全面推行“大成本、小核算” 打造行業(yè)最具競爭力企業(yè)

張運(yùn)強(qiáng)

摘要：降低成本是企業(yè)提高效益的主要途徑，近年來，隨著產(chǎn)品同質(zhì)化競爭日趨激烈，更多優(yōu)秀企業(yè)在保證質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)先性的前提下，把目光投向內(nèi)部成本的降低上，如何在降本增效上創(chuàng)新思維、領(lǐng)先一步，是很多企業(yè)一直在思考和探索的問題。三友集團(tuán)作為純堿和化纖行業(yè)的排頭兵，在成本管理和核算上創(chuàng)新性的提出“大成本、小核算”，實(shí)現(xiàn)了行業(yè)內(nèi)指標(biāo)最優(yōu)、成本最低、效益最高，成為行業(yè)“一枝獨(dú)秀”?！按蟪杀?、小核算”管理思維，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)在新形勢下將成本做細(xì)、核算做精，不斷挖掘成本管理潛力，具有一定的啟發(fā)作用。

關(guān)鍵詞：大成本；小核算；管理創(chuàng)新；三友集團(tuán)

一、大成本、小核算的內(nèi)涵

成本是企業(yè)管理中非常重要的一個(gè)指標(biāo)，成本的通俗定義是為了達(dá)到某一種特定目的而耗用或放棄的資源，成本核算簡單理解是即歸集和分配實(shí)際成本費(fèi)用的過程。財(cái)務(wù)意義上的成本范疇，包括完全成本、制造成本、邊際成本，效益核算也是圍繞三個(gè)成本展開，但這些抽象化的成本概念，難以有效激發(fā)全員成本意識(shí)，如何讓每名員工都清楚的認(rèn)識(shí)到自己對(duì)成本降低的貢獻(xiàn)、對(duì)效益提升的貢獻(xiàn)，是現(xiàn)代企業(yè)一直思考的問題。三友集團(tuán)結(jié)合自身現(xiàn)狀，創(chuàng)新性提出“大成本、小核算”理念，拓展成本范圍，將抽象成本構(gòu)成具體化，將深?yuàn)W核算方式簡單化，全面挖掘每名職工降本增效潛力，著力提升經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)管理再升級(jí)。

“大成本”側(cè)重的是對(duì)成本價(jià)值的管理。打通財(cái)務(wù)的成本所理解的弊端，創(chuàng)新思想，將成本的范圍無死角的拓寬，注重大而新、投入與產(chǎn)出，表現(xiàn)出它的系統(tǒng)性和延伸性。以分塊來切割、分類來管理為主線，梳理和歸納每項(xiàng)成本，成本總的劃分成12種，同時(shí)，堅(jiān)持“以大投入帶來大產(chǎn)出”，既要狠抓“十二項(xiàng)”成本，又要主動(dòng)謀求新的項(xiàng)目，深挖經(jīng)濟(jì)新的增長極。

“小核算”側(cè)重于員工的自主管理。既要拓展成本的控制向外延伸，又要不斷強(qiáng)化核算的單元，對(duì)重要增效點(diǎn)單獨(dú)設(shè)立小核算單元，特別是通過機(jī)構(gòu)改革、崗位兼并、程序精簡等“重組核算單元”，對(duì)現(xiàn)有的核算單元根據(jù)實(shí)際狀況進(jìn)行重新分類，共確立了低質(zhì)低價(jià)漿替代棉漿等42個(gè)小核算單元，極大的促進(jìn)職工積極性，提升了經(jīng)濟(jì)效益。

二、大成本、小核算的管控模式

為深入推行“大成本、小核算”，三友集團(tuán)實(shí)施“一橫一縱”、“雙向管控”管理模式，突出全員、全過程、全方位參與。

一橫一縱，“橫”就是充分發(fā)揮集團(tuán)職能部室作用，實(shí)施歸口管理，推行“大成本、小核算”需要督導(dǎo)各公司分專業(yè)進(jìn)行；各個(gè)子公司的職能部室要確定、督導(dǎo)和落實(shí)本單位的工作，通過上下銜接，合力推動(dòng)各項(xiàng)舉措的落地。“縱”就是要擴(kuò)大班組和車間的自主權(quán)，提高基層作用與地位，各單位從上到下，層層坐實(shí)責(zé)任，從而達(dá)到自主的管理、自主的提升。各公司均制定專項(xiàng)成本考核辦法，強(qiáng)化對(duì)車間、班組、崗位的考核力度，充分激發(fā)職工積極性。

