“總—分”目標(biāo)任務(wù)制的管理機(jī)關(guān)績效管理策略

楊軍　王欣梅　秦麗偉

摘要：隨著“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”以及市縣一體化管理模式的全面推進(jìn)，電力行業(yè)進(jìn)入體制機(jī)制創(chuàng)新的關(guān)鍵期和產(chǎn)業(yè)發(fā)展能力的提升期。管理機(jī)關(guān)作為供電企業(yè)安全生產(chǎn)、營銷服務(wù)的組織管理和基礎(chǔ)保障機(jī)構(gòu)，是保證體制變革成果的指揮者和執(zhí)行者。建立科學(xué)完善的績效考核體系，構(gòu)建上下貫通、全面覆蓋、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、協(xié)同高效的管理機(jī)制，是提高企業(yè)運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要保障。因此本文統(tǒng)籌考慮供電企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理實(shí)際，立足實(shí)現(xiàn)年度業(yè)績目標(biāo)，完善合理適用于企業(yè)自身的管理機(jī)制，以部門協(xié)同、逐級管控、責(zé)任明晰、落實(shí)到位的目標(biāo)責(zé)任制，激發(fā)管理機(jī)關(guān)的工作主動性和積極性，促進(jìn)公司業(yè)績水平和管理水平的雙提升。

關(guān)鍵詞：“總-分”目標(biāo)任務(wù)制 管理機(jī)關(guān) 績效管理

一、基于“總-分”目標(biāo)任務(wù)制的管理機(jī)關(guān)績效管理實(shí)施意義

1.是扎實(shí)推進(jìn)企業(yè)改革發(fā)展的重要支撐

當(dāng)前，隨著“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”以及市縣一體化管理模式的全面推進(jìn)，電力行業(yè)進(jìn)入體制機(jī)制創(chuàng)新的關(guān)鍵期和產(chǎn)業(yè)發(fā)展能力的提升期，供電企業(yè)組織架構(gòu)、管理模式、運(yùn)行機(jī)制、工作流程等發(fā)生重大變革。管理機(jī)關(guān)作為供電企業(yè)安全生產(chǎn)、營銷服務(wù)的組織管理和基礎(chǔ)保障機(jī)構(gòu)，是保證體制變革成果的指揮者和執(zhí)行者，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層作出各項(xiàng)決策的提供智力支撐，其在引領(lǐng)發(fā)展、推動改革的過程中作用日漸突出。建立科學(xué)完善的績效考核體系，構(gòu)建上下貫通、全面覆蓋、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、協(xié)同高效的管理機(jī)制，是提高企業(yè)運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要保障。這就要求供電企業(yè)統(tǒng)籌考慮業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理實(shí)際，立足實(shí)現(xiàn)年度業(yè)績目標(biāo)，逐步完善合理適用于企業(yè)自身的管理機(jī)制，以部門協(xié)同、逐級管控、責(zé)任明晰、落實(shí)到位的目標(biāo)責(zé)任制，激發(fā)管理機(jī)關(guān)的工作主動性和積極性，促進(jìn)公司業(yè)績水平和管理水平的雙提升。

2.是主動適應(yīng)電網(wǎng)發(fā)展趨勢的重要舉措

隨著電網(wǎng)的飛速發(fā)展，電網(wǎng)形成特高壓、超高壓與500kV及以下各電壓等級電網(wǎng)網(wǎng)架并存的格局，電網(wǎng)整體密度、區(qū)域跨度、科技含量不斷提高，新設(shè)備、新技術(shù)、新工藝被大量運(yùn)用，信息化、電子化、數(shù)據(jù)化建設(shè)全面提速，對管理機(jī)關(guān)要求提出更新、更高的要求。這就需要公司以管理機(jī)關(guān)績效管理為切入點(diǎn)，持續(xù)提升管理機(jī)關(guān)“學(xué)習(xí)力、領(lǐng)導(dǎo)力、決策力、調(diào)控力和執(zhí)行力”，激發(fā)管理機(jī)關(guān)日事日畢、日清日高、爭先晉位的正能量，不斷打造和提升企業(yè)核心競爭力。

