集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)控制若干問題研究

摘 要：集團(tuán)公司對子公司實施合理有效的財務(wù)控制，不僅能有效提高集團(tuán)公司的整體財務(wù)管理水平，還有利于增強(qiáng)集團(tuán)公司在市場中的競爭力。本文首先對集團(tuán)公司對子公司在財務(wù)控制中出現(xiàn)的主要問題進(jìn)行分析，并根據(jù)這些問題提出了相關(guān)財務(wù)控制對策，具體從資金管理，審計，資產(chǎn)機(jī)構(gòu)優(yōu)化，責(zé)任預(yù)算財務(wù)制度，股權(quán)結(jié)構(gòu)，財務(wù)績效考核指標(biāo)體系等方面做了分析，有利于加強(qiáng)集團(tuán)公司對子公司財務(wù)上的控制，促進(jìn)集團(tuán)財務(wù)管理水平和效益的提升。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；子公司；財務(wù)控制；問題研究；對策

一、集團(tuán)公司對子公司實施財務(wù)控制中存在的主要問題

1.集團(tuán)公司缺乏健全的管理機(jī)制

當(dāng)前我國很多集團(tuán)企業(yè)并沒有建立起統(tǒng)一的財務(wù)管理機(jī)制，缺乏一體性集團(tuán)財務(wù)政策，且財務(wù)監(jiān)控體系不完善。同現(xiàn)代集團(tuán)財務(wù)管理需求相比，當(dāng)前財務(wù)制度并沒有達(dá)到其發(fā)展需要，而整個集團(tuán)，并沒有形成統(tǒng)一完善的規(guī)章制度，子公司在向集團(tuán)總部反映財務(wù)和經(jīng)營狀況中，仍舊通過口頭匯報和上報財務(wù)報表的方式來，即便集團(tuán)作出過相關(guān)管理規(guī)定，但卻無法嚴(yán)格執(zhí)行，最后造成集團(tuán)公司對子公司監(jiān)管乏力，子公司越權(quán)、任意行事等情況發(fā)生。

2.集團(tuán)預(yù)算管理薄弱

早在2002年我國就已在各大、中型企業(yè)中實施全面預(yù)算管理，但從最終結(jié)果來看，仍有部分集團(tuán)效果并不理想。在集團(tuán)公司財務(wù)控制中，預(yù)算控制是其重要一環(huán)，而集團(tuán)內(nèi)部因其層層控股的復(fù)雜關(guān)系，極大的拉長了代理鏈，造成代理整體效率降低，在實際管理中集團(tuán)預(yù)算并沒有將控制作用發(fā)揮出來。

3.集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)不當(dāng)

我國國內(nèi)有許多集團(tuán)企業(yè)因財務(wù)決策問題沒處理好，而導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理進(jìn)入兩種極端模式，即高度集權(quán)式和過度分權(quán)式。高度集權(quán)式不僅易造成子公司對集團(tuán)公司太過依賴，缺乏自身經(jīng)營積極性，還極大地增加了集團(tuán)公司的決策壓力。而過度分權(quán)式不利于集團(tuán)公司對子公司的統(tǒng)一調(diào)配和指揮，子公司容易各自為政，甚至?xí)榱俗非笞陨砝娑鴵p害集團(tuán)整體利益。

4.不完善的激勵機(jī)制無法調(diào)動子公司活力

許多集團(tuán)公司內(nèi)部經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)是分離的，經(jīng)營者利益與子公司員工利益以及企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益并沒有從真正意義上結(jié)合，而集團(tuán)公司缺乏統(tǒng)一的激勵機(jī)制，不利于調(diào)動子公司的活力，影響了子公司才能的發(fā)揮和企業(yè)效率，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和生存。

