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    企業(yè)激勵(lì)機(jī)制與薪酬體系建設(shè)研究

    2017-10-14 00:47曹琳??
    現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè) 2017年25期
    關(guān)鍵詞:薪酬體系創(chuàng)新設(shè)計(jì)

    曹琳??

    摘 要:當(dāng)前是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,是以人力資源與知識(shí)資本為核心的新經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時(shí)期。在這一階段,美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家Gary.Becker就提出“現(xiàn)在發(fā)達(dá)國(guó)家的資本有75%都不再是物質(zhì)資本,而是人力資本”。所以說以人為本的企業(yè)發(fā)展與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施已經(jīng)成為大勢(shì)所趨。如何合理使用人力資源,發(fā)揮他們的智力與知識(shí)載體功能,企業(yè)必須設(shè)計(jì)并建設(shè)提出良好的激勵(lì)機(jī)制與薪酬體系。因此設(shè)計(jì)了多元化創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制與薪酬體系,希望為企業(yè)人才管理合理有效發(fā)展提供有價(jià)值參考。

    關(guān)鍵詞:企業(yè)激勵(lì)機(jī)制;薪酬體系;創(chuàng)新設(shè)計(jì)

    中圖分類號(hào):F24 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A doi:10.19311/j.cnki.16723198.2017.25.043

    1 企業(yè)激勵(lì)制度與薪酬體系建設(shè)的基本目標(biāo)與設(shè)計(jì)思路

    1.1 基本目標(biāo)

    企業(yè)在構(gòu)建激勵(lì)制度與薪酬體系過程中應(yīng)該首先明確戰(zhàn)略性目標(biāo),即要基于企業(yè)自身生產(chǎn)戰(zhàn)略,嚴(yán)格遵循相關(guān)規(guī)范條例來調(diào)整企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容,遵循員工主觀意愿,牽引企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)目標(biāo)建設(shè),優(yōu)化企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益原則,提高企業(yè)管理水平。具體來講,企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制與薪酬體系建設(shè)基本目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)以下三點(diǎn):

    第一,薪酬體系必須與企業(yè)發(fā)展利益、員工個(gè)人利益相互緊密結(jié)合,保持員工對(duì)于企業(yè)成功基本要素的關(guān)注,特別是要求員工要關(guān)注市場(chǎng),通過長(zhǎng)短期結(jié)合的內(nèi)外部客戶價(jià)值來促成激勵(lì)效果。

    第二,要確保全員都能為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)自身價(jià)值,并確保他們能夠得到應(yīng)有回報(bào)。另外,要求員工在工作過程中有擔(dān)當(dāng),能夠承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并發(fā)揮自身才能,爭(zhēng)取為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多價(jià)值,本著貢獻(xiàn)越大、回報(bào)越大的原則來實(shí)現(xiàn)員工培養(yǎng),并同時(shí)融入合理的激勵(lì)機(jī)制與薪酬體系。

    第三,企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制與薪酬體系要恰到好處,在確定企業(yè)利益得到有效保護(hù)的基礎(chǔ)之上來優(yōu)化員工待遇,在企業(yè)內(nèi)部形成較高效率性與較強(qiáng)的合理性、公平性的動(dòng)態(tài)平衡機(jī)制,助力企業(yè)激勵(lì)機(jī)制與薪酬體系的建設(shè)與發(fā)展過程。

    1.2 設(shè)計(jì)思路

    對(duì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制與薪酬體系的設(shè)計(jì)思路主要要遵循以下兩點(diǎn):

    一是明確劃分激勵(lì)機(jī)制與薪酬體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)對(duì)象。企業(yè)基于激勵(lì)機(jī)制來進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì),其重點(diǎn)應(yīng)該完全放在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力上,比如說可以按照企業(yè)的具體生產(chǎn)戰(zhàn)略方針來明確企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)域發(fā)展節(jié)奏及研發(fā)營(yíng)銷過程,并同時(shí)明確企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量。所以說,要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展與產(chǎn)品特點(diǎn)來構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制與薪酬體系,明確它們的適用對(duì)象。

