淺議轉(zhuǎn)型背景下的整車制造企業(yè)財務(wù)體系建設(shè)

顧芳

【摘要】隨著消費形式的改變，對傳統(tǒng)整車制造企業(yè)的營銷模式帶來了前所未有的沖擊。整車制造企業(yè)只有開拓轉(zhuǎn)型，才能適應(yīng)市場競爭的需要，保持行業(yè)領(lǐng)先水平。本文介紹了轉(zhuǎn)型背景下整車制造企業(yè)財務(wù)體系建設(shè)目標(biāo)，分析了現(xiàn)階段財務(wù)體系建設(shè)中存在的主要問題，并在此基礎(chǔ)上提出相關(guān)的對策建議。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)體系 財務(wù)轉(zhuǎn)型 整車制造企業(yè)

隨著時代發(fā)展和科技進(jìn)步，傳統(tǒng)整車制造企業(yè)的營運(yùn)模式面臨了前所未有的挑戰(zhàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，消費者通過電商平臺購車，送車到家已經(jīng)不再是夢想；而國家大力發(fā)展新能源汽車，也對整車制造企業(yè)的發(fā)展方向起到了指導(dǎo)性的作用。整車制造企業(yè)必須通過財務(wù)體系的轉(zhuǎn)型來適應(yīng)市場競爭的變化。

一、轉(zhuǎn)型背景下整車制造企業(yè)財務(wù)體系建設(shè)目標(biāo)

整車制造企業(yè)不再將技術(shù)研發(fā)、整車生產(chǎn)及銷售、配件銷售等傳統(tǒng)模式作為其生存的基本業(yè)態(tài)，而是應(yīng)該積極評估拓展多元化業(yè)務(wù)的可能性。以上汽大通汽車有限公司為例，除傳統(tǒng)業(yè)務(wù)外，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)還包括直營銷售、專用車、房車、汽車租賃、C2B業(yè)務(wù)等，囊括了整車業(yè)務(wù)、汽車后市場及其他全面創(chuàng)新業(yè)務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是通過業(yè)務(wù)模式和商務(wù)模式創(chuàng)新，從傳統(tǒng)汽車制造商向綜合出行服務(wù)商轉(zhuǎn)型升級。

如何根據(jù)企業(yè)的實際情況來建立一套適應(yīng)轉(zhuǎn)型形勢的財務(wù)體系，首先要明確財務(wù)體系建設(shè)的主要目標(biāo)，具體表現(xiàn)為以下三個方面：

（一）流程標(biāo)準(zhǔn)化

整車制造企業(yè)原先大多為總部和制造基地的管理，隨著轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的發(fā)展，承擔(dān)不同業(yè)務(wù)類型的二層次、三層次企業(yè)逐漸增加。企業(yè)業(yè)務(wù)范圍廣、業(yè)務(wù)復(fù)雜、業(yè)務(wù)鏈長，已形成小集團(tuán)化的趨勢。每個會計主體的核算內(nèi)容不盡相同，建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的流程至關(guān)重要。

在財務(wù)架構(gòu)上，通過編制企業(yè)間關(guān)系組織架構(gòu)概覽表，明確各會計單體之間的投資關(guān)系及報表關(guān)系，標(biāo)識各環(huán)節(jié)的小集團(tuán)合并和關(guān)聯(lián)方交易；在科目設(shè)置上，要求財務(wù)體系下的科目設(shè)置、科目定義統(tǒng)一，便于形成多層次的企業(yè)報表合并體系；在管理制度和內(nèi)控流程上，按照COSO架構(gòu)建立內(nèi)控體系和相應(yīng)流程，并通過積極有效的過程控制，確保各項業(yè)務(wù)均在內(nèi)控的框架下運(yùn)行。最終做到統(tǒng)一會計政策、內(nèi)控流程、會計科目和管理報告，讓各會計單體的財務(wù)依據(jù)基礎(chǔ)實現(xiàn)一致。

（二）系統(tǒng)自動化

整車制造企業(yè)采用的是全球通用的ERP系統(tǒng)，以上汽集團(tuán)下屬整車企業(yè)為例，皆采用SAP系統(tǒng)，為銷售管理、成本核算、投資類、經(jīng)營性費用的管理提供有效保障。除此之外，還有與之相配合的專項系統(tǒng)，能夠保證企業(yè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的有效運(yùn)行。

