基于衰退期的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析
——以“康師傅”為例

（北京工商大學(xué)商學(xué)院北京100048）

一、引言

在企業(yè)的生命周期中會(huì)經(jīng)歷初生期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段，處于衰退期的企業(yè)面臨著市場(chǎng)萎縮、需求下降、利潤(rùn)和銷售量減少、財(cái)務(wù)狀況開始惡化等困境。衰退期的企業(yè)想要避免破產(chǎn)、退出的結(jié)局，就需要開始實(shí)施轉(zhuǎn)型。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)施提供資金保障，同時(shí)關(guān)系著企業(yè)的盈利、營(yíng)運(yùn)和發(fā)展，因此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇在企業(yè)轉(zhuǎn)型道路上起著至關(guān)重要的作用。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)總體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，在企業(yè)資本籌集和有效管理運(yùn)用的基礎(chǔ)上維持和增加企業(yè)的盈利能力，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值 （趙昊、湯谷良，2016）。衰退期的企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)加大，必須采取縮減經(jīng)營(yíng)規(guī)模、轉(zhuǎn)移經(jīng)營(yíng)方向等防御收縮的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略來減少危機(jī)的發(fā)生。本文通過以康師傅公司為例，在投資策略、籌資策略、利潤(rùn)分配策略三個(gè)方面來具體分析處于衰退期的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的問題。

二、衰退期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇

衰退期的企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)是通過轉(zhuǎn)型來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的蛻變，作為企業(yè)總體轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重要組成部分，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定既要順應(yīng)總體轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的目標(biāo)，又要配合總體轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實(shí)施。衰退期的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇主要體現(xiàn)在投資、籌資和利潤(rùn)分配三個(gè)方面：

第一，投資策略：轉(zhuǎn)移經(jīng)營(yíng)方向、降低成本開支。通常在衰退期的投資戰(zhàn)略包括兩個(gè)方向：一是在通過詳細(xì)的財(cái)務(wù)分析基礎(chǔ)上，判斷各項(xiàng)資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)成果及其損益情況，及時(shí)退出虧損的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，集中有限的經(jīng)濟(jì)資源轉(zhuǎn)入新的投資項(xiàng)目或產(chǎn)品。二是縮減企業(yè)規(guī)模，精簡(jiǎn)企業(yè)分部和機(jī)構(gòu)，節(jié)約成本費(fèi)用，避免一切非必要的開支。

第二，債務(wù)融資滿足資金缺口。通常企業(yè)的籌資策略既要保證籌資的穩(wěn)定和靈活，又要降低企業(yè)籌資的成本和風(fēng)險(xiǎn)。處于衰退期的企業(yè)資金流入會(huì)較以往大大減少，資金需求體現(xiàn)在當(dāng)企業(yè)尋求到新的發(fā)展方向時(shí)，由于處于衰退的行業(yè)上，資本市場(chǎng)對(duì)于該企業(yè)發(fā)展的信心不足，所以權(quán)益融資不是容易和最佳的選擇，企業(yè)大多會(huì)選擇再次進(jìn)行債務(wù)融資，但同時(shí)會(huì)造成企業(yè)財(cái)務(wù)杠桿上升，因此企業(yè)此時(shí)要注意防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

第三，利潤(rùn)分配明顯減少。理論上來說衰退期的企業(yè)成長(zhǎng)性不足，無(wú)論是作為企業(yè)向資本市場(chǎng)傳遞的一種信號(hào)來吸引更多的投資者或是未來面對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)低回報(bào)時(shí)的一種提前補(bǔ)償，會(huì)將大部分的留存收益分配給股東和投資者。但在我國(guó)有學(xué)者發(fā)現(xiàn)，在我國(guó)獨(dú)特的背景下，管理層出于調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、維持所控制的內(nèi)部資源或是避免退市等原因，有很多企業(yè)在衰退期分配的股利是明顯減少的。

三、案例分析：康師傅的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇

（一）案例概況

近年來方便面食品行業(yè)面臨著“內(nèi)憂外患”的處境，主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：第一，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)増長(zhǎng)放緩呈現(xiàn)新常態(tài)，食品市場(chǎng)面臨結(jié)構(gòu)調(diào)整，人們消費(fèi)增長(zhǎng)動(dòng)力不足。第二，方便面食品行業(yè)既受到外賣市場(chǎng)的沖擊，同時(shí)日韓、新加坡等國(guó)的“洋方便面”紛紛進(jìn)入國(guó)內(nèi)，分割方便面市場(chǎng)。第三，消費(fèi)需求的改變。隨著健康和營(yíng)養(yǎng)成為人們?cè)陲嬍撤矫娴年P(guān)注點(diǎn)，方便面的產(chǎn)品需求大幅降低。第四，產(chǎn)品創(chuàng)新力度不足、原材料價(jià)格上漲、銷售量的下降，進(jìn)一步降低了方便面食品行業(yè)的整體盈利能力。綜合看來，傳統(tǒng)方便面食品行業(yè)已經(jīng)處于衰退期。