    二是基于不同對(duì)象的不同薪酬設(shè)計(jì)?;诓煌瑢?duì)象,其薪酬設(shè)計(jì)也應(yīng)該不同,在確立了薪酬適用對(duì)象以后,就要根據(jù)激勵(lì)機(jī)制來設(shè)計(jì)薪酬體系分層,并區(qū)分不同層次工作人員,例如高層管理人員與基層員工就要區(qū)分對(duì)待。但是從整體來看,企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基本思路應(yīng)該面向研發(fā)系統(tǒng)與營(yíng)銷系統(tǒng)來不斷傾斜,并將獎(jiǎng)懲力度合理化。需要注意的是,應(yīng)該將企業(yè)的研發(fā)系統(tǒng)與營(yíng)銷系統(tǒng)區(qū)分開來,并基于他們的系統(tǒng)特點(diǎn)來融入項(xiàng)目獎(jiǎng)金辦法,并配合基礎(chǔ)薪金+提成工資的薪酬體系制度。基于這一制度,還能夠?yàn)槠髽I(yè)劃分出不同的4大薪酬體系,它們分別為:基于部分公司高層管理人員的年薪制薪酬制度、基于研發(fā)技術(shù)人員的項(xiàng)目獎(jiǎng)金薪酬制度、基于銷售人員的沿用基礎(chǔ)薪金+提成工資薪酬制度、基于基層員工的職能等級(jí)薪酬制度。

    2 基于薪點(diǎn)的企業(yè)職位技能工資制薪酬體系的設(shè)計(jì)構(gòu)建

    2.1 基本內(nèi)涵

    基于薪點(diǎn)的企業(yè)職位技能工資制薪酬體系在設(shè)計(jì)構(gòu)建過程中應(yīng)該采用國(guó)際上適用的科學(xué)指標(biāo)體系,并結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際發(fā)展情況,對(duì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制與薪酬體系進(jìn)行分析與評(píng)價(jià),保證其體系構(gòu)建的客觀性與科學(xué)合理性??傮w來說,這種薪點(diǎn)基礎(chǔ)的企業(yè)職位技能工資制薪酬體系應(yīng)該在設(shè)計(jì)過程中充分考慮四點(diǎn)問題:

    第一,要明確企業(yè)各個(gè)部門組成部分的薪酬結(jié)構(gòu),并基于激勵(lì)機(jī)制內(nèi)容來調(diào)整他們各自的浮動(dòng)工資比例,保證企業(yè)員工與企業(yè)效益相互掛鉤。

    第二,要充分調(diào)查和參考市場(chǎng)普遍薪酬標(biāo)準(zhǔn)水平,并根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)來提高企業(yè)自身整體薪酬標(biāo)準(zhǔn)水平。

    第三,要在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施職位評(píng)估,并設(shè)計(jì)一套科學(xué)有效的薪酬等級(jí)分配體系,合理拉開不同部門、不同員工等級(jí)之間的薪酬差距,進(jìn)而間接促進(jìn)激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的有效性。

    第四,要構(gòu)建一套科學(xué)、有效的企業(yè)績(jī)效管理及評(píng)估機(jī)制。

    基于上述四點(diǎn)思路來優(yōu)化企業(yè)激勵(lì)機(jī)制,設(shè)計(jì)薪酬體系方案才是正確有效的。

    2.2 設(shè)計(jì)流程

    2.2.1 職務(wù)分析

    企業(yè)首先要進(jìn)行職務(wù)分析,明確企業(yè)自身各個(gè)職位的職務(wù)設(shè)置目標(biāo)、工作關(guān)系、職責(zé)、內(nèi)容與權(quán)限范圍,要求在合理的工作環(huán)境、健全的知識(shí)技能與經(jīng)驗(yàn)體系下來開展薪酬體系建立過程。換言之,要保證企業(yè)人力資源開發(fā)與管理核心內(nèi)容的有效性與優(yōu)質(zhì),這樣才能為薪酬設(shè)計(jì)與管理工作實(shí)施提供依據(jù)。在實(shí)際的準(zhǔn)備工作中,應(yīng)該按照薪酬設(shè)計(jì)基本流程來對(duì)企業(yè)各個(gè)職能管理部門的職位工作內(nèi)容展開分析。

    2.2.2 薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)

    在分析企業(yè)各個(gè)職務(wù)崗位基本屬性與功能后,就要進(jìn)入企業(yè)的薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)流程。該流程主要根據(jù)職位資源在企業(yè)中的分配布局以及稀缺程度、職位技術(shù)復(fù)雜程度來確立,對(duì)于大企業(yè)而言其薪酬體系可以分出10余個(gè)等級(jí)。如果是同一職位,薪酬設(shè)置也可能存在多個(gè)不同級(jí)別,具體來講要基于以下三點(diǎn)內(nèi)容考慮:

