平衡計分卡

何正娜

摘要：在全球化、顧客化和快速變化的時代，無論是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的新時代還是已經(jīng)“站穩(wěn)腳跟”的的制造業(yè)的“老兵”。有效的實施戰(zhàn)略都至關(guān)重要。然而，一個毫不夸張的事實是，十個組織卻有九個不能有效的實施其戰(zhàn)略。這些組織需要一種可以平衡歷史財務(wù)數(shù)據(jù)的精確性、完整性和當(dāng)今經(jīng)濟成功動因的績效評價系統(tǒng)?；诖?，平衡計分卡嶄露頭腳。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；績效；薪酬管理

一、平衡計分卡的產(chǎn)生

哈佛大學(xué)會計學(xué)教授羅伯特.卡普蘭和同樣來自波士頓地區(qū)的咨詢師大衛(wèi).諾頓兩個人共同開發(fā)了平衡計分卡。1990年，卡普蘭和諾頓帶領(lǐng)一個研究小組，研究十幾家公司的績效評價的新方法。該研究的起因是人們逐漸認為僅僅財務(wù)績效指標(biāo)無法適應(yīng)現(xiàn)代組織的績效評價要求。這些公司，還有卡普蘭和諾頓，都確信依靠財務(wù)績效指標(biāo)這一方法在影響公司創(chuàng)造價值的能力。他們討論了各種各樣的可能夠替代的方法，最后決定采用采用計分卡理念。計分卡理念的基本特征是囊括了整個組織活動的績效指標(biāo)。當(dāng)然，所有這些績效指標(biāo)也是股東關(guān)心的問題。卡普蘭和諾頓為這種新的工具起名為平衡計分卡，隨后在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表第一篇關(guān)于平衡計分卡的文章“平衡計分卡——驅(qū)動績效的評價指標(biāo)體系”，總結(jié)了這個概念。平衡計分卡除采用財務(wù)指標(biāo)外，從客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長三個維度豐富和拓展了績效測評的指標(biāo)。

二、平衡計分卡的發(fā)展

平衡計分卡的理論和應(yīng)用經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。

第一代平衡計分卡提出了四個角度的框架，建議從多個角度來審視企業(yè)（即財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學(xué)習(xí)與成長角度），強調(diào)既要看結(jié)果，更要注重過程，設(shè)置均衡的衡量指標(biāo)體系。這時候平衡計分卡是作為一個對績效評價的改進工具來使用的。

第二代平衡計分卡運用戰(zhàn)略圖工具，幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類衡量指標(biāo)體系。戰(zhàn)略使指標(biāo)體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略圖是一個能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略，溝通戰(zhàn)略的有效工具

第三代平衡計分卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來使用，強調(diào)企業(yè)應(yīng)建立基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理體系。

隨著平衡計分卡成為全球組織重要的戰(zhàn)略實施工具，卡普蘭和諾頓在其1996年出版的《平衡計分卡》一書對此進行了總結(jié)。從那以后，超過一半的財富1000強組織采用了平衡計分卡。這種趨勢一直保持強勁的發(fā)展勢頭，無論是大型公司、中型公司還是小型公司，都充分運用了這種簡明扼要和通俗易懂的工具。在風(fēng)靡盈利組織之后，平衡計分卡馬上在非營利組織和公共部門得到有效的運用。鑒于平衡計分卡已經(jīng)被廣泛接受和有效運用，《哈佛商業(yè)評論》最近將其列為20世紀(jì)75個最具影響力的理念之一。

三、平衡計分卡的四個層面

平衡計分卡的設(shè)計包括四個層面：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)與成長。這四個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：顧客、股東、員工。

第一，財務(wù)層面。財務(wù)業(yè)績指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利狀況作出貢獻。財務(wù)指標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報酬率，經(jīng)濟增加值，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。

第二、客戶層面。在平衡計分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位競爭的客戶和市場以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場中的衡量指標(biāo)。客戶層面指標(biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率以及在目標(biāo)市場中所占的份額?？蛻魧用媸箻I(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務(wù)回報。

第三，內(nèi)部經(jīng)營流程層面。在內(nèi)部經(jīng)營流程層面，管理者要確認組織必須擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張，以吸引和留住目標(biāo)細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務(wù)回報的期望。

第四，學(xué)習(xí)與成長層面。它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素。平衡計分卡的前三個層面一般會揭示企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必須的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡計分卡學(xué)習(xí)與成長層面追求的目標(biāo)，如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動因素。

聯(lián)想集團公司平衡計分卡的是這樣運用的。

四、平衡計分卡與薪酬管理

20世紀(jì)90年代，平衡計分卡已經(jīng)開始了其在中國的艱難之路。到現(xiàn)在我們?nèi)匀荒芸吹胶芏嚓P(guān)于平衡積分卡的褒貶不一的聲音：平衡計分卡不適合中國國情；平衡計分卡太復(fù)雜，難以操作；買一個國外軟件，平衡計分卡就萬事大吉等等。這種認識上的誤區(qū)可能與對引入的盲目跟從有關(guān)系。在公司推行平衡計分卡如果不與薪酬管理變革一致，很難達到效果。如果下決心在公司內(nèi)推行平衡積分卡與薪酬管理的變革，建議按照一定的步驟進行。第一步：前期準(zhǔn)備；第二步，戰(zhàn)略、母子公司管控模式、組織與職位澄清。第三步，計分卡與薪酬管理體系設(shè)計。

參考文獻：

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