構(gòu)建稅務(wù)干部績效結(jié)果多元化運用體系的探討

王佳龍

【摘 要】論文首先通過簡要分析當(dāng)前稅務(wù)系統(tǒng)中個人績效結(jié)果運用的現(xiàn)狀和不足，闡明引入績效結(jié)果應(yīng)用多元化的必要性和根本目的；其次分層次介紹國外公共管理部門在引入個人績效結(jié)果多元化應(yīng)用的實例。最后在借鑒國外公共管理部門成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合稅務(wù)系統(tǒng)干部制度未來的發(fā)展趨勢，對稅務(wù)干部績效結(jié)果運用體系進(jìn)行初步規(guī)劃和整合。

【Abstract】This article briefly analyzed the current situation and weakness of personal performance result application in taxation bureau， indicated the necessity and fundamental aim of the diversification application of performance results. Secondly， introduced the actual example of the diversification application of performance results in foreign public management departments at different levels. Finally， on the basis of drawing successful lessons from foreign public management departments， and by combining with the future development trend of the cadre system in the tax system， we will make preliminary planning and integration of the performance results system of the tax cadres.

【關(guān)鍵詞】績效管理；績效結(jié)果運用；多元化

【Keywords】performance management； application of personal performance result； diversity

【中圖分類號】F240 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）10-0014-04

1 新形勢下探討稅務(wù)干部績效結(jié)果多元化運用的必要性

1.1 績效結(jié)果多元化運用是績效管理系統(tǒng)內(nèi)在邏輯要求

完整的“閉環(huán)”績效管理始于績效計劃，終于績效結(jié)果應(yīng)用。缺失規(guī)范、有效的績效結(jié)果應(yīng)用體系，就如同在軌道運行的列車離站提速時缺少燃料的補(bǔ)給和必要的檢修，自然不可能在預(yù)定的時間到達(dá)下一個目的地?？冃ЫY(jié)果多元化運用不僅可以給高速運行的績效管理“列車”及時提供各種“補(bǔ)給”，而且能夠?qū)α熊囘\行過程中出現(xiàn)的問題及時進(jìn)行診斷和分析，進(jìn)行有針對性地反饋和修正，真正做到“人（干部）車（制度）一體化”并行不悖。

1.2 績效結(jié)果多元化運用是落實個人績效目標(biāo)的必然要求

管理學(xué)家西蒙說過：“組織中存在的問題不在組織本身，而在有關(guān)的人?！币虼颂嵘悇?wù)部門的整體績效水平，應(yīng)該將著眼點落在具體執(zhí)行稅收業(yè)務(wù)的稅務(wù)干部身上。傳統(tǒng)的年度考核仍然存在“重組織、輕個人”、“重領(lǐng)導(dǎo)、輕干部”的導(dǎo)向，導(dǎo)致基層許多干部對待績效管理采取了“敬而遠(yuǎn)之”的態(tài)度，組織績效目標(biāo)難以與個人業(yè)績進(jìn)行掛鉤。而績效結(jié)果多元化運用可以在一定程度上響應(yīng)原有激勵機(jī)制重構(gòu)的需求，在確保激勵方向不偏離的情況下，通過激勵手段、形式的多樣化和與個人績效的適配性，最終使績效管理成為組織目標(biāo)和個人目標(biāo)有機(jī)融合的導(dǎo)航器。

1.3 績效結(jié)果多元化運用是適應(yīng)未來人才戰(zhàn)略儲備的前瞻要求

當(dāng)前新時期的稅務(wù)干部面臨著業(yè)務(wù)所需的自身技能素質(zhì)要求高、稅收法規(guī)政策更新速度快、基層“人少事多”帶來的壓力大等“三座大山”的挑戰(zhàn)。真正在各項歷練中脫穎而出的優(yōu)秀群體更需要稅務(wù)系統(tǒng)提供有競爭力、有吸引力的績效評價以及結(jié)果應(yīng)用體制。根據(jù)筆者近年來的觀察，優(yōu)秀稅務(wù)干部流失的現(xiàn)象有日趨加劇的傾向，而且逐漸從高位階（處級）向低位階（科級）擴(kuò)散。適時推行績效結(jié)果多元化運用不僅可以為稅務(wù)系統(tǒng)保有和培養(yǎng)這些優(yōu)秀人才提供豐富的激勵資源，同時也能吸引更多的社會有志人士積極投身于稅務(wù)事業(yè)，建構(gòu)適合未來稅收事業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略儲備機(jī)制。

