混合所有制下并購企業(yè)財務管控措施的探討

張志軍

摘 要：制定與企業(yè)自身狀況相匹配的財務管控措施，對快速實現并購目的，達到并購的整合效果有深遠的現實意義。本文就混合所有制企業(yè)為保障并購成功，如何在并購后進行財務管控 做相應探討。

關鍵詞：混合所有制 并購 財務管控

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）05（a）-072-02

1 混合所有制下企業(yè)并購的背景

現代企業(yè)為了擴大規(guī)模、提高市場占有份額，不斷尋求各種發(fā)展途徑。但受技術、市場、時空等多種因素的限制，通過自身內部擴張緩慢而又有極大的不確定性。通過資本市場并購的途徑來實現自身的快速發(fā)展，比單純的內部擴張要迅速很多。2015年8月24日，國務院印發(fā)《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》，將發(fā)展混合所有制經濟作為新時期國有企業(yè)改革的目標任務和重大舉措之一。隨著文件的印發(fā)，民營資本積極投身參與混合所有制改革，資本市場并購行為異常頻繁，中小企業(yè)積極參與國企（央企）二三級子公司的混合所有制改革，實現控股控權，有效提升國有資本價值，實現良性循環(huán)發(fā)展。

并購前的部分國企（央企）二三級子公司，在原來國企環(huán)境中，一邊享受著民企在資金利用、人才引進、政策支持等諸多方面所無法比擬的優(yōu)勢，一邊卻又沒有民企市場生存的壓迫感和緊迫感，導致資源利用效率低下，企業(yè)內部管理混亂，缺乏市場競爭和創(chuàng)新能力?；诂F狀，引入市場活躍度高的民企參與到混合所有制改革中來，讓出部分國企的控股權，回歸市場，盤活國有資產。

在混合所有制企業(yè)并購的大背景下，并購企業(yè)原國有股東、管理層、員工就各方角色的矛盾相對溫和，在引入新的資本因素后，股東利益的實現、經營控制權的爭奪、員工利益的保護等特殊問題成為被并購企業(yè)迫切需要面對的難點問題。被并購企業(yè)唯有實現預設的并購績效目標，才能順勢解決上述難點問題。

2 混合所有制下企業(yè)并購后深化財務管控對并購績效的影響

并購績效是指并購行為完成后，目標企業(yè)被納入到并購企業(yè)范圍之內，經過一系列整合，實現并購初衷、產生效率。而作為并購整合計劃極其關鍵的部分，并購后深化財務管控，對并購績效的快速實現有著積極影響。

2.1 達成對并購企業(yè)的實際控制

通過并購，實現了對并購企業(yè)的在股權上的控制。企業(yè)的管理和運營是一個系統(tǒng)過程，獲取控股權就是要在實質上達到控制的目的，區(qū)別于單純作為一個財務投資者的角色。在并購后深化財務管控，實現對并購企業(yè)的資金實施有效管控，為公司的有效穩(wěn)定運行提供保障。只有控制企業(yè)的資金鏈，才能深入企業(yè)業(yè)務環(huán)節(jié)，從真正意義上實現對并購企業(yè)的實際控制。

2.2 實現對并購企業(yè)的戰(zhàn)略整合目標

戰(zhàn)略整合是指并購企業(yè)對并購各方所面對的內外部環(huán)境進行分析，將被并購企業(yè)納入其整體發(fā)展規(guī)劃，調整整體經營戰(zhàn)略，以形成新的核心競爭力。包括業(yè)務整合、管理整合、財務整合、人文整合等諸多方面。

隨著財務管控力度的加大，對并購企業(yè)的實際控制不斷深入。在并購盡職調查過程中不易察覺的問題充分暴露，企業(yè)實際資產狀況、內部管控措施、風險防范意識、業(yè)務持續(xù)能力、管理層的認同感等因素會影響工作的推進。而有效的財務管控不僅可以給相關整合提供資金保障，而且隨著財務整合的深入推進，對公司建立現代管理運營機制，合理的績效考核體系，樹立高度認同感的企業(yè)文化等方面發(fā)揮作用，從而快速實現對并購企業(yè)的戰(zhàn)略整合目標。

