事業(yè)單位改企并購(gòu)后的人力資源整合沖突與對(duì)策

陳愛霞

摘要：T分公司在并購(gòu)四家縣級(jí)分公司（原事業(yè)單位）過程中，在員工思想障礙、崗位、薪酬、績(jī)效、制度建設(shè)等多個(gè)方面發(fā)生了人力資源整合沖突。本文從高層管理者思想轉(zhuǎn)變、企業(yè)文化融合、人力資源規(guī)劃、構(gòu)建富有激勵(lì)性的薪酬體系、強(qiáng)化縣市一體績(jī)效考核、提升人力資源管理專業(yè)能力等六個(gè)方面，結(jié)合工作中的實(shí)際情況，提出針對(duì)性的解決辦法。

Abstract： In the process of merging four county-level branches （original institutions）， the T branch has experienced the conflicts of human resources integration in the aspects of ideological obstacles， post， salary， performance and system construction. Combined with the work actual situation， this article put forward targeted solutions from the thought change of top manager， the enterprise culture fusion， the human resources plan， construction of the incentive salary system， strengthening the unified performance appraisal in county and city， enhancing the human resources management profession ability.

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位改企；并購(gòu)；人力資源整合

Key words： change of institutions to enterprises；mergers and acquisitions；human resources integration

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2017）32-0026-02

1 T分公司簡(jiǎn)介

J公司為國(guó)有控股省屬骨干文化企業(yè)，2008年由事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制成立，2015年正式上市。T分公司是J公司下轄地市級(jí)分公司。2014年，J公司啟動(dòng)縣級(jí)分公司收購(gòu)，2015年，基本完成省內(nèi)縣級(jí)公司收購(gòu)以及資產(chǎn)和人員整合，完成領(lǐng)導(dǎo)班子配備和組織架構(gòu)規(guī)范工作，提出了省、市、縣三級(jí)管控的指導(dǎo)思想。在T市范圍內(nèi)，由T分公司負(fù)責(zé)對(duì)下轄四家縣級(jí)分公司（原事業(yè)單位性質(zhì)）的各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)工作。

2 并購(gòu)后的人力資源整合沖突

2.1 員工存在思想障礙

T分公司下轄四家縣級(jí)分公司，原為事業(yè)單位性質(zhì)，因此，在并購(gòu)整合過程中，既存在傳統(tǒng)的人力資源整合沖突，又存在事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制矛盾，并且這種矛盾帶來的心理契約失衡，是影響T分公司人力資源整合工作最重要的因素，因此，員工思想障礙的破除，是并購(gòu)后人力資源整合工作的基本前提。在長(zhǎng)期以事業(yè)單位模式運(yùn)營(yíng)的四家縣級(jí)分公司，一方面，在心理契約修改和重建的過程中，員工并購(gòu)后的未知心理導(dǎo)致了擔(dān)憂和畏懼；另一方面，員工對(duì)原來事業(yè)制度的懷舊思想，對(duì)改革存有懷疑、消極應(yīng)付甚至抵制的態(tài)度。

2.2 缺乏合理的崗位管理和薪酬管理機(jī)制

并購(gòu)來的四家縣級(jí)分公司中，員工合同關(guān)系復(fù)雜，最多的一家同時(shí)有近十種勞動(dòng)關(guān)系并存，且以勞動(dòng)關(guān)系管理代替崗位管理是一種較為普遍的現(xiàn)象，勞動(dòng)關(guān)系的類型與員工的薪資福利水平息息相關(guān)。合同管理的復(fù)雜性一方面造成崗位體系管理的混亂，另一方面易造成“同崗不同酬”潛在風(fēng)險(xiǎn)。而同為事業(yè)編制的員工，實(shí)行職務(wù)等級(jí)工資制，薪酬與工齡、職務(wù)、職稱等因素有直接關(guān)聯(lián)，差距小，且與崗位特點(diǎn)、績(jī)效考核、單位的經(jīng)濟(jì)效益關(guān)聯(lián)不大。