1.4 績效結(jié)果多元化運用是激發(fā)組織創(chuàng)新活力的迫切要求

“哪里有競爭，哪里就會取得較好的結(jié)果，增強(qiáng)成本意識，進(jìn)而提高服務(wù)質(zhì)量。”戴維.奧斯本在《改革政府》中的上述論斷印證了公共部門與私營部門之間的效率差別源于競爭的有無。只有充分發(fā)揮內(nèi)部競爭機(jī)制的功能，實現(xiàn)內(nèi)部干部管理優(yōu)勝劣汰、能上能下的高效運作，才能最大程度提升稅務(wù)系統(tǒng)的內(nèi)部活力，激發(fā)干部的創(chuàng)新意識?？冃ЫY(jié)果多元化運用作為塑造良性競爭氛圍不可或缺的重要舉措，可以通過一系列行之有效、有的放矢的激勵手段，強(qiáng)化績效管理的自我開發(fā)導(dǎo)向，促進(jìn)稅務(wù)干部從“要我學(xué)”到“我要學(xué)”的心態(tài)變化，形成“趕、幫、超”的學(xué)習(xí)型組織氛圍[2]。

2 傳統(tǒng)人事管理體制下稅務(wù)干部績效評價及結(jié)果運用的局限性分析

傳統(tǒng)人事管理體制下稅務(wù)干部績效評價目前的主要形式是年度考核，績效結(jié)果應(yīng)用則參照是《中華人民共和國公務(wù)員法》以及《公務(wù)員考核規(guī)定（試行）》進(jìn)行操作，雖然嘗試過在部分地區(qū)進(jìn)行激勵機(jī)制的創(chuàng)新，但總體來說并未超越上述兩個文件的制度框架[1]。主要存在的不足包括：

2.1 對績效評價及結(jié)果運用的觀念在認(rèn)識上存在誤區(qū)

由于稅務(wù)工作的復(fù)雜性、多變性，以及固有的傳統(tǒng)的人事理念，導(dǎo)致部分稅務(wù)干部甚至資深的人事專家對績效考核工作的重要性認(rèn)識不足，簡單地認(rèn)為考評就是用來獎優(yōu)罰劣，于是一評了之，一罰了事。這種短期化導(dǎo)向很容易產(chǎn)生“馬太效應(yīng)”：即在績效結(jié)果上，“強(qiáng)者恒強(qiáng)，差者恒差”。[2]由于績效差的員工缺少來自組織的關(guān)心與支持，其對組織的認(rèn)同感日趨消退，對考評也抱著“破罐破摔”的態(tài)度，從而喪失了自我改進(jìn)的動力，導(dǎo)致考核無法在干部心中“落地生根”。endprint

2.2 對績效評價及結(jié)果運用的渠道在選擇上過于單一

當(dāng)前績效結(jié)果應(yīng)用的主要領(lǐng)域停留在榮譽稱號和物質(zhì)獎勵等外在性激勵因素，而忽略了內(nèi)在性激勵因素的應(yīng)用，獎勵手段“千人一面”。與此同時，在稅務(wù)干部薪酬結(jié)構(gòu)中所設(shè)定的“績效工資”并沒有真正的與實際業(yè)績掛鉤，對如何將績效結(jié)果同培訓(xùn)、輪崗、專業(yè)資格等級進(jìn)行有機(jī)關(guān)聯(lián)各地也尚未有成熟的做法，加上對非貨幣化激勵手段的研究仍不夠深入，導(dǎo)致績效結(jié)果應(yīng)用的渠道過于狹窄，難以引起干部發(fā)自內(nèi)心深處的重視，績效結(jié)果應(yīng)用有流于形式之虞。