2.3 發(fā)揮財務協同效應，為持續(xù)經營提供保障

財務協同效應是指并購在財務方面給公司帶來的收益，包括財務能力提高、合理避稅和預期效應等。被并購企業(yè)充分利用并購企業(yè)的財務協同效應，獲取相對充裕的低成本資金，把握發(fā)展時機，獲取發(fā)展空間。并購企業(yè)在財務管控方面相應措施能夠順利開展和推進，財務協同效應才能順利體現出來。

資本有逐利的內在要求，資本的投入必然需要攫取市場回報，并購后不能快速順利的完成各項戰(zhàn)略整合，快速推進實施整合措施，必然影響到整個并購績效。損害投資人利益，被并購企業(yè)再一次陷入經營危機，與混改指導精神相違背，造成國資受損。因此制定詳細的財務整合計劃，快速實施財務管控措施，對并購績效意義重大。

3 混合所有制下企業(yè)并購案例介紹

2015年12月，深圳毅能達金融信息股份有限公司成功參與了央企大唐電信下屬全資子公司北京大唐智能卡公司混合所有制改革，以人民幣9600萬元摘得大唐智能卡公司60%股權，成為大唐智能卡公司的控股股東。

據北交所資料顯示，大唐智能卡公司在國內通訊智能卡行業(yè)耕耘多年，在技術研發(fā)市場等方面有著不俗實力，但受體制所限，國內其他卡商不斷轉型升級，拓展經營領域、擴大業(yè)務范圍的同時，大唐智能卡公司沒有抓住瞬息萬變的市場機遇，經營陷入低迷，2015年年報顯示公司虧損900多萬元。

混合所有制改革后，控股股東快速推進了有效的整合計劃，加大資金支持力度，獲得智能卡公司原有團隊的認可與配合，在市場略有萎縮的2016年，一舉扭虧為盈，為大唐智能卡公司后續(xù)發(fā)展奠定了基礎。

4 案例企業(yè)并購后深化財務管控的對策

4.1 外派財務負責人制度

現代企業(yè)制度下，隨著公司規(guī)模集團化的出現，兼并重組日益增多，企業(yè)所有權與經營權相分離的情況非常普遍，對集團下屬控股企業(yè)派出財務總監(jiān)，實施外派財務負責人制度，作為對并購企業(yè)實施財務管控的必要措施之一。

毅能達并購大唐智能卡公司在股權轉讓協議中即明確協議生效后立即派駐財務總監(jiān)，原有業(yè)務保持穩(wěn)定運營的前提下，確保財務管控到位?？偨Y過往經驗，外派財務負責人制度落實到位，是順利實施并購后財務管控的關鍵環(huán)節(jié)。

4.1.1 外派財務負責人的專業(yè)性

選派有財務專業(yè)背景、豐富并購整合管理經驗的人員擔任外派財務總監(jiān)。專業(yè)對口，有利于快速進入職業(yè)角色，面對財務問題能從容面對。整合過程中對財務總監(jiān)把握問題的尺度有著極高的要求，擁有良好的協調溝通、團隊合作能力，對順利推行整合計劃，落實整合措施相當關鍵。

4.1.2 外派財務負責人的獨立性

保持外派財務負責人獨立性，既要有獨立開展工作的業(yè)務能力，還要在職業(yè)素養(yǎng)方面獨立于企業(yè)原有管理團隊。外派財務負責人很多情況下不得不面對孤軍奮戰(zhàn)的狀況，甚至有被同化的可能。這就要求作為一名外派財務總監(jiān)，從管理層角度來看，要置身于服務企業(yè)的實際情況，為企業(yè)創(chuàng)造價值和利益為宗旨；從所有者的角度考慮，又要確保股東的利益不受損失，不得出現傷害股東利益的舉動。