3.是實(shí)現(xiàn)“四個(gè)最好”爭創(chuàng)目標(biāo)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)

近年來，公司高度重視機(jī)關(guān)建設(shè)工作，連續(xù)多年組織開展“五型”機(jī)關(guān)創(chuàng)建等活動，管理機(jī)關(guān)在業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、管理精細(xì)化等方面，都有了顯著提升。但是，目前管理“兩頭薄弱”問題依然存在，部分員工精神狀態(tài)不佳、管理水平不高、業(yè)績成果不優(yōu)，部門、專業(yè)、層級之間運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，特別是在服務(wù)基層、協(xié)同配合等方面還存在一些亟待解決的“短板”和“硬骨頭”。部分員工雖然工作很努力，目標(biāo)不明確，對公司整體目標(biāo)認(rèn)識不清，偏離工作重心、方向。因此，必須以加強(qiáng)管理機(jī)關(guān)績效管理為契機(jī)，采取有力措施解決問題、消除短板，努力爭創(chuàng)“四個(gè)最好”（最好的電網(wǎng)、最好的企業(yè)、最好的服務(wù)、最好的自己），為率先建成“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

二、基于“總-分”目標(biāo)任務(wù)制的管理機(jī)關(guān)績效管理的內(nèi)涵

堅(jiān)持“目標(biāo)導(dǎo)向”原則，以“五位一體”協(xié)同機(jī)制為基礎(chǔ)，以績效提升和業(yè)績提高為目標(biāo)，以協(xié)同配合和服務(wù)基層為導(dǎo)向，建立導(dǎo)向明確、協(xié)同高效的管理機(jī)關(guān)績效管理體系，通過完善考評制度體系、落實(shí)“總分”管理責(zé)任、突出績效角色定位、創(chuàng)新看板管理方式、拓展應(yīng)用“三個(gè)掛鉤”五項(xiàng)主要措施，實(shí)現(xiàn)“五個(gè)強(qiáng)化”，即：管理主體責(zé)任強(qiáng)化，“總分”目標(biāo)任務(wù)制強(qiáng)化，過程分析與管控強(qiáng)化，績效溝通輔導(dǎo)強(qiáng)化，結(jié)果深化應(yīng)用強(qiáng)化，進(jìn)而以全面考核、分析和改善本部員工的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，有效提升公司整體經(jīng)營業(yè)績和管理水平；以強(qiáng)化激勵(lì)約束，發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向作用，引導(dǎo)全員轉(zhuǎn)變作風(fēng)，創(chuàng)新工作，不斷提升管理水平和工作績效，實(shí)現(xiàn)管理機(jī)關(guān)工作效能帶動公司經(jīng)濟(jì)全面發(fā)展、業(yè)績持續(xù)攀升。

三、基于“總-分”目標(biāo)任務(wù)制的管理機(jī)關(guān)績效管理的主要做法

1.完善考評制度體系，深化績效管理指導(dǎo)作用

以“五位一體”協(xié)同機(jī)制基礎(chǔ)，全面構(gòu)建與流程績效指標(biāo)體系相適應(yīng)的管理機(jī)關(guān)目標(biāo)任務(wù)制，設(shè)置“5+1”（即：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、同業(yè)對標(biāo)、重點(diǎn)工作、黨委綜合評價(jià)、減項(xiàng)指標(biāo)和滿意度評價(jià)）考評體系，促進(jìn)公司弱點(diǎn)工作的持續(xù)改進(jìn)，難點(diǎn)工作的有效解決，重點(diǎn)工作的優(yōu)質(zhì)完成，夯基礎(chǔ)、出亮點(diǎn)、促提升，確保公司年度“總”目標(biāo)和任務(wù)的全面完成。