2.3 對績效評價及結(jié)果運用的執(zhí)行在制度上缺少依據(jù)

傳統(tǒng)的人事考核缺少對日常工作的定期檢視回顧，而僅在年底實行“秋后算賬”，考核依據(jù)往往容易受到“近因效應(yīng)”或“光環(huán)效應(yīng)”的干擾；對于取得“優(yōu)秀”等次在干部的晉升和培訓(xùn)并沒有明確的實施細(xì)則進(jìn)行規(guī)范，各地執(zhí)行的具體標(biāo)準(zhǔn)也不統(tǒng)一。例如《公務(wù)員考核規(guī)定（試行）》規(guī)定：“連續(xù)三年以上被確定為優(yōu)秀等次的，晉升職務(wù)時優(yōu)先考慮，對不稱職等次的，降低一個職務(wù)層次任職”，但對于“優(yōu)先考慮”如何操作，“連續(xù)三年”的年限要求是否合理沒有作進(jìn)一步的說明與研究，在實際的應(yīng)用上真正體現(xiàn)“績效導(dǎo)向”的初衷困難重重。

2.4 對績效評價及結(jié)果運用的激勵作用在效果上不夠突出

《公務(wù)員考核規(guī)定（試行）》雖然規(guī)定：“年度考核被確定為優(yōu)秀等次的，予以嘉獎，連續(xù)三年被確定為優(yōu)秀等次的，記三等功?！钡鲜鰳s譽的物質(zhì)獎勵標(biāo)準(zhǔn)長期以來沒有發(fā)生任何調(diào)整，在宏觀層面上與社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不相適應(yīng)；精神激勵也僅局限于發(fā)放證書進(jìn)行表彰，存在激勵效果不斷弱化的可能。與此同時，許多部門考核評比結(jié)果“平均主義”盛行，不稱職或基本稱職的人幾乎沒有，既沒有對后進(jìn)干部形成鞭策和推動，也挫傷了在基層承擔(dān)主要工作任務(wù)的稅務(wù)干部積極性。

3 國外公共管理部門對個人績效結(jié)果多元化運用的借鑒

西方發(fā)達(dá)國家對于公共部門人力資源管理中的績效評價與結(jié)果應(yīng)用非常重視，為此制定了詳細(xì)、可操作的制度規(guī)范，突出激勵手段的多樣化和靈活性，強(qiáng)調(diào)對于績效差干部的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，對績優(yōu)人才的培養(yǎng)和開發(fā)不遺余力地進(jìn)行投入，這些措施的開展取得了比較好的激勵效果，具體包括：

3.1 將個人績效結(jié)果作為定期調(diào)薪的標(biāo)準(zhǔn)

瑞士2002年1月1日開始實施的瑞士聯(lián)邦人事法規(guī)定，年度考核為A的公務(wù)員，可以增長3%的工資；為A+的，可以增長3.1%～4%；為AA+的，可以增長4.1%～6%；為B的只能增長2%；為C的則不得增長工資。

法國努力在工資與工作績效掛鉤方面作積極嘗試，規(guī)定考核優(yōu)秀的公務(wù)員可以提前晉升工資檔次；一般公務(wù)員需三年才能晉升一檔工資，而考核優(yōu)秀的僅需要兩年。

3.2 將個人績效結(jié)果作為職位晉升的重要依據(jù)

德國公務(wù)員實行擇優(yōu)選升制，一般晉升時需要滿足一定的年限要求并接受任職資格培訓(xùn)。在出現(xiàn)空缺職位時，所在部門根據(jù)考核結(jié)果，進(jìn)行資格預(yù)選并按照晉升順序報上級部門，表現(xiàn)突出者在年限上按照最低要求，不用經(jīng)過任職資格培訓(xùn)直接提拔。

英國地方政府（以桑德蘭市為例）規(guī)定，被評為A檔的職工，可以在年內(nèi)安排提升；被評為B檔，可以在第二年安排提升；C、D兩檔職位不能安排提升，但工資可以適當(dāng)增長；E檔職位和工資都不提升。

