淺析企業(yè)績效評價的方法與應(yīng)用

趙妮艷

摘 要：近幾年來，隨著管理理念的進步，國內(nèi)管理層對績效評價的觀念也產(chǎn)生了巨大的變化，從單一的注重財務(wù)目標完成轉(zhuǎn)為整體經(jīng)營成效的提升。而激烈的市場競爭也迫使經(jīng)營者思考如何提高現(xiàn)有員工的工作效率、以及如何留住企業(yè)的核心人員等一系列問題?？冃Ч芾碜鳛橐粋€將公司戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機結(jié)合的完整的管理體系，被企業(yè)決策者予以高度的關(guān)注。本文將針對我國企業(yè)績效評價的問題展開分析研究，為此，將在闡述企業(yè)績效評價基本理論的基礎(chǔ)上，介紹企業(yè)績效評價的方法和績效評價理論在實踐中的應(yīng)用領(lǐng)域，并結(jié)合我國企業(yè)績效評價的現(xiàn)狀分析存在的問題，從而提出如何改善企業(yè)績效評價的制度。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效評價；方法與應(yīng)用；存在問題；改善對策

一、企業(yè)績效評價的目的及其研究背景

企業(yè)績效評價的目的是提升業(yè)績。并能提供轉(zhuǎn)化為一種對組織中人力資源優(yōu)劣勢的剖析以安排人力資源計劃。績效評價的等級也會有助于對招聘甄選的預(yù)測，在確認選擇測試中，對選擇測試可靠性的正確決策將取決于評價結(jié)果的準確性。其次，一種評價制度還有和發(fā)展的需要判斷和選擇。尤為重要的是，績效評價結(jié)果為增加報酬提供了合理決策的基礎(chǔ)，一個公正的績效評價系統(tǒng)也是加薪獎勵公平化的保證。最后，績效評價數(shù)據(jù)也可用于內(nèi)部員工關(guān)系的決策，比如動力、提升、降級、升職和調(diào)動等方面的決策。

企業(yè)績效評價的意義：企業(yè)績效評價是管理者完成其利潤目標和戰(zhàn)略的工具。績效評價系統(tǒng)能使管理者平衡利潤成長和成本控制之間的矛盾；平衡不同群體之間期望值的矛盾；平衡機會和注意力之間的矛盾；平衡不同激勵方式之間的矛盾。通過連續(xù)的績效評價，可使一個設(shè)計和聯(lián)系都很合理的系統(tǒng)，能夠有助于實現(xiàn)組織的目標和提高員工的業(yè)績，并能提供轉(zhuǎn)化為一種對組織中人力資源優(yōu)劣勢的剖析以安排人力資源計劃?？冃гu價的等級也會有助于對招聘甄選的預(yù)測，在確認選擇測試中，對選擇測試可靠性的正確決策將取決于評價結(jié)果的準確性。以檢測企業(yè)發(fā)展的狀況，把握企業(yè)當前的總體情況，是企業(yè)知己知彼，揚長補短，采取更有效的方法與措施提高競爭力。

二、企業(yè)績效評價主要方法的比較與分析

1.平衡計分法

于1992年由哈佛商學(xué)院羅伯特？卡普蘭和戴維？諾頓發(fā)明，是一種用于評價績效管理和績效考核的工具手段。目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)計量為主的績效衡量模式，以使組織的“戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印?，將企業(yè)的戰(zhàn)略落實到可實行和可操作的目標上來。其中，平衡計分法由財務(wù)指標、顧客導(dǎo)向經(jīng)營指標、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)指標以及學(xué)習創(chuàng)新和成長指標構(gòu)成，反映了企業(yè)整體運行的經(jīng)濟效益，并從宏觀的角度上對公司未來戰(zhàn)略進行了分析。

2.經(jīng)濟增加值法

美國學(xué)者stewart提出，并且由美國著名的騰思特咨詢公司注冊并實施。經(jīng)濟增加值發(fā)指的是以經(jīng)濟增加值的理念管理系統(tǒng)，并制定決策和報酬的一種新型的激勵方法。方法是將企業(yè)稅后純營業(yè)利潤扣除，剩下的包括債務(wù)和底金成本后的利潤余額，結(jié)合資產(chǎn)和損益表以及負債表所得出的企業(yè)業(yè)績指標。一般用于描述針對企業(yè)目標創(chuàng)新的財務(wù)管理和企業(yè)經(jīng)營管理，是將經(jīng)濟學(xué)理論與金融理論很好融合的最佳范本。由于經(jīng)濟增加值法作為一個單業(yè)績評價指標，在財務(wù)方面只能反映企業(yè)創(chuàng)造最終價值的能力，不能夠做到全面細致，所以在運用時，一般以經(jīng)濟增加值法為核心，配合財務(wù)指標兩者共同使用。

