企業(yè)集團資金集中管理問題與對策

趙瑩??

摘 要：資金集中管理從國外到國內(nèi)已經(jīng)在很多企業(yè)中經(jīng)歷了實施過程，但實際執(zhí)行中依然存在不少問題，通過分析我國目前企業(yè)集團資金集中管理的內(nèi)容和特點，總結(jié)資金集中管理在執(zhí)行過程中的實際問題，思考和研究得出相應(yīng)解決方法與對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；資金集中管理；對策

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.25.045

隨著中國企業(yè)集團的經(jīng)營管理越來越規(guī)范化，可以說，財務(wù)管理直接關(guān)系著企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展，而資金是企業(yè)的血液，是財務(wù)管理的核心。通過集團資金集中管理，可以逐步實現(xiàn)資金使用效率最大化，對企業(yè)集團意義重大。筆者在總結(jié)前人經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身作為中央企業(yè)集團員工的切身體會，對企業(yè)集團資金管理實施過程中的特點及存在的問題進行探討并給出一定實際解決對策。

1 集團資金集中管理的業(yè)務(wù)內(nèi)容與特點

現(xiàn)行企業(yè)集團資金集中管理，根據(jù)管理模式與集中程度不同，主要分為統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、設(shè)立結(jié)算中心、設(shè)立內(nèi)部銀行、設(shè)立財務(wù)公司等。這里不分析各種方式的異同，僅通用地介紹資金集中管理的主要工作內(nèi)容與特點。

一般而言，集團公司往往規(guī)模大，資產(chǎn)多，各級成員單位分散，各自現(xiàn)金流量多少又參差不齊。資金集中管理的特點表現(xiàn)在：1是成員單位獨立核算。成員單位資金雖集中于集團總部資金管理中心，但成員單位依然保有資金所有權(quán)；2是收支兩條線運作。這里的收支兩條線特指集團總部與成員單位之間的款項上收下?lián)?，而不是傳統(tǒng)財務(wù)意義上的不得作之現(xiàn)金的概念；3是摒棄成員單位之間通過銀行進行結(jié)算的方式。成員單位之間的結(jié)算不通過銀行，而是在集團總部資金管理中心虛擬結(jié)算，只記賬，不實際結(jié)算現(xiàn)金。

圖1 資金集中管理系統(tǒng)的構(gòu)成導(dǎo)圖

為保證資金集中管理的順利實施，需要借助于發(fā)達的信息技術(shù)，用信息化構(gòu)建資金集中管理系統(tǒng)。圖1為資金集中管理系統(tǒng)的構(gòu)成導(dǎo)圖：

實施以上功能導(dǎo)圖需要滿足兩個前提：一是清理總部資金管理中心及全體下屬成員單位的銀行賬戶?？偛抠Y金管理中心要在集團各協(xié)作銀行開設(shè)一個賬戶，用于收支內(nèi)部往來款項的上收與下?lián)?；同時各成員單位在其所在地選取相應(yīng)銀行分支機構(gòu)開立兩個獨立的賬戶，分別用于資金的收入和總部上收款項，以及取得總部下?lián)苜Y金和企業(yè)款項實際支出；二是增設(shè)會計科目?？偛颗c各下屬成員單位增加會計科目“內(nèi)部存款”與“內(nèi)部借款”，這兩個科目用于資金上收下?lián)艿膭潛芄芾頃r與銀行存款之間的借貸記賬，用于內(nèi)部成員單位買賣商品或提供與接收勞務(wù)時與收入或庫存商品相關(guān)科目的借貸記賬。還要在財務(wù)費用主科目下增設(shè)二級科目“內(nèi)部資金占用費”，用于集團內(nèi)部資金占用費記賬。

除前述提到的資金劃撥與內(nèi)部結(jié)算等涉及賬務(wù)處理的內(nèi)容外，以上系統(tǒng)構(gòu)成導(dǎo)圖中還有一個重要的組成部分是預(yù)算管理。作為全圖第一步，預(yù)算管理非常重要。集團成員單位年末與月末分別制定年度與月度資金預(yù)算表，由總部資金管理中心審批后，視日常性支出與非日常性支出，資金管理中心于月初第一天撥付或于需要時單筆撥付。