3.3 將個人績效結(jié)果作為提供自我提升和高端培訓(xùn)機(jī)會的階梯

泰國為優(yōu)秀公務(wù)員設(shè)立高額的獎學(xué)金，鼓勵其出國留學(xué)；奧地利則規(guī)定對表現(xiàn)突出的公務(wù)員利用工作之余，攻讀相關(guān)學(xué)位的實行獎勵和財政補(bǔ)貼。美國針對業(yè)績良好，有晉升前途的13～15等中級公務(wù)員，利用外部專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提升他們的管理視野和能力。

3.4 將個人績效結(jié)果作為發(fā)放各項貨幣化與非貨幣化獎勵的來源

美國聯(lián)邦政府為留住政府中的特殊人才和優(yōu)秀人才，設(shè)置了3RS的獎勵措施，包括“留人津貼”“雇傭獎金”、“安置獎金”，一般總額不超過基本薪酬的25%。對于高級公務(wù)員表現(xiàn)突出的，總統(tǒng)每半年可對其中5%的人授予“功績制行政長官”頭銜和獎金1萬美元，特別優(yōu)秀的1%授予“杰出行政長官”銜，獎金2萬美元，此外對一般公務(wù)員，授權(quán)各機(jī)構(gòu)根據(jù)需要制定內(nèi)部獎懲制度，可以賦予績優(yōu)員工如個人榮譽或帶薪休假等非貨幣性獎勵。

3.5 將個人績效結(jié)果與職位調(diào)動和輪換有機(jī)結(jié)合

德國將考核結(jié)果作為公務(wù)員隊伍動態(tài)調(diào)整的依據(jù)，優(yōu)秀干部可以跨部門調(diào)動或升遷，而能力平平的則被調(diào)動到不太重要的崗位任職，以保證組織內(nèi)部人力資源效用的最大化，也是對公務(wù)員終身制的重要平衡手段。

4 構(gòu)建稅務(wù)干部績效結(jié)果多元化運用的思考

4.1 推行績效結(jié)果多元化的理念在于明確績效結(jié)果應(yīng)用的終極目的，實現(xiàn)組織績效與個人績效的“無縫銜接”

對于績效結(jié)果的應(yīng)用，獎優(yōu)罰劣僅僅是手段，終極目的應(yīng)當(dāng)著眼于組織績效和個人績效的“雙贏”：在組織層面應(yīng)當(dāng)著力實現(xiàn)良性的競爭氛圍，鼓勵團(tuán)隊成員各司其職、各展其才、使其對團(tuán)隊充滿歸屬感和榮譽感，愿意讓渡部分個人利益成就團(tuán)隊價值；在個人層面則應(yīng)該努力發(fā)現(xiàn)成員存在的不足，指明未來工作中改進(jìn)的方向，開展有針對性的技能培訓(xùn)，激發(fā)成員不斷超越自我的潛能，并建立適當(dāng)?shù)奶蕴瓩C(jī)制，完成組織正常的“新陳代謝”，保持組織與個人的工作活力。

因此，在關(guān)注高績效干部的激勵手段多元化的同時，對于業(yè)績并不讓人滿意的后進(jìn)稅務(wù)干部，要及時了解和診斷導(dǎo)致干部低效能的原因所在，切忌“一棒子打死”式的全盤否定，對于工作目標(biāo)定位過高引起的，要及時與干部進(jìn)行雙向溝通調(diào)整工作內(nèi)容，并根據(jù)情況調(diào)整績效考評結(jié)果。對于技能存在缺陷的，啟動干部輔導(dǎo)計劃進(jìn)行專項培訓(xùn)，盡量不讓干部掉隊，從而增強(qiáng)團(tuán)隊內(nèi)部的凝聚力，使團(tuán)隊存在的“短板”得到有效彌補(bǔ)。

4.2 實現(xiàn)績效結(jié)果多元化的前提是引入“痕跡化”管理模式，切實將傳統(tǒng)的人事考核轉(zhuǎn)化為精細(xì)化績效管理endprint

