藥品零差價(jià)政策下的醫(yī)院成本管理

肖麗

[摘 要]新醫(yī)改方案提出取消藥品加成，以藥事服務(wù)費(fèi)補(bǔ)償醫(yī)院藥品經(jīng)營(yíng)成本，這必然會(huì)造成醫(yī)院短時(shí)間內(nèi)收入下滑，而醫(yī)院補(bǔ)償方式的改變，降低“藥占比”勢(shì)在必行；政府補(bǔ)償不到位，醫(yī)療消耗大，醫(yī)院“開源節(jié)流”已箭在弦上。怎樣應(yīng)對(duì)取消藥品加成帶來(lái)的收入減少與成本管理的問(wèn)題，是醫(yī)院面臨的一個(gè)問(wèn)題。基于此，本文分析藥品零差價(jià)政策下的醫(yī)院成本管理。

[關(guān)鍵詞]藥品加成；成本管理；醫(yī)院

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.14.003

[中圖分類號(hào)]F275.3；R197.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2017）14-000-02

2009年，中共中央國(guó)務(wù)院提出了《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》（以下簡(jiǎn)稱“意見”），意見指出推進(jìn)醫(yī)藥分開，取消醫(yī)院藥品加成，通過(guò)多種有效方式，逐步深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制的改革。取消醫(yī)院藥品加成，對(duì)醫(yī)院的收入等運(yùn)營(yíng)將產(chǎn)生很大的影響，同時(shí)也對(duì)醫(yī)院的成本管理提出了新的挑戰(zhàn)。隨著醫(yī)改的不斷深入，醫(yī)院傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)新時(shí)代的發(fā)展需要，取消藥品加成導(dǎo)致收入減少，需要醫(yī)院采取開源節(jié)流的方法予以彌補(bǔ)，才能保證醫(yī)院財(cái)政的正常運(yùn)營(yíng)，不斷提高醫(yī)院的服務(wù)水平和醫(yī)學(xué)技術(shù)。

1 取消藥品加成對(duì)醫(yī)院的影響

醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的推行，實(shí)行醫(yī)藥分離，取消醫(yī)院藥品加成，一方面給患者帶來(lái)了好處，一定程度上有利于改善“看病難、看病貴”的局面；另一方面也給醫(yī)院營(yíng)造了新的局面。

1.1 醫(yī)院面臨經(jīng)濟(jì)困難

醫(yī)院作為公益性的機(jī)構(gòu)，本質(zhì)上承擔(dān)著國(guó)家性和營(yíng)利性的雙重角色，醫(yī)院并不是慈善機(jī)構(gòu)，醫(yī)院正常的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)僅靠政府的財(cái)政補(bǔ)助是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在取消醫(yī)院藥品成本加成前，我國(guó)醫(yī)院來(lái)自藥品銷售的收入占到了50%以上，而新醫(yī)改規(guī)定，醫(yī)院所銷售的藥品一律按照進(jìn)價(jià)銷售，這導(dǎo)致醫(yī)院的收入一下子被砍掉了一大部分，使醫(yī)院處于一個(gè)兩難的境界，一方面醫(yī)院從銷售藥品方面減少的收入需要通過(guò)提供服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療水平進(jìn)行彌補(bǔ)；另一方面由于沒(méi)有足夠的資金支持，醫(yī)院無(wú)法購(gòu)買先進(jìn)的診療設(shè)備以提高服務(wù)的質(zhì)量，最終使醫(yī)院的運(yùn)行面臨經(jīng)濟(jì)困難。

1.2 規(guī)范了醫(yī)院的用藥管理

在取消藥品加成前，醫(yī)院存在醫(yī)生在開處方藥時(shí)出于自身利益的考慮，往往會(huì)選擇那些價(jià)格昂貴而成效又不是很明顯的藥品的現(xiàn)象。而現(xiàn)在將治療和藥品分開，會(huì)使醫(yī)生秉著實(shí)用的原則開處方藥，從而使醫(yī)院的藥品越來(lái)越規(guī)范，也消除了醫(yī)改前亂開大處方藥帶來(lái)的消極影響和不良印象。

