企業(yè)治理體制中的國有企業(yè)股權(quán)激勵機制

(廣西大學(xué)商學(xué)院 廣西 南寧 530003)

企業(yè)治理體制中的國有企業(yè)股權(quán)激勵機制

蔣冬冬

(廣西大學(xué)商學(xué)院廣西南寧530003)

委托-代理問題是公司治理中的重要問題，股權(quán)激勵機制是應(yīng)對委托-代理問題的主要方式。適宜的股權(quán)激勵機制有助于實現(xiàn)股東與經(jīng)營者利益一體化，從而避免委托-代理問題帶來的負面效應(yīng)。本文以國有企業(yè)青島海爾為例，分析了該企業(yè)實行股權(quán)激勵計劃的過程及相應(yīng)時期的財務(wù)數(shù)據(jù)狀況。從財務(wù)數(shù)據(jù)來看，青島海爾股權(quán)激勵計劃的實施協(xié)調(diào)了公司董事、監(jiān)事、高級管理人員技術(shù)骨干的利益，客觀上使得公司全體有動力實現(xiàn)公司整體利益最大化，從而促進了凈利潤的增長。同時增加了公司資本，使得經(jīng)營營運資本充足，保證了償債能力，降低了風(fēng)險，促進了經(jīng)營效率的提高。

股權(quán)激勵；國有企業(yè)；青島海爾

一、公司治理與股權(quán)激勵

(一) 公司治理

奧利弗·哈特在1996年在《公司治理：理論與啟示》中較為系統(tǒng)地闡述了關(guān)于公司治理的相關(guān)分析框架。他提出：在沒有代理問題的情況下公司治理無關(guān)緊要；如果出現(xiàn)代理問題并且合約不完全，則公司治理結(jié)構(gòu)就至關(guān)重要[1]。并且他認(rèn)為，只要合約是不完全的,并存在代理，就會產(chǎn)生公司治理問題。確?，F(xiàn)存機制能夠自由運行并 對經(jīng)理的行為給予適當(dāng)?shù)闹坪?，是很重要的。在很多情況下,市場經(jīng)濟本身會實現(xiàn)有效的公司治理。國內(nèi)學(xué)者趙忠龍(2013)認(rèn)為公司治理理解為通過正式和非正式的制度安排來協(xié)調(diào)公司廣泛的利益相關(guān)者之間的關(guān)系，以保證決策、執(zhí)行的有效性和合理性，從而維護并實現(xiàn)公司各方面的利益[2]?，F(xiàn)代公司治理理論的核心是要解決所有者與經(jīng)營者之間因利益不一致而產(chǎn)生的委托與代理關(guān)系。公司治理可分為內(nèi)部治理和外部治理兩個方面，其中內(nèi)部治理包括股東大會和監(jiān)事會的監(jiān)督機制、董事會的決策機制、經(jīng)營者的激勵約束機制、在此基礎(chǔ)上形成的企業(yè)管理的自我調(diào)控機制。外部治理由各種市場力量和包括公共監(jiān)管在內(nèi)的社會力量對公司的決策的影響構(gòu)成 。

學(xué)者李濟廣(2011)對公司治理體制中的國有企業(yè)的監(jiān)督制約機制進行了案例研究，發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)監(jiān)督制度不能有效遏制腐敗對國有企業(yè)安全的威脅，國有企業(yè)中權(quán)力腐敗與資產(chǎn)侵蝕等問題是由治理規(guī)則缺乏監(jiān)督功能所引起；現(xiàn)行監(jiān)督體制設(shè)計不符合公有經(jīng)濟特性和內(nèi)部監(jiān)督的要求；國有企業(yè)存在的個人專斷是治理組織構(gòu)建方式與權(quán)力配置格局造成的。所以，對國有企業(yè)來說，最可靠的監(jiān)督主體是所有者社會公眾和企業(yè)職工[3]。因此，要想實現(xiàn)國有經(jīng)濟有效監(jiān)督制約，就要依賴于產(chǎn)權(quán)國有多元化、組織機構(gòu)制衡化、治理監(jiān)督民主化。鄭國堅、林東杰 和張飛達(2013)國內(nèi)首次基于掏空方的時務(wù)狀況這一動態(tài)的、更直接的視角分析其掏空行為，借助年全國工業(yè)企業(yè)數(shù)據(jù)庫關(guān)于上市公司第一大股東的個獨特財務(wù)數(shù)據(jù)并定量判定其財務(wù)狀況，發(fā)現(xiàn)面臨財務(wù)困境時，上市公司大股東有強烈的占用資金動機，而此時各種治理機制在抑制大股東掏空行為的有效性方面存在系統(tǒng)性差異。主要是法制監(jiān)管的治理作用非常明顯，與法制監(jiān)管的作用相比，外部審計、大股東所有權(quán)和董事持股只能在一定范圍內(nèi)發(fā)揮作用，其他治理機制其他股東制衡和獨立董事比例等均未奏效[4]。