2.落實(shí)“總-分”管理責(zé)任，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)閉環(huán)管理

結(jié)合省公司企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核指標(biāo)、同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)及公司“兩會”確立的指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)，形成公司級“總?cè)蝿?wù)池”。緊扣公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度重點(diǎn)工作任務(wù)，通過設(shè)置牽頭部門，依據(jù)現(xiàn)行組織層級、職責(zé)和專業(yè)分工，按照縱向職責(zé)、橫向?qū)I(yè)分工和時(shí)間進(jìn)度三個(gè)維度，全面梳理部門關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作任務(wù)。通過任務(wù)分工矩陣、魚骨圖法、雙向合一方法，將關(guān)鍵目標(biāo)任務(wù)按照“企業(yè)部門崗位”層層分解，明確責(zé)任到崗到人，并突出目標(biāo)導(dǎo)向，利用SMART原則合理設(shè)定指標(biāo)目標(biāo)值。以績效指標(biāo)與工作流程、崗位與績效指標(biāo)“兩匹配”，績效指標(biāo)對業(yè)務(wù)流程“全覆蓋”為目標(biāo)，采取“雙向合一”的方法提煉指標(biāo)，建立各級管理機(jī)關(guān)崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)庫，保障戰(zhàn)略目標(biāo)和年度重點(diǎn)工作任務(wù)的層層分解和落實(shí)。

3.突出績效角色定位，保證績效改進(jìn)溝通到位

突出目標(biāo)任務(wù)的溝通確定，年度目標(biāo)任務(wù)的確定及績效合約的簽訂評價(jià)，都要經(jīng)過被考核人與其績效經(jīng)理人進(jìn)行充分溝通，并經(jīng)績效經(jīng)理人簽字確認(rèn)后實(shí)施，明確誰主管誰負(fù)責(zé)監(jiān)督考核的原則。實(shí)行公司月度績效工作例會制度，公司與各部門全面溝通上月完成及下月計(jì)劃、存在困難與解決措施，安排部署下階段工作，及時(shí)糾正工作執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差和整體推進(jìn)中存在的問題，促進(jìn)專業(yè)管理水平提升。強(qiáng)化部門內(nèi)部績效溝通會制度，落實(shí)績效經(jīng)理人職責(zé)，每月至少召開一次績效溝通會，與員工進(jìn)行績效面談，對任務(wù)確立、完成進(jìn)度、實(shí)施效果等進(jìn)行雙向溝通，指導(dǎo)員工定目標(biāo)、找差距、出措施、促提升。

4.創(chuàng)新看板管理方式，推動績效考核全程管控

創(chuàng)新指標(biāo)看板內(nèi)容及形式，堅(jiān)持重點(diǎn)任務(wù)公開晾曬，明確工作量、質(zhì)、期及完成情況，細(xì)化重點(diǎn)工作評價(jià)維度，引導(dǎo)專業(yè)部門關(guān)注重點(diǎn)工作；推行關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)警制度，定期開展診斷分析，明確影響指標(biāo)的關(guān)鍵因素，實(shí)時(shí)關(guān)注指標(biāo)發(fā)展動向；對同業(yè)對標(biāo)排名實(shí)行“黃紅牌”警示，突出目標(biāo)引導(dǎo)作用，并將考核結(jié)果實(shí)施月度預(yù)兌現(xiàn)、年度統(tǒng)算，充分發(fā)揮考核的激勵(lì)導(dǎo)向作用；落實(shí)內(nèi)部績效公示制度，在公司門戶網(wǎng)站發(fā)布公告，通報(bào)部門各月績效考評情況，并嚴(yán)格落實(shí)考核結(jié)果應(yīng)用，突出考核激勵(lì)導(dǎo)向作用；部門內(nèi)部每月公示員工績效得分情況，暢通員工申訴渠道，加強(qiáng)績效經(jīng)理人溝通輔導(dǎo)，根治應(yīng)付考評現(xiàn)象，倒逼績效管理工作到位。通過加強(qiáng)“分”過程的管控和改進(jìn)，確保年度“總”目標(biāo)任務(wù)的優(yōu)質(zhì)完成。