1.3 給醫(yī)院的成本管理帶來(lái)了難度

在取消藥品加成前，醫(yī)院的會(huì)計(jì)核算是以科室為單位進(jìn)行核算的，每一個(gè)科室作為一個(gè)核算主體。而在新醫(yī)改后，要求醫(yī)院按照病種作為會(huì)計(jì)核算單位進(jìn)行管理和核算，同時(shí)，藥事服務(wù)費(fèi)是醫(yī)院一個(gè)獨(dú)立的服務(wù)項(xiàng)目，需提出一個(gè)新的成本核算方法，以測(cè)算醫(yī)院的藥品成本，這在一定程度上給醫(yī)院的會(huì)計(jì)核算與管理造成了困難。目前，我國(guó)大部分醫(yī)院的財(cái)務(wù)科是兼具多項(xiàng)職能，如，審計(jì)科、預(yù)算科等都?xì)w財(cái)務(wù)科管，這樣取消藥品加成后帶來(lái)的工作量增加，財(cái)務(wù)科不能專注自己的事情，從而在成本管理方面花費(fèi)的精力不如以前，因此，取消藥品加成后給醫(yī)院的成本管理帶來(lái)了難度。

2 醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀

醫(yī)療機(jī)構(gòu)的成本項(xiàng)目和一般企業(yè)的成本項(xiàng)目大同小異，均是由料工費(fèi)組成，具體來(lái)說(shuō)，醫(yī)院的直接成本包括藥品成本、人工成本，間接成本包括固定資產(chǎn)成本，如，醫(yī)療設(shè)備成本、水電耗費(fèi)成本及其他成本。由于醫(yī)院的公益性性質(zhì)以及長(zhǎng)期以來(lái)形成的詬病，醫(yī)院成本管理中存在著以下的不足之處。

2.1 缺乏成本管理的意識(shí)

在我國(guó)的醫(yī)療體系中，大部分是公立醫(yī)院，公立醫(yī)院設(shè)立之初的目的是解決廣大民眾的看病問(wèn)題，由于有財(cái)政補(bǔ)貼的支持，盈利并不是其最大的目標(biāo)。因此，在公立醫(yī)院中，經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)是相互分離的，所以，醫(yī)院內(nèi)部的高層管理人員在制定醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，并沒(méi)有與醫(yī)院基層的成本管理相結(jié)合，導(dǎo)致上層管理人員發(fā)布的成本管理目標(biāo)不明確，下層工作人員也沒(méi)有成本管理的意識(shí)。

2.2 缺乏完善的成本控制管理機(jī)制

由于醫(yī)院成本管理目標(biāo)不明確，全員缺少成本管理的意識(shí)，導(dǎo)致醫(yī)院沒(méi)有健全的成本控制管理機(jī)制。具體來(lái)說(shuō)，醫(yī)院成本控制管理的年度指標(biāo)和季度指標(biāo)不明確，指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)也沒(méi)有落實(shí)到實(shí)處；同時(shí)，醫(yī)院的財(cái)務(wù)人員由于在取消成本加成后核算的任務(wù)量變大，加之自身的工作態(tài)度問(wèn)題，對(duì)成本控制管理方面的工作沒(méi)有做到詳細(xì)分工，從而導(dǎo)致成本考核體系不完善，甚至出現(xiàn)某一些考核項(xiàng)目在醫(yī)院只是說(shuō)說(shuō)而已，淪為空談。此外，有些醫(yī)院的醫(yī)生為了自身的利益，為了能夠獲得更多的獎(jiǎng)金，故意提高治療成本，給醫(yī)院財(cái)務(wù)人員的成本核算加大了難度。這些都是醫(yī)院缺乏完善的成本控制管理機(jī)制的體現(xiàn)。

2.3 缺乏健全的成本管理績(jī)效評(píng)價(jià)考核體系

即使有了健全的成本管理體制也需要進(jìn)一步的落實(shí)，而成本管理政策的落實(shí)程度需要配備一套相對(duì)應(yīng)的成本管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系。但目前我國(guó)大多數(shù)醫(yī)院缺乏健全的成本管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系。在實(shí)際的操作過(guò)程中，醫(yī)院的管理層往往很難實(shí)現(xiàn)成本管理和績(jī)效評(píng)價(jià)考核的有機(jī)結(jié)合，在實(shí)行成本管理的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)時(shí)，沒(méi)有對(duì)所評(píng)內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)審查，或者是因?yàn)橐恍┤藶橐蛩?，?dǎo)致績(jī)效考核的結(jié)果不客觀，具體表現(xiàn)在醫(yī)院的成本管理績(jī)效評(píng)價(jià)考核指標(biāo)與方式不透明，從而使醫(yī)院成本管理的落實(shí)效果難以得到反饋與更新，阻礙了醫(yī)院成本管理的完善與推行。