    首先,要考慮職位上下等級(jí)與工作性質(zhì)的不同,可能同一個(gè)職位其工作內(nèi)容不同,所需要人才的能力、擔(dān)當(dāng)與貢獻(xiàn)要求也不同。舉例來說,企業(yè)中的行政部與財(cái)務(wù)部經(jīng)理,二者實(shí)際是相同職位的平級(jí)員工,但是也要根據(jù)他們的能力、企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需求與他們所作出的貢獻(xiàn)來細(xì)致劃分薪酬水平。也基于此來激勵(lì)兩部門經(jīng)理努力工作,為各自部門創(chuàng)造突出業(yè)績(jī),展示他們?cè)诓煌块T的業(yè)務(wù)水平能力、個(gè)人素質(zhì)與工作勤奮程度。因此,即使是相同職位的平級(jí)員工其薪酬也會(huì)體現(xiàn)出水平差異,如此靈活且人性化的薪酬制度應(yīng)該是現(xiàn)在企業(yè)都應(yīng)該采納的。endprint

    其次,對(duì)于普通中小企業(yè)而言,他們的崗位資源相當(dāng)有限,例如在總經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)助理、部門經(jīng)理等職位的人才任用方面,并不能一味的采用優(yōu)秀員工晉升機(jī)制。而是要考慮合理分配資源,始終保持基層員工與領(lǐng)導(dǎo)管理層人數(shù)的健康比例。對(duì)于那些表現(xiàn)良好但卻無法晉升職位的員工,可以考慮為他們加薪,即獲得上一等級(jí)職位的薪酬,同樣達(dá)到激勵(lì)員工的效果。

    再次,一般來說,企業(yè)的職位等級(jí)一般都會(huì)超過10個(gè)以上,其薪酬等級(jí)也有數(shù)十個(gè),同一職位不同工作內(nèi)容的薪酬等級(jí)應(yīng)該劃分為2~3個(gè)最為合理,這樣能夠在即使較小空間下也能激發(fā)員工工作積極性,發(fā)揮基于薪點(diǎn)的企業(yè)職位技能工資制薪酬體系優(yōu)勢(shì)。

    2.2.3 職位評(píng)估

    具體來講,企業(yè)職位評(píng)估應(yīng)該被劃分為4個(gè)階段:準(zhǔn)備階段、培訓(xùn)階段、評(píng)價(jià)階段以及總結(jié)階段。

    每個(gè)階段的工作內(nèi)容不同,但其核心應(yīng)該為評(píng)價(jià)表因素的設(shè)計(jì),就這一點(diǎn)來講企業(yè)應(yīng)該結(jié)合SJD職位價(jià)值評(píng)估模型來結(jié)合企業(yè)實(shí)際,全面評(píng)估在職位價(jià)值中所體現(xiàn)的6大評(píng)估因素:管理幅度因素、溝通交流因素、職責(zé)范圍因素、任職資格因素、解決問題因素以及責(zé)任貢獻(xiàn)因素。以解決問題因素為例,它就基于企業(yè)業(yè)務(wù)問題的復(fù)雜性與員工創(chuàng)造能力屬性兩點(diǎn)來展開評(píng)估,其分?jǐn)?shù)從10~60分不等。而在復(fù)雜性方面則分為問題明確、稍作分析明確、問題不明確、問題模糊4個(gè)等級(jí)。這4項(xiàng)分差為平均15分,用以考察員工的問題解決能力。在創(chuàng)造性方面,則要遵循企業(yè)生產(chǎn)內(nèi)外部經(jīng)驗(yàn)與人才管理經(jīng)驗(yàn),構(gòu)建復(fù)雜的評(píng)估體系,對(duì)員工創(chuàng)造能力的科學(xué)性、原理性內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估,最后給出具體評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。

    2.2.4 搭建企業(yè)員工職位技能工資框架

    對(duì)企業(yè)員工職位技能工資框架的搭建應(yīng)該在薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)之上,充分考量薪酬設(shè)計(jì)所涉及內(nèi)容的基本原則與薪酬本身功能,再結(jié)合職位評(píng)估定位來設(shè)定相應(yīng)的薪酬等級(jí),最后為企業(yè)薪酬水平給出指導(dǎo)意見。

    第一,一般來說,企業(yè)的中級(jí)薪酬水平設(shè)置應(yīng)該略高于市場(chǎng)普通薪酬平均水平,而同一水平比市場(chǎng)高或低則要完全根據(jù)企業(yè)自身狀況而定。在明確企業(yè)目標(biāo)工資水平曲線過程中,應(yīng)該薪酬設(shè)計(jì)水平在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力問題,如果以企業(yè)中級(jí)職位薪酬水平高于市場(chǎng)5%為例,它的薪酬水平發(fā)展目標(biāo)也要與公司的各個(gè)發(fā)展階段效益相適應(yīng)匹配。要求企業(yè)在初始階段,其薪酬水平低于中線位置,但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大和目標(biāo)轉(zhuǎn)換,這一薪酬目標(biāo)水平應(yīng)該逐漸升高并超過企業(yè)薪酬中線。