3.國有資本金效績評價規(guī)則

國有資本金效績評價規(guī)則是一項針對現(xiàn)代社會主義市場經(jīng)濟體制和政府職能轉(zhuǎn)變需要的特點規(guī)則。其在于加強和鞏固國有資本的基礎(chǔ)管理，完善國有資本的監(jiān)管制度，科學(xué)合理地分析和反饋企業(yè)在運行生產(chǎn)過程中的財務(wù)狀況和資本運營狀況，對企業(yè)在一定時期內(nèi)的財務(wù)收入，企業(yè)支出等經(jīng)營成果，進行定性或定量的比較與分析，得出合理、客觀、公正的評價，督促企業(yè)針對自身的不足之處進行修改，滿足現(xiàn)代化市場發(fā)展的需要。我國在設(shè)定國有資本金績效評價規(guī)則時有著優(yōu)于國外資本金績效的獨特之處。

4.bp神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)績效評價法

bp神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)績效評價法主要是針對企業(yè)在發(fā)展過程中的多變環(huán)境的創(chuàng)新。單純從字面上分析，bp神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)績效評價法的精華在于神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)。而神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)指的是基于對于生物大腦模仿的特性，在真實的人腦神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和功能上等基本的生理特性進行抽象，簡化和具體的分析，從而形成巨大的信息系統(tǒng)。其可以用來進行快速的信息修補、平行處理、辨別結(jié)構(gòu)等能力，又不受于傳統(tǒng)統(tǒng)計方法對于建構(gòu)模型的多種條件限制，可以應(yīng)用于各種情況的企業(yè)環(huán)境變化。

三、員工績效考核與績效管理中存在的問題

1.把績效管理等同于績效考核

績效管理是由績效計劃、績效實施與輔導(dǎo)、績效評價與績效反饋四個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣構(gòu)成的一個有機整體，效績考核只是這個整體中的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾聿⒉皇且褑T工的績效分出上下高低，而是強調(diào)通過一系列管理收官提高公司、部門及員工個人的績效，以確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。另外，績效管理并不是給員工布置完任務(wù)后等著進行績效考核就行了，而是要通過持續(xù)開放的雙向溝通不斷對員工進行績效附帶，及時解決員工工作過程出現(xiàn)的問題。在許多人的觀念里，認為績效考核就等同于績效管理，因此，部分企業(yè)認為，只需要績效考核就可以管理好公司，或是將績效考核與績效管理混為一談，這些都是目前存在的重大誤區(qū)。

2.企業(yè)績效管理缺乏明確的目標

企業(yè)里經(jīng)常出現(xiàn)這樣的場景，季度末或年末的時候，在人力資源部門的再三催促下，主管會通知企業(yè)員工要考核了，每個人將自己的工作總結(jié)一下。員工就對自己過去的工作進行回顧和總結(jié)，主管在根據(jù)平時的觀察給員工一個評價，將評價結(jié)果交給人力資源部門后，這項工作就算結(jié)束了。再者，有些部門可能略有不同，例如規(guī)定幾項考核指標等。至于說考核結(jié)果如何運用，員工績效不佳的原因是什么，怎樣幫助員工提高績效則沒有人去關(guān)心，更談不上通過考核實現(xiàn)對員工能力成長的引導(dǎo)了。所以，這些公司的人力資源工作者以及各級管理者都在考核工作，也都會覺得績效考核有問題，但是問題究竟出在哪，有找不出答案。上述情況反映出企業(yè)管理者對績效管理的目標存在認識上的誤區(qū)，管理者與被管理者之間需要對工作目標和標準達成一致，但在上述實踐中若組織對員工標準定得不合理，不僅起不到激勵的作用，還會引發(fā)他們的抵觸。endprint

3.績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術(shù)

在國內(nèi)企業(yè)中，經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)企業(yè)員工對于考核的態(tài)度是非常不認真的。造成這種現(xiàn)象的原因是沒有將績效管理與人力資源管理系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊相互配合，單純將績效管理作為一種專業(yè)技術(shù)，認為掌握或提高了這項技術(shù)的操作能力就能夠?qū)崿F(xiàn)績效管理的目的。人力資源管理系統(tǒng)是有任職資格、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理等多個業(yè)務(wù)辦款共同構(gòu)成的?？冃Ч芾肀仨毥o予任職資格制度。對員工的工作績效以及適應(yīng)崗位要求的能力進行綜合評價，這種評價結(jié)果將應(yīng)用與價值分配，以及后續(xù)培訓(xùn)、崗位晉升等方面。只有整個系統(tǒng)的有機協(xié)同才能對員工祈禱正向或者負向的激勵作用。

4.對素質(zhì)考核與業(yè)績考核混淆不清

現(xiàn)在許多企業(yè)誤將素質(zhì)考核與業(yè)績考核混為一體，重素質(zhì)考核而輕業(yè)績考核的考核模式，沒有真正的把員工完成的業(yè)績作為考核的重要要素，而是簡單地從德能勤去考核員工。這樣看上去似乎十分人性，但是其體現(xiàn)出的問題是十分嚴重的，“好好先生”和溜須拍馬者更容易提升職位，而那些扎實苦干的人卻很容易慘遭淘汰。這樣，企業(yè)實際上是留住了庸才，將那些人才放走了?？冃Э己似鸬降牟皇欠e極作用而是反作用。