傳統(tǒng)的人事考核主抓的是“點”，強(qiáng)調(diào)是最終的結(jié)果；而真正意義上的績效考評關(guān)注的是“點”與“面”的結(jié)合，強(qiáng)調(diào)過程與結(jié)果并重。提供公正、公平、有據(jù)可循的績效考評環(huán)境，是確定績效結(jié)果多元化能否實現(xiàn)激勵效果的決定性因素。筆者建議稅務(wù)系統(tǒng)在全面推行績效管理時，在充分聽取基層干部意見的基礎(chǔ)上，規(guī)范日?？己藰?biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)設(shè)計，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)化的考核期限和流程，并通過可操作的制度細(xì)則或規(guī)程清晰界定定期考核成績同年終考核的關(guān)聯(lián)性，確保年終考核有據(jù)可查，有章可循[3]。

例如，年度考核優(yōu)秀的參評條件是季度考核獲得“優(yōu)秀”兩次以上，或半年度考核“優(yōu)秀”一次以上；季度“不稱職”兩次以上，原則上全年考評成績“不稱職”。這樣不僅可以減少“近因效應(yīng)”或“光環(huán)效應(yīng)”等考核誤區(qū)的干擾，使得績效結(jié)果輸出的程序符合公開化、透明化的基本要求，也能贏得干部對績效管理的支持和尊重。

4.3 應(yīng)用績效結(jié)果多元化的核心應(yīng)是盡快打通稅務(wù)干部職業(yè)生涯的“雙通道”，讓能力和績效實現(xiàn)“螺旋式”上升

傳統(tǒng)的公共部門人事管理模式將職務(wù)序列定位為管理的核心，與之綁定的待遇、權(quán)力、名望使大部分干部的目光鎖定在這個單一的“獨木橋”上。而由于職位數(shù)量的限制，能夠得到晉升的畢竟是少數(shù)。而非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的設(shè)立雖然一定程度上彌補(bǔ)了這個缺憾，但在實際應(yīng)用中簡化為對工齡、年齡一種變相“補(bǔ)償”， 在許多干部眼中成為熬資歷的“安慰獎”，并沒有體現(xiàn)出干部具備的業(yè)務(wù)水平和技能構(gòu)成。

將工作業(yè)績、經(jīng)驗、能力相結(jié)合，以業(yè)績?yōu)橹黧w，經(jīng)驗、能力為補(bǔ)充，借鑒職稱管理的做法，構(gòu)建符合稅務(wù)干部職業(yè)資格認(rèn)證體系，開辟另外一條適合優(yōu)秀稅務(wù)干部發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃，在未來很可能成為防止優(yōu)秀稅務(wù)干部流失的重要“籌碼”。例如，根據(jù)干部的考評結(jié)果、工作年限、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、證書獲得情況等因素進(jìn)行綜合考量，每年或每兩年組織一次任職資格的評定，設(shè)定“稅務(wù)專員”、“稅務(wù)工程師”、“稅務(wù)專家”等級次，配合在薪酬體系方面的改革，真正讓技能專家通路和職位通路形成今后績效結(jié)果應(yīng)用的兩條“陽光大道”，讓稅務(wù)干部今后的職業(yè)生涯能夠越走越寬，進(jìn)一步拓寬稅務(wù)專業(yè)人才的上升空間[4]。

4.4 衡量績效結(jié)果多元化的效果是確保稅務(wù)干部人才“能崗匹配，優(yōu)化配置”，推動人才的良性循環(huán)

所謂“流水不腐，戶樞不蠹”，定期交流是組織保持活力的重要方式。但在稅務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部，一些能力比較突出的干部如果在某個崗位上表現(xiàn)優(yōu)秀，卻出現(xiàn)“干得好，哪也去不了”的情況，長期來看并不利于年輕干部的成長，也造成人才的浪費和工作創(chuàng)新的停滯。

進(jìn)一步完善稅務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部的交流制度，擴(kuò)大干部交流范圍，是激發(fā)干部工作潛能的重要手段。稅務(wù)系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)鼓勵將績優(yōu)的員工提拔到更具挑戰(zhàn)性的崗位上或者跨系統(tǒng)交流，當(dāng)然前提要充分征求干部自身的意見和看法，還要留足崗位試用時間，容許干部犯錯，以保護(hù)其在新崗位的積極性，實現(xiàn)拓寬績優(yōu)稅務(wù)干部的職業(yè)視野以及事業(yè)發(fā)展廣度的目標(biāo)。

