A建筑工程有限公司績效管理問題的研究與對策

摘 要 隨著經(jīng)濟的發(fā)展，績效管理對企業(yè)的發(fā)展越來越重要。本文針對A建筑公司目前績效管理存在的問題進行分析，并提出A公司績效管理的改進措施。

關(guān)鍵詞 績效管理 建筑工程 改進對策

一、引言

績效管理是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上達成共識的過程，以及增強員工成功到達目標(biāo)的管理方法、促進員工取得優(yōu)異成績的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟诩顔T工持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)。

二、A建筑工程有限公司績效管理概況

（一）A建筑工程有限公司簡介

A建筑工程有限公司（以下簡稱A公司）屬于股份合作制民營企業(yè)，主要從事園林綠化工程、仿古建筑工程、噴泉安裝工程等，現(xiàn)有國家二級企業(yè)專業(yè)承包資質(zhì)兩個。公司連續(xù)9年產(chǎn)值過千萬，以提供精品服務(wù)、優(yōu)質(zhì)工程為理念，贏得業(yè)務(wù)的依賴，取信于市場，公司正朝著管理高效的現(xiàn)代化企業(yè)邁進。

（二）A公司績效管理現(xiàn)狀

目前，A公司的績效考核模式是金字塔式的等級績效考核模式，主要由上級考核下級。公司董事會成員及部門管理者制定考核標(biāo)準(zhǔn)，考核分月考和年考，當(dāng)月考核合格者發(fā)當(dāng)月績效獎金，不合格者當(dāng)月績效為0；年度考核時，考核結(jié)果為優(yōu)秀的發(fā)當(dāng)年年底績效的120%，考核結(jié)果為合格的發(fā)當(dāng)年年底績效的100%，考核為不合格的發(fā)當(dāng)年年底績效的40%，連續(xù)3年考核不合格的予以辭退。

三、A公司績效管理存在的問題

（一）計劃制定不合理

目前，A公司的績效考核模式是金字塔式的等級績效考核模式，是一種上級對下級的考核，考核計劃由董事會成員以及部門主管根據(jù)自己對本部門的了解制定指標(biāo)，制作表格，企業(yè)的全體員工都是考核對象。績效考核計劃既沒有經(jīng)過被考核人和考核人之間的良好溝通，也沒有經(jīng)過兩者之間的確認(rèn)，更沒有進行反饋和改進。這樣的績效管理結(jié)果會使員工對績效考核的公平、公正產(chǎn)生懷疑，認(rèn)為績效就是一種變相扣獎金的方法，這不利于管理公司的績效考核。

績效考核指標(biāo)設(shè)置得比較模糊。該公司除了員工必須完成的工作量、員工有違紀(jì)行為、部門的安全事故等少數(shù)采用定量考核以外，其余的指標(biāo)都是定性指標(biāo)，沒有可以量化的明確標(biāo)度，對于定性的指標(biāo)，考核人的主觀意識是評判優(yōu)劣的主要標(biāo)準(zhǔn)。比如維護公司形象，該公司對于員工維護公司形象沒有數(shù)量的依據(jù)，只是完全根據(jù)考核人的個人主觀感覺進行判定。這就有失公允，因為公司的每個考核人不可能都是大公無私的，這種考核方式不可能做到完全公正，這就會造成員工抵觸和不認(rèn)可該考核，甚至?xí)驗檫@個原因而離職。

（二）績效管理流于形式、不科學(xué)

一個績效管理的周期開始應(yīng)該是設(shè)計一個科學(xué)的績效考核計劃，執(zhí)行這個計劃的過程是一個雙向溝通的過程，在這個過程中考核者要對被考核者進行輔導(dǎo)。

A公司考核組織很大程度上是依賴定期的、既成的績效考核方法，這種考核方式更多地關(guān)注考核結(jié)果，忽略了對考核過程的控制和輔導(dǎo)，是一種結(jié)果重于過程的考核管理方式。這個過程中，員工之所以會改善自己的績效，一方面是利益的驅(qū)動，另一方面是懼怕懲罰，容易讓員工認(rèn)為“績效就是扣錢”，從而產(chǎn)生抗拒心理，使得整個績效管理失控。

（三）考核目標(biāo)單一、方法簡單

A公司的績效考核目標(biāo)只有一個，即月度績效工資和年終獎，與公司員工的升遷和聘留用都沒直接的正相關(guān)關(guān)系。這種僅僅以結(jié)果和利益為導(dǎo)向的考核方式雖然會對員工產(chǎn)生一定的激勵作用，但是也會造成一種誤導(dǎo)，會使很多員工過于在乎績效考核中的業(yè)績而忽視工作中的很多細(xì)節(jié)問題，尤其是員工的綜合素質(zhì)對員工個人的長遠(yuǎn)發(fā)展有著重要影響。在這種考核目標(biāo)下，員工看不到自己的前景，也就無法讓員工和企業(yè)真正一條心。