在原有經(jīng)銷商管理系統(tǒng)（DMS）的基礎(chǔ)上，開發(fā)了訂單管理平臺，使得專用車的改裝業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)的基型車銷售有效結(jié)合；采用PR-online采購申請系統(tǒng)、GR-online收貨系統(tǒng)等無紙化系統(tǒng)，做到了多地數(shù)據(jù)化管理、電子流轉(zhuǎn)審核，使得流程更具透明化，業(yè)務(wù)開展更高效；K2系統(tǒng)使費用預(yù)算管理更為便捷，預(yù)算編制、審批、調(diào)整，一站式管理，各部門、平臺的預(yù)算協(xié)調(diào)員可以隨時查看預(yù)算額度、預(yù)算使用比例、員工電子報銷審批情況等關(guān)鍵信息，提升預(yù)算自我管理的能力，也使財務(wù)人員不再將精力投入單純進(jìn)行數(shù)據(jù)整合等基礎(chǔ)性工作中去，著眼于打造一支數(shù)據(jù)集成度高、管理分析能力強(qiáng)的財務(wù)團(tuán)隊。

（三）組織專業(yè)化

整車制造企業(yè)的財務(wù)團(tuán)隊，是專業(yè)復(fù)合能力要求高的團(tuán)隊。除了在傳統(tǒng)模式下的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)外，各級財務(wù)人員還要為全面整合新業(yè)務(wù)而設(shè)計、規(guī)劃、運(yùn)作更合理的財務(wù)功能塊。在轉(zhuǎn)型形勢下，針對如何將各會計單體中共性的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合、提高效率，財務(wù)引入了共享中心模式，這有利于在規(guī)模效應(yīng)下的運(yùn)作成本降低、服務(wù)質(zhì)量與運(yùn)作效率提高。隨著共享集中各業(yè)務(wù)流程及操作標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化水平提升、財務(wù)管控力度加強(qiáng)，實現(xiàn)集團(tuán)化的財務(wù)監(jiān)控。

以上汽大通汽車有限公司為例，目前已在無錫生產(chǎn)基地建立了應(yīng)付賬款共享中心，擺脫了原先在不同地點需要同時配備相應(yīng)人員與供應(yīng)商進(jìn)行分別對賬、發(fā)票校驗的模式。共享中心的運(yùn)用，充分發(fā)揮了協(xié)同效應(yīng)和規(guī)?；瘍?yōu)勢，消除了多余的協(xié)調(diào)及重復(fù)的、非增值的作業(yè)，由共享中心統(tǒng)一進(jìn)行同類業(yè)務(wù)處理，可提升工作效率、服務(wù)質(zhì)量和外部客戶的滿意度也相應(yīng)得到提升?？梢哉f，財務(wù)共享中心的模式，將推動了財務(wù)體系一體化進(jìn)程，也是未來財務(wù)管理能效提升的發(fā)展趨勢。

二、目前整車制造企業(yè)財務(wù)體系存在的主要問題

企業(yè)的財務(wù)體系建設(shè)主要是通過企業(yè)管理層和財務(wù)人員來共同完成，特別是財務(wù)管理人員，自身的財務(wù)管理能力和意識都直接對財務(wù)體系的建設(shè)工作造成影響。目前，整車制造企業(yè)的財務(wù)體系還存在以下幾個方面的問題：

（一）財務(wù)人才梯隊建設(shè)不足

整車制造企業(yè)財務(wù)體系建設(shè)的推進(jìn)，取決于財務(wù)管理人員過硬的專業(yè)理論知識及對業(yè)務(wù)的理解，是一個理論結(jié)合實踐的過程。整車制造企業(yè)由于其業(yè)務(wù)的復(fù)雜度高，需要5年左右的時間，才能全面了解整個整車制造企業(yè)的財務(wù)流程、具備處理問題的系統(tǒng)分析能力。大多整車制造企業(yè)的財務(wù)人員，是從基礎(chǔ)會計崗位起步，比如應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款專業(yè)崗位，很多財務(wù)人員認(rèn)為這些工作枯燥乏味，對待工作的態(tài)度不甚端正，忽視在現(xiàn)有工作崗位不斷學(xué)習(xí)進(jìn)取的動力，錯失了部門內(nèi)部輪崗的機(jī)會，阻礙了自身的職業(yè)發(fā)展。

（二）系統(tǒng)自動化推進(jìn)的資源配備不足

整車制造企業(yè)的系統(tǒng)，所涵蓋的數(shù)據(jù)量大、邏輯較為復(fù)雜，系統(tǒng)上線的周期較長，需要企業(yè)內(nèi)外部資源的配備。如果單純依賴外部供應(yīng)商，則需要對企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行充分的前期調(diào)研，這會耗費了大量的時間與精力，而財務(wù)的系統(tǒng)專員的溝通協(xié)調(diào)能力有待提高，能否將相關(guān)訴求正確反映到系統(tǒng)供應(yīng)商存在障礙；同時，由于涉及部門過多，而各部門的配合度不夠，這些情況都可能會影響系統(tǒng)的上線節(jié)點和系統(tǒng)搭建的有效性。