    圖1 目標(biāo)工資水平曲線示意圖

    如圖1,它對(duì)每一個(gè)職位等級(jí)的薪等進(jìn)行了分析,并主要?jiǎng)澐譃?個(gè)薪級(jí):A、B、C、D,這其中D級(jí)即為員工的起薪區(qū)域,在設(shè)計(jì)該曲線時(shí)基本要遵第一,企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)會(huì)存在固定部分也會(huì)存在浮動(dòng)部分,兩部分的比例不同,其所體現(xiàn)的狀況也不同。例如如果固定部分比例高,就說明企業(yè)員工薪酬的起點(diǎn)與重點(diǎn)差距大,且能夠劃分的薪酬段會(huì)相對(duì)較多。

    第二,薪酬體系要根據(jù)企業(yè)當(dāng)前和未來的發(fā)展戰(zhàn)略而定,如果企業(yè)可以支持更多時(shí)限,它的戰(zhàn)略目標(biāo)就能定得越高,它的起薪區(qū)與頂新區(qū)差距就會(huì)越大,所能制定的薪酬段也會(huì)越多。

    第三,企業(yè)在進(jìn)行職位評(píng)估過程中會(huì)評(píng)價(jià)其職位價(jià)值,職位價(jià)值越大,它的起點(diǎn)與頂點(diǎn)薪酬差距越大,可劃分薪酬段也越多。

    第四,企業(yè)也要確立薪點(diǎn)價(jià)值,具體的每個(gè)薪點(diǎn)在多少價(jià)值(人民幣)要以企業(yè)的自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力狀況、當(dāng)?shù)氐娜司钏?、社?huì)人才市場(chǎng)的報(bào)酬水平以及企業(yè)自身的薪酬發(fā)展策略而定。如果企業(yè)自身發(fā)展面臨經(jīng)營(yíng)困難等不景氣狀況,又不希望裁員,則就必須強(qiáng)制啟動(dòng)自動(dòng)降薪機(jī)制,并同時(shí)對(duì)原有薪點(diǎn)進(jìn)行重新定位,間接削減人力成本,幫助企業(yè)自身渡過難關(guān)。

    2.3 企業(yè)中層人員的薪酬激勵(lì)機(jī)制簡(jiǎn)析

    對(duì)于技術(shù)類員工這樣的企業(yè)中層人員,企業(yè)面向他們所制定的薪酬激勵(lì)機(jī)制結(jié)構(gòu)主要為“固定工資+浮動(dòng)工資”,其中浮動(dòng)工資采取的是項(xiàng)目獎(jiǎng)金制度。簡(jiǎn)單來說,它的設(shè)計(jì)思路就是遵循員工參與企業(yè)生產(chǎn)項(xiàng)目程度,主要分為:主要參加、協(xié)助參加與普通參與3種。在形成不同的級(jí)別后,員工本身會(huì)對(duì)應(yīng)不同的浮動(dòng)工資并按月發(fā)放,同時(shí)也根據(jù)項(xiàng)目完成狀況來確定浮動(dòng)工資的發(fā)放。再一方面,對(duì)薪酬的發(fā)放也要根據(jù)企業(yè)項(xiàng)目的完成期限、完成時(shí)間進(jìn)度與成本節(jié)約情況。最后在績(jī)效配套制度方面有績(jī)效評(píng)估+項(xiàng)目競(jìng)選綜合模式,這兩項(xiàng)也是企業(yè)中層員工薪酬激勵(lì)機(jī)制確定的重要參考依據(jù)。

    3 總結(jié)

    在企業(yè)中,激勵(lì)機(jī)制與薪酬體系建設(shè)必不可少,企業(yè)要將它們作為自身制度化管理與發(fā)展的重要內(nèi)容,在發(fā)展過程中努力追求其實(shí)施的權(quán)威性與穩(wěn)定性,并需要對(duì)其進(jìn)行不斷評(píng)估與改進(jìn),保證薪酬體系與激勵(lì)機(jī)制成為企業(yè)文化中的重要部分,為約束和鼓勵(lì)員工發(fā)揮最大生產(chǎn)工作效率而起到其應(yīng)有作用。

    參考文獻(xiàn)

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