A公司考核方法比較簡單，每當(dāng)?shù)搅嗽鲁酰己巳藛T根據(jù)本月工作量的完成情況，得出每個月的績效考核結(jié)果，確定這個月的績效工資?？己说哪康木褪菫榱怂憧冃ЧべY，至于考核的結(jié)果是否合理，怎么利用這個考核結(jié)果去制定或調(diào)整下個月的績效考核指標(biāo)，基本沒受到重視。到年度績效考核時，每個考核人既是考核人又是被考核人，考核人先按成自評，再由部門領(lǐng)導(dǎo)進行考核，之后根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放年度績效獎金。當(dāng)年的考核結(jié)果不會影響下年的升遷以及下年的績效。這些績效考核結(jié)果沒有被反饋和利用到公司下一年的績效管理工作中，自然也無法為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)提供服務(wù)。

四、A公司績效管理的改進措施

（一）制定科學(xué)、有效的績效考核計劃

首先，在新制的定績效計劃中，細(xì)分考核對象，不同的對象制定不同的計劃，如部門和部門負(fù)責(zé)人就要分開考核，不能把部門的考核和部門負(fù)責(zé)人的考核混為一談。其次，考評人的選擇也是非常重要的，考評人除了上級領(lǐng)導(dǎo)，同事的考評和下級的考評同樣重要，上級領(lǐng)導(dǎo)可以考評有關(guān)業(yè)績的問題，同事間的考評則可以反映團隊合作的情況。然后，考評指標(biāo)的設(shè)置，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)與公司戰(zhàn)略相結(jié)合，要體現(xiàn)激勵作用和公平性?？荚u指標(biāo)不宜過多，定性和定量要相結(jié)合，設(shè)置時應(yīng)盡量避免獲取數(shù)據(jù)成本過高的數(shù)據(jù)，應(yīng)性指標(biāo)要求有據(jù)可查，如業(yè)主滿意度應(yīng)有業(yè)主滿意表體現(xiàn)。指標(biāo)一旦定下，不宜隨便更改，除非企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化。

（二）加強績效管理過程

在績效管理中加強績效輔導(dǎo)，每隔一段時間，管理者和下屬員工應(yīng)該討論有關(guān)工作進展情況，以便于及時協(xié)調(diào)調(diào)整。對于員工工作時碰到的問題，要發(fā)揮管理者作用，幫助員工解決困難，提高績效。談話中掌握一些考核時必須用到的信息，使考核有目的性和說服力。同時，提供員工需要的信息，讓員工及時了解自己的想法和工作以外的改變，以便管理者和員工步調(diào)一致。通過績效輔導(dǎo)，管理者能夠掌握工作進展，員工也可以發(fā)現(xiàn)自身的不足。有效的績效輔導(dǎo)可以避免一些考核過程中發(fā)生意外，不僅可以提高員工工作的積極性，更能夠提升員工的責(zé)任感，讓員工更好地意識到自己的責(zé)任和自身價值。

（三）重視績效管理目標(biāo)的設(shè)置

A公司的績效考核目標(biāo)過于單一，只有績效工資和年終獎，這樣單一的績效考核會讓員工產(chǎn)生不滿。針對這一問題，公司可以設(shè)置更多的考核目標(biāo)，如優(yōu)秀員工工作的升遷和調(diào)動，考評不合格的管理層調(diào)動崗位，給予優(yōu)秀員工帶薪休假或外出療養(yǎng)，對于工作潛力較大的員工給予外出培訓(xùn)的機會。這樣，不僅可以讓員工在工作之余放松自己，找到自我價值，更能提高員工的工作效率，讓員工在工作時更負(fù)責(zé)，更愿意努力工作，對工作更有熱情和積極性。因此，重視績效管理目標(biāo)的設(shè)置，對員工和公司而言是一種雙贏。

（四）績效考核的方法多樣化

A公司在績效考核中主要采用的是要素評定法，對考核的內(nèi)容打分最后評定等級，這種方法是考核中比較常見且有效的方法，但是對于定性指標(biāo)評定不是特別有效。在考核中除了要素評定法以外，還可以結(jié)合工作記錄法、306度考核法等相關(guān)的方法，對于一些操作性很強的工種，如瓦工、電工也可以舉行“以賽代考”的考核形式，這樣不僅可以體現(xiàn)考核的公平性，還可以發(fā)掘員工的潛力。

（作者單位為河海大學(xué)文天學(xué)院、馬鞍山園林建筑工程有限公司）

[作者簡介：劉曉（1982—），女，安徽馬鞍山人，碩士，講師，研究方向：績效管理，企業(yè)培育。]

參考文獻

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