二、集團(tuán)公司對子公司實施財務(wù)控制的對策

1.落實并完善對子公司財務(wù)制度的控制

集團(tuán)公司需對各子公司具體經(jīng)營情況做有效了解和分析，并根據(jù)子公司經(jīng)營特點和實際情況制訂出完善的財務(wù)信息標(biāo)準(zhǔn)制度，落實并嚴(yán)格規(guī)范子公司操作。此外子公司需定期向集團(tuán)公司上報財務(wù)狀況說明分析表，以確保財務(wù)的透明和明晰以及信息的真實可靠，杜絕作假欺騙行為，保障集團(tuán)公司能根據(jù)各子公司財務(wù)信息做出正確的戰(zhàn)略部署，有利于集團(tuán)公司對子公司財務(wù)的管理和協(xié)助，讓企業(yè)優(yōu)勢得到最大發(fā)揮，實現(xiàn)共贏。

2.強(qiáng)化子公司資金管理

從本質(zhì)上講，集團(tuán)公司對財務(wù)進(jìn)行管理即是對資金收支的一種集中控制管理。集團(tuán)公司需加強(qiáng)對子公司資金的管理，這就要求集團(tuán)公司需建立現(xiàn)代化財務(wù)信息管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)必須以財務(wù)資金管理為中心，讓整個生產(chǎn)經(jīng)營過程實現(xiàn)資金流、信息流和物流的數(shù)據(jù)共享和集成，以便集團(tuán)公司能及時發(fā)現(xiàn)并解決財務(wù)信息滯后、不對稱、監(jiān)督乏力等問題。該系統(tǒng)能有效確保集團(tuán)公司對子公司財務(wù)管理在預(yù)算、結(jié)算、監(jiān)控工作上的高效化和規(guī)范化。與此同時，集團(tuán)公司需全面實行資金集中管理，主要通過加強(qiáng)對多級法人的企業(yè)資金進(jìn)行集中管理，在安全范圍內(nèi)減少現(xiàn)金持有量，并將多余資金做短期投資，讓資金投資效益得到最大化提升。

3.加強(qiáng)對子公司的審計工作

集團(tuán)公司需定期或不定期的對子公司進(jìn)行財務(wù)收支審計。具體審計方法有：（1）以加強(qiáng)集團(tuán)資產(chǎn)控制為中心，建立起審計網(wǎng)絡(luò)，實施并落實下審一級，再由各審計部門對下屬公司進(jìn)行內(nèi)審。（2）成立集團(tuán)公司審計委員會。通過委員會來確保子公司業(yè)務(wù)和財務(wù)信息的真實可靠性。（3）在工程項目、對外合作項目以及經(jīng)濟(jì)合同、聯(lián)營合同等方面對子公司實施單項審計，按照離任審計制度對子公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行狀況進(jìn)行評價和審查。集團(tuán)公司根據(jù)對子公司進(jìn)行審計，能有效及時的發(fā)現(xiàn)問題并采取相應(yīng)的對策，極大地加強(qiáng)了集團(tuán)對內(nèi)部的掌控，將內(nèi)部管理控制機(jī)制的有效作用展現(xiàn)了出來。

4.加強(qiáng)集團(tuán)公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

集團(tuán)公司強(qiáng)化財務(wù)控制的主要目標(biāo)在于加強(qiáng)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和增強(qiáng)資金使用率。對公司股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，就需要給企業(yè)融資者創(chuàng)造出良好的環(huán)境，不斷開拓融資渠道，利用資本市場進(jìn)行資金募集，集團(tuán)內(nèi)部成立財務(wù)公司，從而為企業(yè)創(chuàng)造良好融資渠道環(huán)境。充分運用財務(wù)控制權(quán)、投資決策權(quán)、現(xiàn)金流量監(jiān)控權(quán)等方式對資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，有利于財務(wù)風(fēng)險的防范和控制。轉(zhuǎn)變績效考核方式，加強(qiáng)企業(yè)周轉(zhuǎn)、變現(xiàn)、償債等能力的考核和資產(chǎn)收益率的考核，運用科學(xué)的指標(biāo)體系和準(zhǔn)確及時的考核方法對企業(yè)進(jìn)行績效考核，在考核過程中不僅要有定量考核，還需要做定性的分析。