3 醫(yī)院藥品零差價(jià)后的成本管理改善措施

醫(yī)院藥品零差價(jià)后，醫(yī)院的成本管理出現(xiàn)了一系列的問(wèn)題，給醫(yī)院的正常運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了一定的不良影響，因此，加強(qiáng)醫(yī)院的成本管理工作顯得尤為迫切。

3.1 增強(qiáng)醫(yī)院人員的成本管控意識(shí)

增強(qiáng)醫(yī)院人員的成本管理與控制意識(shí)，需要從醫(yī)院全體人員入手，既包括上層領(lǐng)導(dǎo)層，也包括基層的醫(yī)務(wù)人員。首先，要培養(yǎng)上層領(lǐng)導(dǎo)的成本管控意識(shí)；其次，要由上層領(lǐng)導(dǎo)帶頭，在全院上下營(yíng)造出成本管理的氛圍，使基層的醫(yī)務(wù)人員也擁有成本控制的思想；最后，醫(yī)院要定期組織宣傳教育工作，加強(qiáng)成本管理控制思想的宣傳，同時(shí)還要給醫(yī)院人員，特別是財(cái)務(wù)人員和內(nèi)控部門介紹科學(xué)的成本管控方法，通過(guò)自上而下的宣傳工作，不斷加強(qiáng)醫(yī)院全員的成本管控意識(shí)。

3.2 健全成本控制管理機(jī)制

首先，醫(yī)院管理層在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，要同時(shí)制定年度目標(biāo)和季度目標(biāo)，財(cái)務(wù)部門要將戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到每月具體的目標(biāo)中，形成一個(gè)宏觀與微觀齊頭并進(jìn)的成本控制管理機(jī)制；其次，要主動(dòng)改變傳統(tǒng)的成本控制管理辦法，將醫(yī)改前單純的行政管理方法，轉(zhuǎn)變成行政管理方法、經(jīng)濟(jì)管理方法、法律管理方法相結(jié)合的模式；再次，要實(shí)行精細(xì)化的成本管理體系，把涉及成本核算的方方面面都納入成本管理體系中，對(duì)收入與成本不匹配的成本項(xiàng)目，即使是再小的方面都要進(jìn)行原因處理；最后，在成本核算上，要完善相關(guān)會(huì)計(jì)科目的設(shè)置，以防出現(xiàn)由于會(huì)計(jì)核算科目不全面而導(dǎo)致的成本控制問(wèn)題，并定期對(duì)成本科目的核算進(jìn)行成本核算和檢查，確保成本核算的準(zhǔn)確性和完整性。

3.3 健全成本管理績(jī)效評(píng)價(jià)考核體系

成本管理措施的落實(shí)需要通過(guò)完善的成本管理績(jī)效評(píng)價(jià)考核體系來(lái)得以反應(yīng)和修正。完善的成本管理績(jī)效評(píng)價(jià)考核體系，一方面可以提高成本管理的效率；另一方面可以加強(qiáng)醫(yī)院成本的管理與控制。健全成本管理績(jī)效評(píng)價(jià)考核體系具體來(lái)說(shuō)可以從以下幾方面入手。第一，建立規(guī)范的績(jī)效考核指標(biāo)，將考核指標(biāo)明確化，明文規(guī)定，杜絕有人通過(guò)不公平的手段“打擦邊球”；第二，獎(jiǎng)懲分明，注重考核體系的引導(dǎo)性作用，績(jī)效考核機(jī)制一定要松弛有度，既要能激勵(lì)醫(yī)務(wù)人員，又可以約束醫(yī)務(wù)人員；第三，將績(jī)效考核與評(píng)價(jià)體系、成本管理相結(jié)合，相互促進(jìn)，從而不斷完善醫(yī)院的成本管理體系。

4 結(jié) 語(yǔ)

醫(yī)改政策的推行，對(duì)醫(yī)院的生存與發(fā)展既帶來(lái)了機(jī)遇又帶來(lái)了挑戰(zhàn)，取消藥品加成后，醫(yī)院的收入在短時(shí)間內(nèi)會(huì)出現(xiàn)下降的趨勢(shì)。因此，醫(yī)院應(yīng)采取開源節(jié)流的措施進(jìn)行應(yīng)對(duì)，一方面通過(guò)提升服務(wù)水平來(lái)增加收入；另一方面需要加強(qiáng)成本管理降低成本?？偠灾谌∠幤芳映珊?，醫(yī)院要不斷進(jìn)行改革，從內(nèi)部出發(fā)，適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要，不斷加強(qiáng)成本管理建設(shè)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的現(xiàn)代化，更好地為社會(huì)服務(wù)。endprint