(二) 股權(quán)激勵

股權(quán)激勵是指公司對中高層領(lǐng)導(dǎo)者及員工以績效為標(biāo)準(zhǔn)實施股權(quán)獎勵，公司高管及表現(xiàn)優(yōu)秀的員工能夠獲得公司的股票獎勵。經(jīng)理股票期權(quán)制度在美國興起，20世紀(jì)90年代末，有45%的上市公司實施了股票期權(quán)激勵制度。美國500強公司中，有95%以上已推行了經(jīng)理股票期權(quán)制度。我國于2006年1月出臺 《上市公司股票期權(quán)激勵管理辦法》 之后，上市公司經(jīng)理人股票期權(quán)激勵制度如雨后春筍般出現(xiàn)。但是，我國民營企業(yè)伊利股份2007年推出了經(jīng)理人股票期權(quán)激勵制度后，出現(xiàn)了公司虧損2 100萬元，而公司的管理層卻獲得了超過3億元的股票期權(quán)激勵報酬。伊利股權(quán)激勵事件的出現(xiàn)促使企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對股權(quán)激勵計劃實施的利與弊進行了重新思考。對于經(jīng)理股票期權(quán)激勵是否可以降低經(jīng)理人代理成本、提高公司業(yè)績的問題，學(xué)者們進行了一些卓有成效的研究，比如學(xué)者林潔和潘李劍(2011)以伊利股份為例，用事件研究法分析了伊利股權(quán)激勵計劃公布日的市場反映[5]。并得出結(jié)論，股權(quán)激勵計劃名為“激勵”，實為“福利”，其失敗是由于并不完善的薪酬與考核委員會運行機制、獨立董事在董事會中的比例低、 監(jiān)督作用弱及董事長、 總裁兩職合一三大原因造成的。辛宇和呂長江(2012)以瀘州老窖 2006 年 6 月公布的股權(quán)激勵計劃草案(最終未能施行)以及其 2010 年 1 月公布的股權(quán)激勵計劃修訂稿為案例分析對象，分析薪酬管制背景下的國有企業(yè)股權(quán)激勵的定位困境問題。他們認(rèn)為薪酬管制的背景之下，瀘州老窖這家國有企業(yè)的股權(quán)激勵兼具激勵、福利和獎勵三種性質(zhì)，而這種性質(zhì)的混雜性最終會導(dǎo)致國有企業(yè)的股權(quán)激勵陷入定位困境，無法發(fā)揮其應(yīng)有的激勵效果[6]。

二、青島海爾的股權(quán)激勵方案及實施過程

(一)青島海爾簡介

青島海爾股份有限公司(以下簡稱本公司或公司)的前身是成立于1984年的青島電冰箱總廠。 經(jīng)中國人民銀行青島市分行1989年12月16日批準(zhǔn)募股，1989年3月24日經(jīng)青體改[1989]3號文批準(zhǔn)，在對原青島電冰箱總廠改組的基礎(chǔ)上，以定向募集資金1.5億元方式設(shè)立股份有限公司,于1993年11月在上交所上市交易。

青島海爾股份有限公司是一家電器類公司。主要從事電冰箱、空調(diào)器、電冰柜、洗衣機、熱水器、洗碗機、燃氣灶等家電及其相關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營，以及日日順商業(yè)流通業(yè)務(wù)。海爾品牌是中國最具價值的品牌之一，公司是進入國際電工委員會(IEC)管理決策層的發(fā)展中國家企業(yè)代表，2009年6月，IEC選擇海爾作為全球首個“標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新實踐基地”。

(二)青島海爾股權(quán)激勵方案實施

隨著家電行業(yè)競爭力的不斷加劇公司內(nèi)部高層故那里人員利益分配問題的升溫，青島海爾為了更好地應(yīng)對企業(yè)外部和內(nèi)部的環(huán)境變化推出了系列股權(quán)激勵計劃，其具體時間和內(nèi)容分為三個階段。

第一階段：2009年9月30日，公布《首期股票期權(quán)激勵計劃》，決定授予48位公司員工1743萬份的股票期權(quán)，激勵對象主要為公司董事、 高層管理人員和核心業(yè)務(wù)(技術(shù))人員，所涉及股份占其股本總額的1.302%，行權(quán)價為10.88元 /股，行權(quán)期分成四期，授權(quán)日定于2009年10月28日。