（三）內(nèi)部財務(wù)監(jiān)管體系不足

隨著整車制造企業(yè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的開展，對新設(shè)的二層次、三層次企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)監(jiān)管響應(yīng)不及時，這可能會導(dǎo)致企業(yè)面臨法律風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。各子公司之間規(guī)模不一，風(fēng)險監(jiān)控點也不盡相同，也為內(nèi)部財務(wù)監(jiān)管帶來相當(dāng)大的難度。比如下屬的全資銷售公司，業(yè)務(wù)初期的人員配備并不能完全達(dá)到不相容職務(wù)分離，母公司未能及時根據(jù)該情況出具相應(yīng)的內(nèi)部財務(wù)監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，削弱了實際工作中的監(jiān)管力度。endprint

三、應(yīng)對轉(zhuǎn)型的整車制造企業(yè)財務(wù)體系優(yōu)化建議

基于整車制造企業(yè)轉(zhuǎn)型形勢下的新方向、新要求，財務(wù)管理人員可就財務(wù)體系建設(shè)中的瓶頸問題采取以下措施，以提升財務(wù)管理能力，完善現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)體系。

（一）提升財務(wù)人員自我學(xué)習(xí)、持續(xù)學(xué)習(xí)的能力

作為財務(wù)管理人員，可協(xié)同企業(yè)人力資源部門，通過職業(yè)規(guī)劃的方式，明確財務(wù)管理的發(fā)展趨勢，了解財務(wù)人員的自我提升空間，促進(jìn)自我學(xué)習(xí)、持續(xù)學(xué)習(xí)的主觀能動性。整車制造企業(yè)的自有資源及外部資源較為豐富，可通過財務(wù)部門內(nèi)部的培訓(xùn)，由整車制造企業(yè)的資深財務(wù)管理人員進(jìn)行帶教；按財務(wù)管理人員的具體崗位，安排跨部門的專題溝通機(jī)制，使財務(wù)人員對轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)有更深層次的理解；還可聘請外部講師，對財務(wù)的專項業(yè)務(wù)能力加以輔助提高，著力打造一支復(fù)合型財務(wù)人員的隊伍。

（二）總體規(guī)劃系統(tǒng)化戰(zhàn)略，提高系統(tǒng)自動化運(yùn)作效率

財務(wù)管理人員需根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，明確創(chuàng)新形勢下系統(tǒng)自動化建設(shè)的進(jìn)程和實施步驟，可有效整合公司內(nèi)外部資源，避免由于系統(tǒng)實施團(tuán)隊的人員頻繁更替，產(chǎn)生重復(fù)性工作。同時，財務(wù)人員應(yīng)基于對系統(tǒng)自動化業(yè)務(wù)目標(biāo)的理解，針對線下業(yè)務(wù)的瓶頸，明確項目實施方案，從而把握項目進(jìn)度的及時性、有效性，提高財務(wù)體系中系統(tǒng)化建設(shè)的效率。

（三）建立統(tǒng)領(lǐng)全局的內(nèi)部財務(wù)監(jiān)管體系，提升財務(wù)風(fēng)險防范能力

整車制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型離不開其財務(wù)體系的日漸完善，只有跟得上時代需要并且能夠適應(yīng)新環(huán)境的內(nèi)部財務(wù)監(jiān)管體系才能保證企業(yè)健康有效的發(fā)展。這需要企業(yè)在把握住市場環(huán)境的基礎(chǔ)上將內(nèi)部財務(wù)監(jiān)管體系與企業(yè)的實際相結(jié)合，建立起可以統(tǒng)領(lǐng)全局的內(nèi)部控制財務(wù)體系。財務(wù)人員應(yīng)根據(jù)各子公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)，基于母公司內(nèi)部財務(wù)監(jiān)管理念，快速復(fù)制一套與子公司實際情況相適應(yīng)的內(nèi)部財務(wù)監(jiān)管體系。該體系的重點在于明確關(guān)鍵控制點，增加抽查力度，并根據(jù)實施效果，評估其有效性，相應(yīng)調(diào)整內(nèi)部財務(wù)監(jiān)管方案。比如下屬的銷售子公司，建店初期的財務(wù)人員配備只有兩人，可利用母公司資源，增設(shè)一名兼職的財務(wù)負(fù)責(zé)人，依舊采用與母公司一致的三級U盾審批制度，對支付審批加強(qiáng)管理；對控制環(huán)境設(shè)定必要的標(biāo)準(zhǔn)；規(guī)定每日的各項盤點記錄；母公司內(nèi)控人員不定期進(jìn)行飛行抽查等手段，加強(qiáng)子公司的內(nèi)部財務(wù)監(jiān)管力度。

總之，轉(zhuǎn)型為整車制造企業(yè)帶來了發(fā)展的生命力，完善的財務(wù)體系保證了公司運(yùn)營管理的有效性。為促使企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展道路，必須加快建設(shè)財務(wù)管理體系，讓企業(yè)財務(wù)管理帶動企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，從而產(chǎn)生連帶經(jīng)濟(jì)效益。

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