5.建立完善的公司財務(wù)績效考核指標(biāo)體系

無論是集團(tuán)公司還是子公司都是以利潤為最終目的。集團(tuán)公司投入資本用于子公司開展經(jīng)營活動，會下達(dá)相應(yīng)的投資回報率指標(biāo)，而子公司獲得權(quán)利后，不僅要保證資金本金的完整安全，還必須使公司盈利，從而達(dá)到資本增值，完成集團(tuán)公司下達(dá)的指標(biāo)。為保障投資回報能順利完成，集團(tuán)公司可通過兩方面來進(jìn)行：一方面，對投資回報率進(jìn)行合理確定；另一方面建立起全面的財務(wù)指標(biāo)管理體系，不斷完善各項考核，使監(jiān)督控制體系更合理科學(xué)化。

建立公司財務(wù)指標(biāo)管理體系，并不斷完善考核指標(biāo)和監(jiān)督控制體系?？己酥笜?biāo)主要有以下三點：（1）現(xiàn)金比率。現(xiàn)金比率=現(xiàn)金余額/流動負(fù)債，而企業(yè)短期償債能力與現(xiàn)金比率成正比，數(shù)值越大償債能力越強(qiáng)。（2）流動比率。流動比率=企業(yè)流動資產(chǎn)/流動負(fù)債，該比率體現(xiàn)某一時間點現(xiàn)金（含等價物）以及能在短期變現(xiàn)流動資產(chǎn)的償債能力。（3）不良資產(chǎn)比率。不良資產(chǎn)比率=企業(yè)年末不良資產(chǎn)總額/年末資產(chǎn)總額，凡具有三年及其以上的積壓商品物質(zhì)、應(yīng)收賬款、不良投資的都屬于不良資產(chǎn)。

6.建立科學(xué)合理的責(zé)任預(yù)算財務(wù)制度

集團(tuán)公司結(jié)合子公司經(jīng)營規(guī)模、成本控制、組織結(jié)構(gòu)特點開展預(yù)算控制工作，該預(yù)算必須是在集團(tuán)公司發(fā)展規(guī)劃基礎(chǔ)上進(jìn)行，并通過長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)來確定當(dāng)前的預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算財務(wù)制度建立后，分解到每一個子公司，并要求落實，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，以便子公司能根據(jù)實際情況做自我評價、控制和調(diào)整。選用自下而上的預(yù)算編制，集團(tuán)公司制定下預(yù)算目標(biāo)和政策，子公司則以集團(tuán)預(yù)算為基礎(chǔ)，結(jié)合自身經(jīng)營特點和業(yè)務(wù)范圍，提出科學(xué)且能完成的指標(biāo)，此種預(yù)算編制有利于保障集團(tuán)公司和子公司兩者的利益，有效調(diào)動子公司活力，從而實現(xiàn)預(yù)算的完成和全面落實。

三、小結(jié)

集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)管理的控制主體和利益代表者，因此，集團(tuán)公司必須對子公司財務(wù)活動進(jìn)行有效控制，并對其財務(wù)資源做合理配置，從而發(fā)揮出子公司財務(wù)管理的協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)資源的聚合效應(yīng)。實踐表明，集團(tuán)公司對子公司在財務(wù)上進(jìn)行了合理控制，那么集團(tuán)公司對子公司在生產(chǎn)經(jīng)營和其他職能業(yè)務(wù)上可進(jìn)行適當(dāng)放權(quán)，這有利于增強(qiáng)子公司的活力，激發(fā)其才能的發(fā)揮和企業(yè)效益的增長。所以，集團(tuán)公司進(jìn)行財務(wù)控制是其基本手段，而集團(tuán)公司對子公司實施怎樣的財務(wù)控制，也有著十分重要的研究意義。

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作者簡介：郭金鵬（1983- ），男，山東德州人，會計師，管理學(xué)學(xué)士，研究方向：財務(wù)管理控制endprint