第二階段：2011年1月31日，公布《第二期股票期權(quán)激勵計劃》，決定授予83位公司員工1080萬份的股票期權(quán)，激勵對象主要為核心技術(shù)(業(yè)務(wù))人員等核心骨干和董事，所授予股份占其股本總額的0.807%，行權(quán)價格是 22.31 元 / 股，行權(quán)期分成三期，授權(quán)日定于2011年2月9日。

第三階段：2012年6月27日，公布《第三期股票期權(quán)激勵計劃》，決定授予222位激勵對象2600萬份的股票期權(quán)，這次的激勵對象全部是核心業(yè)務(wù)(技術(shù))人員等核心骨干，占其股本總額的 0.97%，行權(quán)價格是11.36元/股，行權(quán)期分成兩期，授權(quán)日即當(dāng)天。

總體上看，青島海爾三次股權(quán)激勵計劃方案的獎勵范圍較廣，數(shù)額較大，對公司內(nèi)部員工激勵具有重大的影響。

(三) 青島海爾股權(quán)激勵實施高管持股變動

自青島海爾實施股權(quán)激勵計劃后，到目前為止，共有六次行權(quán)，行權(quán)日期發(fā)分別為2010年12月29日、2011年11月25日、2013年1月10日、2014年7月4日和2015年7月28日，行權(quán)高管人數(shù)分別為5人、5人、5人、4人、5人和4人。

股權(quán)激勵計劃實施高管行權(quán)導(dǎo)致董事、監(jiān)事、高級管理人員對公司的持股比例普遍增加。在第六次行權(quán)后，梁海山的持股數(shù)達到1277.9萬，是董事、監(jiān)事、高級管理人員中持股數(shù)量最多的，與此同時，梁海山的個人薪酬為139.00萬元/年，同樣是董事、監(jiān)事、高級管理人員中最高的。其次是譚麗霞，變動后持股總數(shù)為620.34萬股，緊接著是宮偉和王筱楠，持股數(shù)分別為156.80萬股和47.36萬股。2010年第一次行權(quán)后梁海山、譚麗霞、宮偉和的持股數(shù)分別為19.80萬股、6.96萬股、和2.8萬股，持股數(shù)增長倍數(shù)分別為63.54倍、88.13倍和15.91倍，說明股權(quán)激勵計劃實施董事、監(jiān)事、高級管理人員行權(quán)使其持股數(shù)量實現(xiàn)了巨大增長。

(四)青島海爾股權(quán)激勵計劃實施前后財務(wù)狀況

1.盈利能力

青島海爾股權(quán)激勵計劃從2009年9月30日開始，到2012年6月27日告一段落，本文選取了股權(quán)激勵計劃實施前兩年即2007年至2015年的數(shù)據(jù)，以考察股權(quán)激勵計劃實施前后青島海爾的財務(wù)狀況變化。如圖1 所示，2007年至2014年間，青島海爾凈利潤和扣非凈利潤(口指出非經(jīng)常性損益后的凈利潤，剔除了偶發(fā)性因素，更能表示企業(yè)的長期盈利能力)呈現(xiàn)穩(wěn)步增長的趨勢，2014年超過了40億元，2015年有所下降，但整體還是保持較高的水平(2015年凈利潤的下降可能是由公司內(nèi)部、外部及整體行業(yè)大環(huán)境影響所致，本文不做詳細探討)。2009年下半年至2012年年中是青島海爾實施股權(quán)激勵計劃的時間段，按照相應(yīng)時間段的對比。

圖1 青島海爾股權(quán)激勵計劃實施前后盈利情況

數(shù)據(jù)來源：同花順財經(jīng)

可以看出可以看出，2009年下半年至2012年年中這段時間內(nèi)，青島海爾的凈利潤是不斷增長的。雖然股權(quán)激勵計劃不是青島海爾凈利潤持續(xù)增長的唯一原因，但股權(quán)激勵計劃實施協(xié)調(diào)了公司內(nèi)部董事、監(jiān)事、高級管理人員和技術(shù)骨干與公司的整體利益，客觀上有利于促進公司利益的增長。

2.經(jīng)營效率

對應(yīng)青島海爾股權(quán)激勵計劃實施前后，以銷售毛利率和存貨周轉(zhuǎn)率兩個指標(biāo)作為經(jīng)營效率的主要指標(biāo)，2007年至2015年的數(shù)據(jù)如表2所示：