因為現(xiàn)在考核機制不健全、不科學(xué)的原因，造成了諸多企業(yè)員工在做人和做事之間該如何權(quán)衡而非常矛盾?？己藱C制雙軌并行本身沒有錯，但是將二者混為一體而進行的考核，卻難免讓員工的目標時間價值取向出現(xiàn)了扭曲。

5.組織績效、團隊績效、個人績效之間存在差異

傳統(tǒng)的、僵化的組織形式往往無法做到快速的調(diào)整和變化，于是團隊相對于簡單靈活服從組織形式和快速響應(yīng)的特征使得越來越多的企業(yè)趨向于組件不同的團隊來應(yīng)對各種各樣的變化。但是，隨著團隊形式的廣泛應(yīng)用，有產(chǎn)生了新的問題。在企業(yè)中我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，往往是幾個非常優(yōu)秀的員工組成的團隊的績效并不是非常優(yōu)秀的，甚至出現(xiàn)團隊的績效結(jié)果較差的現(xiàn)象。還有的企業(yè)中出現(xiàn)整體團隊的成績較好，而綜合在一起時發(fā)現(xiàn)組織整體的績效水平是在降低的。也就是說存在著組織績效個個體績效之間的差異和脫節(jié)，組織績效、團隊績效和個人績效未能有機的銜接。

四、改善我國企業(yè)績效評價方法和應(yīng)用的對策

1.結(jié)合績效評價主體的具體要求來設(shè)計指標

一般而言，企業(yè)自身最關(guān)注的是企業(yè)當前的利益和長遠發(fā)展的能力；企業(yè)所有者最關(guān)注的是企業(yè)資本價值的保值和增值能力；企業(yè)債權(quán)人最關(guān)注的是企業(yè)償還債務(wù)的能力。企業(yè)可以根據(jù)不同利益相關(guān)者的具體需要構(gòu)建不同的權(quán)重指標，方法上可以采用客觀賦權(quán)法來確定指標的具體權(quán)重，并在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上得出指標之間的內(nèi)在聯(lián)系，有效消除不相關(guān)指標的影響，從而保證評價方法的高效率和評價結(jié)果的相對準確。

2.建立以出資人為主的多重權(quán)重評價體系

“企業(yè)績效評價的主體有：政府、債權(quán)人、主要出資人、小股東、經(jīng)理人員以及企業(yè)職工等”。不同的投資主體有不同的評價目的和不同的評價角度，其關(guān)心的評價內(nèi)容和側(cè)重點也不相同。企業(yè)績效評價作為一個完整的體系，應(yīng)該是多元化的，表現(xiàn)在既要滿足國家管理當局宏觀調(diào)控需要的同時，又要有利于債權(quán)相關(guān)者對企業(yè)的評價，還要有利于企業(yè)的自我評價。由于這些利益相關(guān)者關(guān)注企業(yè)財務(wù)狀況的著眼點不同，因此企業(yè)績效評價不適合采用固定權(quán)重值。與此同時，為更好地適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要，財務(wù)評價還應(yīng)以企業(yè)利益相關(guān)者的財務(wù)理論為基礎(chǔ)，站在利益相關(guān)者的角度展開設(shè)計，以滿足不同利益相關(guān)者的需要。

3.建立和完善制度性保障措施

制定相關(guān)政策，保障企業(yè)績效評價的激勵與約束作用正常發(fā)揮。同時，要發(fā)揮企業(yè)績效評價激勵與約束機制的作用，必須將評價結(jié)果落到實處。基于此，除了不斷完善評價系統(tǒng)之外，企業(yè)還應(yīng)該健全相關(guān)的管理制度，政府出臺對企業(yè)績效管理的支持性政策，將績效評價的結(jié)果作為企業(yè)及企業(yè)管理層進行自我評價、戰(zhàn)略調(diào)整、人事變動的一個重要指標。

4.樹立合理的管理理念

企業(yè)管理者應(yīng)該樹立起“以員工為中心”的管理觀念，努力將員工績效考核作為滿足員工追求高層次需要的一種手段，把績效評價工作當成是促進對員工實現(xiàn)自身與社會價值的一種途徑。與此同時，還應(yīng)該認識到，績效評價是企業(yè)改造和強化員工行為的一種方法。評價對企業(yè)來說不是目的，改造和轉(zhuǎn)化員工行為，變消極為積極行為才是績效評價的根本目的。

5.創(chuàng)新考核內(nèi)容

對于員工和部門，企業(yè)績效評價的主要內(nèi)容都應(yīng)該是具體工作任務(wù)的完成情況想。在這個理論的基礎(chǔ)上，企業(yè)的日常管理中對分配有明確指標的部門，該部門指標完成情況的考核，應(yīng)該占部門總體考核內(nèi)容的一部分，不僅如此，部門對分管指標的評價還應(yīng)該保持一定的控制性；對黨群部、安全部、后勤部等難以劃分分管指標的部門，可以將這些部門的日常工作作為具體的考核內(nèi)容，或者對部門工作任務(wù)完成的質(zhì)量、時間、人員、成本等提出詳細要求，也可以達到評價的目的。

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