雙向管控，即集團(tuán)各部門及各子公司一起同時(shí)發(fā)揮作用，把大成本、小核算和平日的工作要緊密銜接，嚴(yán)格的對(duì)既定措施進(jìn)行落實(shí)，不斷深挖現(xiàn)有的潛力，積極的謀劃各種降低成本增加效益的措施，用長效的與動(dòng)態(tài)的管理控制方式來促進(jìn)全領(lǐng)域的參與，將每項(xiàng)工作都要跟蹤到底，提升它的管控效率。

三、 大成本、小核算的典型做法

集團(tuán)與各公司緊密結(jié)合，圍繞“十二項(xiàng)成本”全面查擺問題，制定降本增效措施1020項(xiàng)；確定小核算單元42個(gè)。

（一）抓關(guān)鍵、深挖潛，強(qiáng)化成本控制

1. 以技術(shù)創(chuàng)新作為平臺(tái)，減小生產(chǎn)的成本

在確保不降低產(chǎn)量、不升高消耗、不降低質(zhì)量的這些前提之下，應(yīng)用技術(shù)手段對(duì)工藝的鏈條進(jìn)行優(yōu)化，主導(dǎo)產(chǎn)品全部實(shí)施原燃材料“吃粗糧”，做到粗糧精作，特別是化纖低價(jià)漿種替代增效顯著，化纖生產(chǎn)采用優(yōu)質(zhì)國內(nèi)棉漿與進(jìn)口木漿搭配生產(chǎn)，但運(yùn)行成本較高，為有效控制生產(chǎn)成本，經(jīng)過在工藝技術(shù)上大膽創(chuàng)新改進(jìn)，有效解決低質(zhì)低價(jià)漿中甲纖含量低對(duì)生產(chǎn)的制約因素，在化纖生產(chǎn)中逐步搭配低價(jià)低甲纖含量漿種，減少棉漿采購量且在木漿采購上向國內(nèi)木漿和國外低價(jià)木漿轉(zhuǎn)移，摻用比例由5%逐月提高到55%，最高達(dá)到83%，因不同漿種價(jià)差較大，生產(chǎn)模式的變化，給化纖公司帶來巨大效益，年均增效2億元以上，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，大幅降低生產(chǎn)成本，為化解市場不利因素提供強(qiáng)大支撐。

2. “兩個(gè)市場”要盯住，控制經(jīng)營性成本

在銷售方面，要加強(qiáng)產(chǎn)供銷的有序銜接，依托集團(tuán)目前的產(chǎn)品種類和市場的現(xiàn)狀，提高阻燃纖維、莫代爾等高端化的產(chǎn)品批量產(chǎn)業(yè)化的進(jìn)程，尤其是莫代爾，現(xiàn)已滿產(chǎn)滿銷，成為新的效益增長點(diǎn)。供應(yīng)上優(yōu)化采購渠道，受國內(nèi)不利天時(shí)及產(chǎn)鹽地逐年縮減等客觀因素影響，國內(nèi)各大原鹽產(chǎn)區(qū)鹽價(jià)居高不下，為有效控制成本，統(tǒng)籌渠道多元化和庫存最優(yōu)化，集團(tuán)從澳大利亞、印度等國外原鹽產(chǎn)區(qū)進(jìn)口原鹽，平抑國內(nèi)鹽價(jià)，年進(jìn)口量由50萬噸逐步提高到100萬噸以上，且質(zhì)量好于國內(nèi)原鹽，做到三個(gè)有利于：一是實(shí)現(xiàn)原料國際化，二是打壓國內(nèi)鹽價(jià)，三是更好的保證生產(chǎn)需求，提升整體運(yùn)營質(zhì)量。

3. 再造運(yùn)輸模式，降低物流成本

成立物流公司，對(duì)集團(tuán)的主導(dǎo)類產(chǎn)品的銷運(yùn)業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)籌，通過產(chǎn)供銷和儲(chǔ)存的每個(gè)環(huán)節(jié)有序銜接，圍繞著汽、海、火這三條運(yùn)輸線，擇優(yōu)選擇，降低成本以及裝卸和倒運(yùn)等儲(chǔ)存的費(fèi)用。對(duì)汽運(yùn)要進(jìn)行招標(biāo)等；火運(yùn)要對(duì)棚車?yán)寐始哟筇嵘?、進(jìn)行增載；海運(yùn)降低集港運(yùn)費(fèi)則要借助于曹妃甸港口、加強(qiáng)和船公司合作力度，現(xiàn)物流公司對(duì)內(nèi)服務(wù)、對(duì)外經(jīng)營，對(duì)外每年經(jīng)濟(jì)效益2000萬元以上。