表2 青島海爾股權(quán)激勵計劃實施前后經(jīng)營效率

數(shù)據(jù)來源：同花順財經(jīng)

由表2可知，青島海爾每股經(jīng)營現(xiàn)金流在2007-2010年間是持續(xù)上升的，在2011-2015年間是震蕩下降的。銷售毛利率(毛利與銷售總額之比)除了2007年，以外，基本上都維持在20%到30%的水平，前文圖1中顯示青島海爾的凈利率在2015年之前都是持續(xù)上增長的，到了2015年有所下降，從表2來看，雖然2015年凈利潤有所下降，但銷售毛利率與2014年水平相當(dāng)，說明青島海爾的經(jīng)營效率水平依然能夠保持。存貨周轉(zhuǎn)率(銷售收入與平均存貨之比)經(jīng)歷了一個震蕩上升又震蕩下降的過程。2007-2010年間是震蕩上升的，最大時達到17.52,據(jù)此可以算出存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)20.55(360除以17.52)，即一年中存貨大約完成了20次周轉(zhuǎn)，這說明存貨周轉(zhuǎn)率相對較快，也意味著市場需求旺盛，產(chǎn)品銷售順暢。

三、小結(jié)

綜合前文對國有企業(yè)青島海爾的案例研究，可知該企業(yè)實行股權(quán)激勵計劃的過程及相應(yīng)時期的財務(wù)數(shù)據(jù)狀況。從財務(wù)數(shù)據(jù)來看，青島海爾股權(quán)激勵計劃的實施協(xié)調(diào)了公司董事、監(jiān)事、高級管理人員技術(shù)骨干的利益，客觀上使得公司全體有動力實現(xiàn)公司整體利益最大化，同時增加了公司資本，使得經(jīng)營營運資本充足，保證了償債能力，降低了風(fēng)險，促進了經(jīng)營效率的提高。股權(quán)激勵制度作為一種從發(fā)達市場引入的治理機制，對中國本土國有企業(yè)的作用較大。股權(quán)激勵制度還是企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的有力武器，由于股權(quán)激勵機制不僅針對公司現(xiàn)有員工，而且公司為將來吸引新員工預(yù)留了同樣的激勵條件，這種承諾給新員工帶來了很強的利益預(yù)期，具有相當(dāng)?shù)奈?，可以聚集大批?yōu)秀人才，但也應(yīng)當(dāng)同時注意其不利的一面，可能導(dǎo)致經(jīng)營者過度關(guān)注企業(yè)的凈資產(chǎn)的增長，而出現(xiàn)一些人為操縱企業(yè)資產(chǎn)負債表現(xiàn)的情況。我國目前屬于新興市場國家,各項市場經(jīng)濟體制正在逐步完善中,因此,需要特被注重防范市場風(fēng)險。長期使用這一措施可能導(dǎo)致企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)被分解的支離破碎，防范不利的一面。以充分利用其優(yōu)勢，更好地完善我國國有企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。

[1]奧利弗·哈特 ,朱俊 ,汪冰 ,顧恒中. 公司治理:理論與啟示[J]. 經(jīng)濟學(xué)動態(tài),1996,06:60-63.

[2]趙忠龍. 論公司治理的概念與實現(xiàn)[J]. 法學(xué)家,2013,03:97-112+178-179.

[3]李濟廣. 企業(yè)治理體制中的國有企業(yè)監(jiān)督制約機制:基于案例的研究[J]. 上海大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版),2011,04:103-115.

[4]鄭國堅,林東杰,張飛達. 大股東財務(wù)困境、掏空與公司治理的有效性——來自大股東財務(wù)數(shù)據(jù)的證據(jù)[J]. 管理世界,2013,05:157-168.

[5]林潔,潘李劍. 伊利股權(quán)激勵計劃的案例分析[J]. 會計之友,2011,10:32-33.

[6]辛宇,呂長江. 激勵、福利還是獎勵:薪酬管制背景下國有企業(yè)股權(quán)激勵的定位困境——基于瀘州老窖的案例分析[J]. 會計研究,2012,06:67-75+93.

項目名稱：(170101)中國企業(yè)的專利-創(chuàng)新悖論：基于知識溢出理論和制度性戰(zhàn)略研究融合視角的解釋,項目編號： 71663006,項目代碼：AE32300023

蔣冬冬(1992.05-)，女，在讀15級研究生，就讀廣西大學(xué)商學(xué)院，政治經(jīng)濟學(xué)，研究方向：企業(yè)創(chuàng)新、政府與市場。