此外，稅務(wù)機(jī)關(guān)作為專業(yè)性比較強(qiáng)的行政部門，不僅要具備熟悉稅收政策法規(guī)的“理性認(rèn)識”，更要建立對企業(yè)經(jīng)營策略和經(jīng)營環(huán)境的“感性認(rèn)識”。打通稅務(wù)系統(tǒng)和工商業(yè)

企業(yè)間管理干部的交流渠道，選派績優(yōu)的稅務(wù)干部到擁有優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)資源的私營企業(yè)進(jìn)修，不失為加強(qiáng)人才自我開發(fā)管理的一種選擇。在交流期間，上述公務(wù)員在進(jìn)修或交換期間都不改變原來的身份和工資關(guān)系，可以更好地打消公務(wù)員的交流顧慮，在這點上，許多西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)走在了我們的前列。

4.5 突破績效結(jié)果多元化的瓶頸在于針對稅務(wù)干部個性化需求，探索激勵手段的多樣化和靈活性

“幸福來源于可以選擇。”稅務(wù)系統(tǒng)的公務(wù)員隊伍來自五湖四海，每個個體的實際需求差異很大，同一種激勵手段并不一定能夠收到相同的激勵效果，有的人希望得到外部認(rèn)同，有人更看重工作內(nèi)容。在張揚個性，體現(xiàn)自我風(fēng)格的新時代，80、90后逐漸將成為公務(wù)員隊伍中的生力軍，尊重其個人對激勵方式的選擇意愿，往往可以實現(xiàn)較好的激勵效果。

筆者建議，稅務(wù)系統(tǒng)可以率先嘗試在現(xiàn)有的政策框架下，打造可供選擇的績效獎勵包（benefit package），賦予績優(yōu)干部自行選擇合適獎勵內(nèi)容的權(quán)利，例如對于重視提升業(yè)務(wù)水平的干部，可以根據(jù)其要求提供參加外部精品講座或課程、甚至是出國深造、公費攻讀MPA的機(jī)會；對部門管理有興趣的干部，則可以在條件允許的情況下，授予一定的崗位頭銜和管理權(quán)限，使其實際的參與和體驗管理者的角色。對于重視私人空間的干部，可以根據(jù)情況批準(zhǔn)較多天數(shù)的帶薪年假。從工商行業(yè)的實踐來看，這種“私人定制”的模式普遍受到了員工的歡迎與支持。

4.6 拓寬績效結(jié)果多元化的路徑在于積極尋求非貨幣化激勵手段的應(yīng)用，豐富績效結(jié)果應(yīng)用層次

感情就是凝聚力：實行管理親情化，由較高層面領(lǐng)導(dǎo)親自邀請績優(yōu)員工共進(jìn)晚餐，或者送上親筆祝福的書籍或小禮物，花費的時間和金錢微乎其微，卻能很好地拉近和稅務(wù)干部之間的距離，讓稅務(wù)干部感受到領(lǐng)導(dǎo)的重視和關(guān)心。

成立干部資源池：將表現(xiàn)優(yōu)秀的稅務(wù)干部納入到資源池中，根據(jù)稅務(wù)干部的技能構(gòu)成進(jìn)行分類管理，有針對性地開展管理能力和業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)，為下一步技能或職位的進(jìn)階“預(yù)熱”；同時可以通過情景模擬的方式，列席科室或全局的重大方案的決策過程，全程體驗“參與式”管理，激發(fā)稅務(wù)干部的主觀能動性。

5 結(jié)語

稅務(wù)干部績效結(jié)果運用的整體規(guī)劃是基于管理方法層面的研究和設(shè)計。在管理系統(tǒng)內(nèi)，方法雖然受制于制度、體制、理念、文化，但依然可以形成“倒逼價值認(rèn)同”的作用，形成對干部人事管理各項制度重新審視的壓力，開啟稅務(wù)系統(tǒng)人事制度改革的新篇章。

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