2 資金集中管理實踐過程存在的問題與應(yīng)對策略

雖然集團資金集中管理不是新生事物，但在實際運行過程由于各種歷史原因?qū)е铝宋覈芏嗥髽I(yè)集團上級公司對下級公司的控制力較弱，以及各種技術(shù)類或與人相關(guān)的因素，使得資金集中管理實踐過程中存在一些問題。

2.1 公司治理模式影響資金集中管理功能的發(fā)揮

我國的企業(yè)集團往往是子公司先有，而后在經(jīng)過合并重組等過程建立母公司，子公司的經(jīng)營運作一貫按照各自的方式進行，同時各個成員單位由于地域、行業(yè)及企業(yè)文化等方面的差異，在業(yè)務(wù)處理方面也是多元的。對于效益比較好的企業(yè)，集團推行的資金集中管理會限制或杜絕企業(yè)作為員工福利的自留資金，這更容易引發(fā)成員單位的抵觸情緒。諸如以上情況導(dǎo)致，集團公司在對資金集中管理的實際執(zhí)行上控制能力薄弱，無法確切掌握成員單位的資金流實際情況，無法集中收付，從這個角度看，集團公司的資金集中管理難以真正發(fā)揮作用。

對策：一是加強財務(wù)集中的基礎(chǔ)工作。會計核算采用集團統(tǒng)一的會計科目、會計核算方法、折舊年限等，保證成員單位財務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一可比。當財務(wù)數(shù)據(jù)可以通暢的傳遞到集團總部財務(wù)系統(tǒng)中時，就避免了差錯和人為操控；二是實行財務(wù)總監(jiān)委派。由集團總部直接任命財務(wù)總監(jiān)至成員單位，財務(wù)總監(jiān)由總部財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)，工作具備獨立性，監(jiān)控成員單位的財務(wù)運作過程，久而久之，就從對人的管理角度促進了資金集中管理的順利實施；三是加強內(nèi)部審計。內(nèi)部審計人員的獨立性和專業(yè)性得到保障，公正性得到維護，可于事后發(fā)現(xiàn)問題，事前預(yù)防問題，促進集團財務(wù)集中管理順利實施。

2.2 信息系統(tǒng)建設(shè)進度制約資金集中管理功能的發(fā)揮

目前一些企業(yè)集團信息系統(tǒng)建設(shè)比較落后，無法實現(xiàn)對成員單位資金管理的實施監(jiān)控。雖然有些公司應(yīng)用了ERP系統(tǒng)，但是很多金融服務(wù)功能沒有啟用，甚至資金的上收下?lián)苤皇切问缴系?，集團總部僅僅將資金在總部賬戶中轉(zhuǎn)，內(nèi)部單位之間的結(jié)算也都是采用實際現(xiàn)金的往來，而未能真正實現(xiàn)“走賬不走錢”。

對策：應(yīng)用先進的信息技術(shù)，推進資金集中管理的標準化。要開發(fā)引進先進的財務(wù)管理軟件，可以采用在現(xiàn)有軟件基礎(chǔ)上開發(fā)定制的方式，國內(nèi)外多種財務(wù)軟件供應(yīng)商都可以提供相應(yīng)服務(wù)，企業(yè)根據(jù)實際情況進行選擇。同時要做好軟件開發(fā)維護的恰當銜接，確保軟件開發(fā)供應(yīng)商在提供服務(wù)合同期滿后，企業(yè)自己員工可以順暢接下軟件后續(xù)的延續(xù)性開發(fā)運維工作，確保軟件與一些外部系統(tǒng)的順利銜接。