本文所指“康師傅”是康師傅控股有限公司，其總部設(shè)在中國(guó)天津，并于1996年在香港交易所上市?？祹煾抵饕谥袊?guó)生產(chǎn)和銷售方便面、飲料和糕餅等方便食品。經(jīng)過二十年的發(fā)展，康師傅無(wú)論是在產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率還是品牌的影響力都位居前列?？祹煾惦m為方便食品行業(yè)的巨頭，但是其2012—2015年稅后盈利每年都呈下降趨勢(shì)，并且近幾年來方便面市場(chǎng)不斷萎縮，為了實(shí)現(xiàn)在衰退期的穩(wěn)健轉(zhuǎn)型，康師傅的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也呈現(xiàn)出防御收縮的特征。

（二）康師傅的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具體分析

1.縮減產(chǎn)出規(guī)模與轉(zhuǎn)移高價(jià)市場(chǎng)兼顧。作為康師傅的主營(yíng)業(yè)務(wù)之一，方便面市場(chǎng)逐年萎縮，消費(fèi)者需求持續(xù)下降?？祹煾祽?yīng)對(duì)方便面行業(yè)衰退的業(yè)務(wù)投資戰(zhàn)略，一是縮減經(jīng)營(yíng)規(guī)模、減少產(chǎn)出。具體表現(xiàn)在：康師傅的員工數(shù)量從2012年到2015年減少9 797人，減幅達(dá)12%，倉(cāng)庫(kù)減少22家。與此對(duì)應(yīng)的是存貨連續(xù)三年下降，從2013年的4.81億美元減少到2015年的3.26億美元。此外在2017年1月1日康師傅宣布結(jié)束臺(tái)灣康師傅業(yè)務(wù)。二是轉(zhuǎn)移到高端面市場(chǎng)。面對(duì)方便面市場(chǎng)衰退的現(xiàn)狀，康師傅開始推出高價(jià)方便面，來延長(zhǎng)退出方便面市場(chǎng)的時(shí)間。在投入三億元人民幣以上推出“愛鮮大餐”后，近兩年又陸續(xù)推出了“黑白胡椒”“湯大師”等定價(jià)在人民幣5元左右的高價(jià)面。康師傅的這種業(yè)務(wù)投資戰(zhàn)略，也是處于衰退期企業(yè)的投資戰(zhàn)略的突出表現(xiàn)：縮減經(jīng)營(yíng)規(guī)模、轉(zhuǎn)移經(jīng)營(yíng)方向。可以看出康師傅的業(yè)務(wù)投資策略呈現(xiàn)了衰退期的業(yè)務(wù)特征。

但是在這種業(yè)務(wù)投資戰(zhàn)略下，康師傅的業(yè)績(jī)效果并未獲得改善，2016年第二季度創(chuàng)近十年來的單季利潤(rùn)最大跌幅，前三季度高價(jià)面銷售額同比下降28.67%，針對(duì)這種業(yè)績(jī)表現(xiàn)來分析，可能與統(tǒng)一“湯達(dá)人”率先搶占了高檔面市場(chǎng)、康師傅產(chǎn)品創(chuàng)新力度不足，新品處于推廣階段未成氣候有關(guān)，但最重要的原因在于消費(fèi)者的需求已經(jīng)轉(zhuǎn)移，推出的高檔面雖然能有部分拉動(dòng)作用，但難以改變方便面市場(chǎng)整體下行的趨勢(shì)。

綜合康師傅的業(yè)務(wù)投資戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)呈現(xiàn)的效果來分析：首先，康師傅的這種業(yè)務(wù)投資戰(zhàn)略并非沒有道理。對(duì)于轉(zhuǎn)移到高端面市場(chǎng)，一方面由于我國(guó)中產(chǎn)階級(jí)崛起、生活消費(fèi)水平不斷提高，推出高檔面有利于拉動(dòng)部分由于消費(fèi)水平提高導(dǎo)致的市場(chǎng)需求的變化。另一方面，面對(duì)2015年統(tǒng)一的“湯達(dá)人”為其帶來了5億美元的營(yíng)業(yè)收入，康師傅推出高檔面得以與老對(duì)手統(tǒng)一分割高端消費(fèi)市場(chǎng)。其次，對(duì)于康師傅減少人員及產(chǎn)出、結(jié)束臺(tái)灣康師傅的業(yè)務(wù)，既可以節(jié)約大量的成本和開支、避免產(chǎn)品積壓，同時(shí)聚焦大陸市場(chǎng)，有利于將有限資源優(yōu)化配置。最后是之所以難以擺脫業(yè)績(jī)衰退的窘境，最大的問題在于消費(fèi)者市場(chǎng)需求已經(jīng)轉(zhuǎn)移，但康師傅沒有跳出方便面的經(jīng)營(yíng)范圍，轉(zhuǎn)移到的新經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目仍在方便面產(chǎn)品里打轉(zhuǎn)，沒有立足于市場(chǎng)需求現(xiàn)狀和內(nèi)外環(huán)境找到新的盈利增長(zhǎng)項(xiàng)目。