2.3 缺乏科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系

文化企業(yè)是政府的宣傳喉舌，其正確的輿論導(dǎo)向作用是的人力資源管理部門對(duì)社會(huì)效益的指標(biāo)考核相當(dāng)重視，但轉(zhuǎn)企改制之后，經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的比重與社會(huì)效益指標(biāo)比重出現(xiàn)了反轉(zhuǎn)，因此，在公司層面，經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)成為考核并購(gòu)后縣級(jí)分公司的重點(diǎn)。而在縣級(jí)分公司內(nèi)部考核中，與經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤的一線人員績(jī)效考核顯得更為重要，在縣級(jí)分公司內(nèi)部考核中緊迫要解決的問題就是用客觀、公正的績(jī)效考核體系，來代替以往事業(yè)單位中主觀性強(qiáng)、以定性指標(biāo)為主的績(jī)效考核辦法。

2.4 人力資源培訓(xùn)、制度建設(shè)和配套措施有待完善

并購(gòu)進(jìn)來的四家縣級(jí)分公司人力資源工作者或從其他崗位調(diào)動(dòng)過來，或原先從事相對(duì)較為簡(jiǎn)單的事業(yè)單位人事工作，缺乏企業(yè)人力資源管理工作的經(jīng)驗(yàn)，因而在完成了組織結(jié)構(gòu)變革、薪酬績(jī)效變革之后，由于人力資源專業(yè)管理能力和經(jīng)驗(yàn)的缺乏，導(dǎo)致人力資源管理工作的后勁不足，在教育培訓(xùn)、人才培養(yǎng)、福利統(tǒng)籌、企業(yè)文化等方面，都缺乏適應(yīng)性和創(chuàng)新性的制度建設(shè)。

3 T分公司并購(gòu)的人力資源整合策略

3.1 充分做好高層管理者思想轉(zhuǎn)變

人力資源的整合在公司并購(gòu)中應(yīng)該放在戰(zhàn)略角度，作為上級(jí)J公司，已經(jīng)在戰(zhàn)略層面做了明確部署，形成了由職能、技術(shù)、營(yíng)銷三類組成的職能型組織結(jié)構(gòu)，并在第一時(shí)間搭好縣級(jí)分公司領(lǐng)導(dǎo)班子。作為整合工作的重中之重，T分公司破除員工思想障礙工作，首先就從高層管理者思想工作做起。讓高層管理者充分意識(shí)到：轉(zhuǎn)企改制后，自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)需要科學(xué)績(jī)效考核體系；高效有序的內(nèi)部管理需要徹底打破身份差別，建立起“薪酬與崗位掛鉤、績(jī)效與貢獻(xiàn)掛鉤”崗位體系；企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展需要高層管理者重視人才，樹立人力資源是第一資源的觀念。

3.2 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)endprint

并購(gòu)來的四家縣級(jí)分公司整合改革進(jìn)展情況并不一致，有的本身已經(jīng)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)多年，軟硬件都比較成熟。有的剛剛組建，尚未完全脫離事業(yè)單位管理模式，且四家縣級(jí)分公司在管理風(fēng)格、經(jīng)營(yíng)理念、員工價(jià)值觀等方面存在差異。因此，在通過培訓(xùn)交流、會(huì)議宣講、政策解釋、勞動(dòng)技能競(jìng)賽、文體活動(dòng)等方式進(jìn)行企業(yè)文化重塑的過程中，T分公司充分考慮四家縣級(jí)分公司固有的文化，在求同存異的基礎(chǔ)上，將不同的思想進(jìn)行融通，用人力資源管理手段助推企業(yè)文化的落地，搭建“員工與企業(yè)共成長(zhǎng)”的平臺(tái)，使得所有員工認(rèn)同企業(yè)的使命愿景，追求共同的價(jià)值取向，遵守共同的職業(yè)準(zhǔn)則，分享共同的發(fā)展成果。

3.3 實(shí)現(xiàn)人力資源的科學(xué)規(guī)劃

在搭建好組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)班子的基礎(chǔ)上，T分公司配合并指導(dǎo)縣級(jí)分公司領(lǐng)導(dǎo)班子，通過定崗、定編、定員，梳理崗位，明確責(zé)任，結(jié)合部門整合、崗位競(jìng)聘、人員調(diào)配等手段，基本實(shí)現(xiàn)了主要崗位的供需平衡。同時(shí)，針對(duì)縣級(jí)分公司人才引進(jìn)受到地域和薪酬因素影響的情況，初步完成現(xiàn)有人才培養(yǎng)和未來人才吸引規(guī)劃設(shè)想。對(duì)于人力資源整合工作相對(duì)滯后的縣級(jí)分公司，重點(diǎn)開展了業(yè)務(wù)輔導(dǎo)，組織多次摸底調(diào)查，分析并審核修訂各項(xiàng)工作實(shí)施方案，協(xié)調(diào)解決工作推進(jìn)過程中遇到的各類難題，幫助其打開局面，加快發(fā)展。