2.3 資金集中管理與銀行系統(tǒng)的對接不暢

企業(yè)集團資金集中管理，離不開企業(yè)與銀行系統(tǒng)之間的對接。集團下屬成員單位的款項支付申請在經(jīng)過總部資金管理中心審批同意后，由企業(yè)結(jié)算系統(tǒng)向銀行系統(tǒng)提交付款指令，同時對內(nèi)部賬戶余額予以調(diào)整。銀行款項到賬，資金上收下?lián)艿扔摄y行接口讀取數(shù)據(jù)，企業(yè)會計憑證由此自動生成。實際工作中，由于企業(yè)與銀行間的系統(tǒng)對接不夠順暢，導(dǎo)致數(shù)據(jù)流動不夠及時準確，各單位資金管理員查看資金流動情況以及會計憑證的正確及時生成都不能夠得到保證。endprint

對策：與銀行進行深入的戰(zhàn)略合作。加強與銀行之間的溝通，在企業(yè)信息系統(tǒng)與銀行系統(tǒng)的對接過程中考慮細致全面，不僅在企業(yè)信息系統(tǒng)開發(fā)過程實現(xiàn)與銀行的順利對接，而且要留足系統(tǒng)開發(fā)敞口，以允許日后信息系統(tǒng)開發(fā)服務(wù)合同完結(jié)后，銀行系統(tǒng)升級改造等變化時可以對銀企連接進行再開發(fā)，以避免目前有些企業(yè)集團實際的銀企連接使用不暢，對資金集中管理工作造成不利影響。

2.4 資金集中管理中的資金預(yù)算管理不完善

資金預(yù)算的理想狀態(tài)是，提報的預(yù)算收支總數(shù)與實際資金收支總數(shù)完全匹配。但現(xiàn)實情況則不是這樣，舉例，資金的實際支出與預(yù)算之間存在明顯的不匹配。為了確保每月提報的資金預(yù)算可以足夠覆蓋本月全部支出需求，避免追加預(yù)算手續(xù)復(fù)雜，操作麻煩，成員單位資金管理員往往多報預(yù)算，而集團總部對預(yù)算的審批也不夠嚴格，審批資金預(yù)算就是走過場，詢問不細且事后不分析實際執(zhí)行情況不總結(jié)經(jīng)驗，這樣只是在資金預(yù)算非常不精確的概數(shù)范圍內(nèi)完成了預(yù)算審批流程，但對于資金管理的細致化和精準化是沒有要求的。

對策：首先要編制整個集團的資金預(yù)算，即集團總部資金管理中心收集下屬各成員單位提供的資金收支預(yù)算來預(yù)測整個集團的現(xiàn)金流入與流出。設(shè)計使用較詳細的月度資金收支計劃表，報表要填報及時，數(shù)據(jù)準確，預(yù)測數(shù)據(jù)偏差降低。應(yīng)收款數(shù)據(jù)預(yù)測：合同首款約定，與客戶對賬時間及流程；應(yīng)付款預(yù)測，依據(jù)合同預(yù)測付款金額及時間，過程中有時要依靠長期的工作經(jīng)驗判斷來預(yù)測。需要與業(yè)務(wù)人員多溝通，了解業(yè)務(wù)量，才能有效做出預(yù)算。差異分析應(yīng)關(guān)注和分析研究，持久以之，預(yù)測水平提高，資金預(yù)算管理行之有效。其中，可以對集團總部資金管理中心的集團整體資金預(yù)算與實際執(zhí)行比對結(jié)果，以及成員單位各自資金預(yù)算與實際執(zhí)行比對結(jié)果的偏差率進行人員績效考核指標的設(shè)立，視情況而定。

3 結(jié)語

資金是企業(yè)的血液系統(tǒng)。運用恰當?shù)姆椒ńy(tǒng)籌管理資金，對于龐大而復(fù)雜的企業(yè)集團尤其重要。雖然實際執(zhí)行過程中還存在不少問題，但是只要企業(yè)集團可以克服困難，趨利避害，合理運作，資金的集中管理必定會為我國企業(yè)集團的生存發(fā)展更好地服務(wù)。

參考文獻

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