2.依靠負(fù)債尤其短期負(fù)債籌集資金?？祹煾祽?yīng)對(duì)衰退期的資金需求是依靠債務(wù)融資尤其是短期負(fù)債來滿足資金缺口。從表1來看，康師傅自從2012年盈利開始下降以來，流動(dòng)負(fù)債從2012年的5億美元增加到2015年的11.23億美元，非流動(dòng)負(fù)債從9.85億美元增加到13.26億美元。表明康師傅的資金缺口在衰退期不僅是通過債務(wù)融資來解決的而且有一大部分是通過短期負(fù)債來解決的，這一點(diǎn)也可以從其流動(dòng)比率和利息費(fèi)用得到反映。流動(dòng)比率用來評(píng)價(jià)企業(yè)的短期償債能力，一般認(rèn)為流動(dòng)比率在2左右短期償債能力較強(qiáng)，但康師傅的流動(dòng)比率只有0.6左右。這也說明康師傅的短期償債能力很差，利息費(fèi)用隨之逐年增加，償還負(fù)債的壓力一直很大，因此企業(yè)短期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也在逐減增加。

表1 康師傅的負(fù)債規(guī)模 單位：百萬(wàn)美元

表2 康師傅的流動(dòng)比率和利息費(fèi)用 單位：百萬(wàn)美元

3.利潤(rùn)分配逐年減少。從表3康師傅近四年的紅利股息分配數(shù)據(jù)可以看到，從2013—2015年康師傅的紅利股息分配已經(jīng)呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。尤其是2012—2014年康師傅的紅利股息分配每股都在美元3仙以上，但是在2015年大幅減少到2.29仙，減幅高達(dá)36%。衰退期的企業(yè)最主要的目標(biāo)是通過實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使企業(yè)獲得蛻變，利潤(rùn)分配也是企業(yè)戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具。因此康師傅的利潤(rùn)分配政策符合我國(guó)很多企業(yè)衰退期減少股利分配的趨勢(shì)，為企業(yè)保留更多的內(nèi)部留存資金來實(shí)現(xiàn)企業(yè)從衰退期再次過渡到成長(zhǎng)期的自我蛻變。

表3 康師傅的末期紅利股息 單位：美元

面對(duì)行業(yè)整體下行的趨勢(shì)，康師傅的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略無(wú)論是投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略還是利潤(rùn)分配戰(zhàn)略都呈現(xiàn)防御收縮的業(yè)務(wù)特征，因此其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略符合衰退期的客觀周期規(guī)律。在這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略下，康師傅連續(xù)多年都維持盈利狀態(tài)。同時(shí)從表4的應(yīng)付賬款和應(yīng)收賬款變化情況來看連續(xù)三年遞減，表明康師傅即使處在衰退周期，但它的資金鏈并沒有斷裂。銷售業(yè)績(jī)雖然下降，但企業(yè)上下游供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)良好。因此其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不僅符合衰退期的特征而且是帶來了一定的效果的。但康師傅并未擺脫行業(yè)整體衰退的趨勢(shì)，銷售業(yè)績(jī)逐年降低，最主要的原因正如前文的分析在于新產(chǎn)品選擇和定位，方便面市場(chǎng)衰退、消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)移，而康師傅并未找到符合市場(chǎng)需求的能替代方便面業(yè)務(wù)核心地位的新的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目來拉動(dòng)企業(yè)整體財(cái)務(wù)能力。

表4 應(yīng)付賬款和應(yīng)收賬款變化情況表 單位：億美元

四、結(jié)論與啟示

通過對(duì)康師傅財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的分析可以看到康師傅財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇符合衰退期防御收縮的業(yè)務(wù)特征，但也存在轉(zhuǎn)型創(chuàng)新性不足的問題，不能跳脫出處于需求衰退的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，因此衰退期正在尋求轉(zhuǎn)型的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇需要注意以下三點(diǎn)：

首先，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定要順應(yīng)衰退期的規(guī)律。處于衰退期的企業(yè)面臨種種困境，要及時(shí)分析內(nèi)外環(huán)境的變化，在對(duì)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目投入產(chǎn)出進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上，清算拖累企業(yè)的虧損項(xiàng)目，但對(duì)于仍有穩(wěn)定需求量和盈利空間的產(chǎn)品可以通過產(chǎn)品創(chuàng)新、差異化戰(zhàn)略和升級(jí)產(chǎn)業(yè)鏈等措施，繼續(xù)積極地做下去。

其次，企業(yè)新的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目要具有前瞻性和創(chuàng)新性，不能盲目跟隨潮流。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，在分析產(chǎn)品客觀需求和市場(chǎng)宏觀環(huán)境的基礎(chǔ)上，選擇與自己目前所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品有協(xié)同效應(yīng)的項(xiàng)目，在維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，尋找新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)健轉(zhuǎn)型和蛻變。

最后，企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中要注意防范各種風(fēng)險(xiǎn)。處于衰退期的企業(yè)面臨利潤(rùn)降低、資金流入減少的問題，此時(shí)企業(yè)的融資成本也會(huì)隨之增大，因此企業(yè)更需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和防范能力，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)狀況，優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，加大創(chuàng)新性多渠道融資的比例，避免企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)債過高，造成過大的償債壓力。