4. 實(shí)施優(yōu)崗增效，降低人工成本

在保證職工收益穩(wěn)定增長的前提下，嘗試多種用工形式，通過技術(shù)創(chuàng)新提高自動(dòng)化程度、革新業(yè)務(wù)流程和組織模塊，并通過崗位測評(píng)、全員培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)精簡定員，提高工作效率和員工整體素質(zhì)。具體體現(xiàn)：一是通過優(yōu)化崗位設(shè)置、人員配置等方式，將部分技術(shù)骨干、富余人員安排到新建項(xiàng)目中去，新建項(xiàng)目不再大規(guī)模招工；二是實(shí)施崗位測評(píng)和全員培訓(xùn)考核，深化優(yōu)崗增效工作，按照工作飽和度再次優(yōu)化崗位設(shè)置，并對(duì)全員進(jìn)行培訓(xùn)考核，三次考核均未通過的，解除勞動(dòng)關(guān)系，強(qiáng)力優(yōu)化崗位定員、定編、定人，通過優(yōu)崗增效，實(shí)現(xiàn)人崗最佳匹配，提高工作飽和度，且有效降低用工成本。

5. 調(diào)整運(yùn)作方式，降低資金成本

在融資成本不斷升高的形勢下，多措并舉，及時(shí)調(diào)整資金運(yùn)作方式，通過加息前提前貸入鎖定資金成本；通過定向增發(fā)，利用信用證到期代付等新的融資工具降低融資成本；通過銀行存款短期理財(cái)?shù)确绞奖P活現(xiàn)有存量資金，并采用及時(shí)結(jié)匯，減少遠(yuǎn)期信用證付款；通過利用出口收匯來結(jié)算原材料進(jìn)口美元支付，節(jié)約買匯成本等措施，降低人民幣升值影響。正是不斷調(diào)整融資模式，確保了財(cái)務(wù)費(fèi)用的大幅降低。

（二）細(xì)化單元、改進(jìn)方法，“小核算”出大效果

集團(tuán)要對(duì)“大成本”當(dāng)中的能出效益的所有項(xiàng)目都要進(jìn)行“小核算”，確定了“褐煤摻燒、二甲收率、PVC優(yōu)等品率”等42個(gè)小核算單元，主要體現(xiàn)了三個(gè)特點(diǎn)：一是改變傳統(tǒng)以產(chǎn)品品種進(jìn)行核算的方法，以項(xiàng)目為載體，實(shí)施對(duì)有效益的項(xiàng)目進(jìn)行單獨(dú)核算；二是改變傳統(tǒng)以月度進(jìn)行核算的方式，按照項(xiàng)目實(shí)施周期進(jìn)行算賬，項(xiàng)目周期可能是幾天、一周或者半個(gè)月不等，要以核算項(xiàng)目的效益為手段來查擺問題，迅速落實(shí)整改，加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)問題的引導(dǎo)；三是改變傳統(tǒng)對(duì)項(xiàng)目后評(píng)價(jià)的方式，更加注重效益和時(shí)效性，使項(xiàng)目后評(píng)價(jià)工作更加科學(xué)合理。

四、大成本、小核算的效果

通過“大成本、小核算”的全面推行，對(duì)三友集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式的優(yōu)化、整體經(jīng)濟(jì)效益的提升提供了堅(jiān)實(shí)的保障，利潤水平逐年提升，與同行企業(yè)對(duì)比，與同行可比44項(xiàng)指標(biāo)中42項(xiàng)位居行業(yè)第一，盈利能力位居行業(yè)之首，以2016年為例，三友化工利潤總額10.78億元，山東?；潛p1.44億元，雙環(huán)科技虧損6.21億元，大幅高于同行企業(yè)，做到“一枝獨(dú)秀”。

參考文獻(xiàn)：

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[2]魏鶯.現(xiàn)代會(huì)計(jì)學(xué)[M].清華大學(xué)出版社，北京交通大學(xué)出版社，2010.

（作者單位：唐山三友集團(tuán)有限公司）endprint