)能夠支付給員工的薪酬和福利是有約束條件的，是需要成本支出的，據此可以做出企業(yè)的預算約束線，而最優(yōu)選擇點就是無差異曲線和預算約束線之間的切點。[1]例如，在我國某企業(yè)中，計劃拿出的薪酬總額是10萬元/月，而企業(yè)所需要的所有員工總人數是500人，那么首先可以按照資歷、技術、崗位等條件分別確定500名員工的月薪總額，在確定時，需要體現(xiàn)出激勵的效果，在確定完成之后，可以給出員工月薪的工資+福利配比方式組合，可以讓員工實現(xiàn)自我選擇，該自我選擇的結果可以標明在該員工身上，此結果為效用函數最大。

三、員工培訓的薪酬策略

在員工培訓上，主要風險為培訓成果轉化的風險、流失的風險和貶值的風險，針對這三種風險，企業(yè)需要結合實際，制定出戰(zhàn)略性薪酬管理策略。一般情況下，企業(yè)是按照市場基準工資率來決定薪酬水平的，在薪酬水平大于市場基準工資率時，員工跳槽的可能性較低。也就是說，在實際工作中，培訓的收益和培訓的成本應該是員工與企業(yè)共同承擔和享受的。

在員工培訓期間，以正常工作工資率為中間量，則培訓期間工資<正常工作工資<培訓后工資。而三者之間的比例劃分需要參考培訓的收益率、企業(yè)的財務狀況、員工的產出率和市場中的競爭力度等多個因素。為保障培訓的效果，需要利用戰(zhàn)略性的薪酬體系來予以支持。

（一）技能薪酬體系

員工在培訓之后工資的上漲是因為自身技能水平的提高或是技能數量的增加，按照技能制定薪酬體系可以讓員工自主參加企業(yè)組織的各種技能培訓。

（二）職位薪酬體系

員工通過培訓增強自身的能力，可以承擔更大的責任，擔任更高的職務，在員工得到職位提升的時候，薪酬也會提高，建立職位薪酬體系也可以調動員工參加培訓的積極性。

（三）能力薪酬體系

能力薪酬體系是基本的薪酬決定體系，它的建立需要考慮到技能、人格特征、知識、動機等多個因素。對這些因素進行選擇時，企業(yè)應該考慮到對于企業(yè)戰(zhàn)略實施的意義和為企業(yè)帶來的價值。

四、人才儲存的薪酬策略

（一）經濟薪酬策略

經濟薪酬策略指的是利用經濟薪酬來實現(xiàn)人才儲存的目的，首先需要利用職位評價、能力分析等手段制定企業(yè)內部的薪酬體系，實現(xiàn)企業(yè)內部的公平；其次，需要結合市場調查分析的結果，按照相同職位的市場平均工資，結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定工資水平，使其在外部環(huán)境中具有競爭力；最后是制定合理的績效報酬，實現(xiàn)績效報酬的公平。[2]

（二）非經濟薪酬策略

第一，職業(yè)管理。企業(yè)應該對員工職業(yè)規(guī)劃進行設定，讓員工實現(xiàn)價值和職業(yè)發(fā)展掛鉤，這種職業(yè)規(guī)劃和企業(yè)的戰(zhàn)略計劃應該做到協(xié)調一致。例如，我國某企業(yè)在招聘時，就給求職者提供了未來的職位提升規(guī)劃，并且對入職員工進行了以職業(yè)發(fā)展為導向的員工培訓，對人才的儲存起到了明顯的效果。

第二，人本管理。人本管理指的是企業(yè)對員工的關懷，在共同進步中，關注員工的身心健康以及家庭情況，鼓勵員工發(fā)揮自身的主動性和創(chuàng)造性，并且在管理中，制定道德規(guī)范、開展道德教育，讓員工從心里感受到溫暖，進而實現(xiàn)人才儲存的目標，保障企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展。

五、績效考核的薪酬策略

按照員工的培訓與績效關系，可以制定出合理的績效薪酬計劃，在計劃中，員工所實現(xiàn)的績效需要和薪酬掛鉤，對此，企業(yè)應該根據戰(zhàn)略目標設定績效。具體制定應按照流程分析、設計、績效目標的界定三個步驟依次進行，在制定績效標準的時候，需要注意目標和責任人的關系，部門之間的合作程度，并做到最大限度的量化。據此，制定的薪酬策略可以分為三個方面：

（一）團隊績效薪酬策略

以團隊績效為基準，可以按照目標分享制定計劃，其流程為總目標的制定——總目標的分解——總目標的實現(xiàn)和反饋，它是依照績效考核結果的目標完成度對員工給予獎勵；也可以按照利潤分享制定計劃，即設定一定的績效指標和考評結果的比例，進而給予員工報酬。

（二）短期績效薪酬策略

短期績效薪酬策略包含了一次性獎金、績效加薪和特殊績效獎勵三個方面，一次性獎金指的是員工因為績效的提升獲得的年終獎金，這種年終獎金不屬于基本工資范疇，而績效加薪指的是依照評價體系和員工的考評結果提升基本工資，而特殊績效獎勵指的是員工在某些特殊項目上表現(xiàn)優(yōu)異，通過商品、現(xiàn)金以及度假等多種形式給予員工獎勵。

（三）長期績效薪酬策略

長期績效薪酬策略主要是利用企業(yè)股票對員工予以獎勵，可以是企業(yè)直接贈給或是出售給員工現(xiàn)股，也可以是和員工做好約定，讓員工可以在一段時間內用約定價格購買一定數量企業(yè)股票的期股。

六、結語

利用信號機制、薪酬組合可以制定員工招聘的薪酬策略；利用技能、職位和能力的薪酬體系可以制定員工培訓的薪酬策略；利用經濟和非經濟的手段可以制定人才儲存的薪酬策略；利用團隊和時間上的評定可以制定績效考核薪酬策略。這四個方面共同組成了企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理策略，對于企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

（作者單位為湖北省電力勘測設計院）

參考文獻

[1] 馬建軍.企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理的策略研析[J].東方企業(yè)文化，2015（21）：48.

[2] 陳莉萍.試論企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理的策略[J].經營管理者，2016（20）：161.endprint