5.拓展應(yīng)用“三個(gè)掛鉤”，保障考核結(jié)果有效落地

提高業(yè)績考核結(jié)果與組織薪酬總額掛鉤權(quán)重比例。由績效經(jīng)理人直接對部分績效優(yōu)秀員工進(jìn)行二次分配，推動組織績效工資向貢獻(xiàn)突出的員工傾斜，強(qiáng)化了績效經(jīng)理人直接分配權(quán)限和考核兌現(xiàn)的時(shí)效性。強(qiáng)化工資分配的導(dǎo)向作用，員工個(gè)人績效工資占比不低于50%，部門內(nèi)部員工獎(jiǎng)懲差距不低于10分，讓績效得分差距實(shí)實(shí)在在反應(yīng)在薪酬收入上。連續(xù)3年績效等級積分4.5分以上的員工，方可參加職務(wù)晉升和專家人才選拔，實(shí)現(xiàn)上崗憑能力、晉級憑績效。將績效結(jié)果作為評先樹優(yōu)的重要依據(jù)，對B級以下的員工取消評先評優(yōu)資格。通過考核結(jié)果的廣泛應(yīng)用，讓員工明確績效考核對企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的重要意義，激勵(lì)管理機(jī)關(guān)結(jié)合實(shí)際，創(chuàng)造性地開展工作，創(chuàng)出亮點(diǎn)、創(chuàng)出特色，形成你追我趕、爭先創(chuàng)優(yōu)的良好局面。

四、基于“總-分”目標(biāo)任務(wù)制

自基于“總分”目標(biāo)任務(wù)制的管理機(jī)關(guān)績效管理全面開展以來，公司有效激發(fā)管理機(jī)關(guān)的參與意識和擔(dān)當(dāng)意識，創(chuàng)造了明顯的社會效益和管理效益。

1.工作質(zhì)量和效率不斷提高，管理效能增益顯著

實(shí)施以月度重點(diǎn)工作為主線的管理機(jī)關(guān)績效考核，構(gòu)建了“收入靠貢獻(xiàn)、崗位靠能力”公平競爭的考核分配模式，體現(xiàn)公司重點(diǎn)工作完成的質(zhì)量、數(shù)量、效率的差異化考核，體現(xiàn)工作創(chuàng)新和工作貢獻(xiàn)度的激勵(lì)。既為廣大員工創(chuàng)造了公平競爭的機(jī)會，也全面提高了員工的憂患意識和競爭意識，員工工作主動性和積極性增強(qiáng)，在公司范圍內(nèi)形成積極向上的良好工作氛圍。

2.工作作風(fēng)和工作思路轉(zhuǎn)變，形成良好的價(jià)值導(dǎo)向

通過對部門之間協(xié)同配合不力、部門對公司所屬各單位服務(wù)指導(dǎo)不到位、辦公環(huán)境不整潔、公文辦理效率低質(zhì)量差等影響部門和公司本部形象的日常基礎(chǔ)管理考核，對全員勞動紀(jì)律、工作態(tài)度、工作能力、創(chuàng)新精神進(jìn)行綜合評價(jià)，促進(jìn)全員思想觀念和工作作風(fēng)的轉(zhuǎn)變，使全員更加關(guān)注工作細(xì)節(jié)，更加注重相互間的協(xié)同配合，更加注重精益化管理，更加注重執(zhí)行力建設(shè)，實(shí)現(xiàn)部門工作的可控、在控，為公司各項(xiàng)工作的同步推進(jìn)提供了基礎(chǔ)支持，促進(jìn)全員嚴(yán)謹(jǐn)、快捷、高效、高質(zhì)、自主管理習(xí)慣的養(yǎng)成。