3.4 構(gòu)建富有激勵(lì)性的薪酬體系

并購(gòu)來的四家縣級(jí)分公司在薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬制度等方面，都或多或少受原有事業(yè)單位體制的影響，而新的薪酬體系構(gòu)建，關(guān)系到所有員工的切身利益，內(nèi)部矛盾比較激烈。因此T分公司在并購(gòu)后對(duì)薪酬改革提出了“三步走”的計(jì)劃。第一年僅提出了“破除身份差別、薪酬與崗位掛鉤”的要求，對(duì)改革的大方向做了把關(guān)，在并購(gòu)公司內(nèi)部進(jìn)行宣貫吹風(fēng)，并未強(qiáng)制一步到位，一改到底；第二年，通過整改，要求縣級(jí)分公司根據(jù)新建的崗位任職體系，優(yōu)化基本工資和績(jī)效比例，建立了“按崗定薪”的基本模式，逐步實(shí)現(xiàn)分配向優(yōu)秀人才、關(guān)鍵崗位和一線崗位傾斜；第三年，細(xì)化薪酬分配方案，基本工資與崗位價(jià)值、歷史貢獻(xiàn)、工作風(fēng)險(xiǎn)、勝任能力要求等因素直接相關(guān)，績(jī)效工資實(shí)現(xiàn)按月考核發(fā)放，豐富化薪酬形式，建立科學(xué)合理的薪酬管理體系。

3.5 強(qiáng)化縣市一體績(jī)效考核

面對(duì)縣級(jí)分公司在目標(biāo)任務(wù)分解缺乏經(jīng)驗(yàn)、績(jī)效考核流程不夠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)葐栴}，T分公司主要從三個(gè)方面做好并購(gòu)后縣級(jí)分公司績(jī)效體系構(gòu)建工作。一是按照省公司統(tǒng)一部署，牽頭簽訂目標(biāo)責(zé)任書，制定以年度為主、季度和常態(tài)化考核為輔的績(jī)效考核辦法，明確考核指標(biāo)和計(jì)分方式，以考核促工作，以監(jiān)督促落實(shí)，以促進(jìn)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)的順利完成。二是指導(dǎo)縣級(jí)分公司完善內(nèi)部績(jī)效管理，規(guī)范考核流程，梳理考核指標(biāo)，并對(duì)指標(biāo)分解、考核過程、結(jié)果應(yīng)用等操作細(xì)節(jié)進(jìn)行科學(xué)化指導(dǎo)，幫助縣級(jí)分公司盡量規(guī)避考核中易導(dǎo)致流程不暢的各種問題。三是會(huì)同T分公司一線部門制定二次考核辦法，重視績(jī)效考核工具的運(yùn)用，強(qiáng)化考核指標(biāo)的定量化和客觀性。

3.6 提升人力資源管理專業(yè)能力

通過舉辦培訓(xùn)班、一對(duì)一交流、手把手指導(dǎo)等方式，圍繞人員規(guī)劃、薪酬管理、績(jī)效考核、人事檔案、勞動(dòng)關(guān)系、招聘、培訓(xùn)等多個(gè)模塊，對(duì)縣級(jí)分公司人力資源工作者開展了全方位業(yè)務(wù)輔導(dǎo)，為全面提升縣級(jí)分公司人力資源管理工作的專業(yè)化水平夯實(shí)了基礎(chǔ)。同時(shí)，在平時(shí)的人力資源管理工作中，抓標(biāo)準(zhǔn)、抓細(xì)節(jié)、抓執(zhí)行，建立健全人力資源制度體系，統(tǒng)一和完善勞動(dòng)關(guān)系、福利體系、人才開發(fā)、離退休人員等管理辦法，豐富激勵(lì)手段，加大培訓(xùn)力度，做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，提供較寬的職業(yè)晉升渠道和平等的晉升機(jī)會(huì)，建立具有競(jìng)爭(zhēng)性的用人機(jī)制。

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