4.1.3 外派財務負責人監(jiān)督機制

良好的監(jiān)督機制有利于發(fā)揮外派財務總監(jiān)的專業(yè)特長、管理能力，為并購整合的順利實施提供保障。

并購后的整合過程是一個充滿障礙和挑戰(zhàn)的過程，整合必定會牽涉到原有的管理體制，觸碰既得利益的存在，良好的監(jiān)督機制也促使財務總監(jiān)更加從容地去面對問題，排除企業(yè)的發(fā)展障礙。

4.2 會計核算職能向管理職能轉變

傳統(tǒng)的會計職能限定于會計核算與監(jiān)督，但隨著技術的不斷發(fā)展，社會環(huán)境的日益變化，企業(yè)通過現代技術很容易實現會計的核算功能，倒逼企業(yè)尋找更為有效的財務模式，使企業(yè)財務組織成為銜接公司戰(zhàn)略、運營與績效的橋梁紐帶，優(yōu)化公司整體資源配置、并進行準確衡量、全程控制和監(jiān)督，以確保企業(yè)價值鏈的可持續(xù)發(fā)展，提升企業(yè)的綜合競爭力。會計核算職能向管理職能轉變，即是現代企業(yè)發(fā)展的內在要求，也是深化財務管控的有效手段。

毅能達并購大唐智能卡公司后，強化財務部會計管理職能，依托企業(yè)原有會計軟件強大的核算功能，財務部門會同業(yè)務中心設立一套完整的預算指標體系，及時比對在運營過程中出現偏差，實時動態(tài)監(jiān)管，為公司高效決策提供依據，使企業(yè)的業(yè)務運營嚴格按照公司預定的軌道穩(wěn)步進行。

4.3 完善內控管理，提供運轉效率

4.3.1 制定內控目標，構建企業(yè)層面控制

企業(yè)內部控制目標是合理保證企業(yè)經營管理合法合規(guī)、資產安全、財務信息及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業(yè)實現發(fā)展戰(zhàn)略。制定與企業(yè)經營規(guī)模、業(yè)務范圍相適應的內控目標和體系，在組織架構、人力資源、企業(yè)文化方面落實控制措施的構建，尋求企業(yè)核心價值觀的認同感，使公司人、財、物有效運行，提升核心競爭力。

4.3.2 加強業(yè)務層面的內控管理

作為中小規(guī)模企業(yè)來講，業(yè)務層面內控管理主要涉及資金、資產、研發(fā)、采購、銷售等環(huán)節(jié)的控制。詳細制定相關環(huán)節(jié)的關鍵控制點和控制措施，保證企業(yè)資產資金安全，成本有效控制，銷售業(yè)績穩(wěn)定增長，相關工作流程有效管控，才能保障企業(yè)獲得穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展。

4.3.3 簡化流程，提高企業(yè)運轉效率

制定完善的內控管理制度和措施，目的在于提高公司的核心競爭力，保障企業(yè)安全穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。內控管理措施與企業(yè)的業(yè)務規(guī)模業(yè)務范圍相適應，防范以內控管理為由，人為設置諸多管控環(huán)節(jié)，推卸責任，降低公司運轉效率，錯失業(yè)務機會。梳理公司審批流轉環(huán)節(jié)，簡化流程，配以監(jiān)督機制，使決策高效傳導落實，是大唐智能卡公司并購后重點推動的一項整合措施，解決了國企體制下流轉審批慢，錯失機遇的問題。

4.4 強化風險防范與控制

企業(yè)面對的各種風險存在于企業(yè)運轉的多環(huán)節(jié)，風險控制是企業(yè)經營過程中時刻面對的問題。風險控制到位，及時化解風險，為企業(yè)帶來平穩(wěn)的運營環(huán)境；而風險的發(fā)生，往往放大了整個風險效應，給企業(yè)帶來了不可估量的損失。

4.4.1 籌資風險

混改背景下，國有控股地位的退出，有可能使企業(yè)的籌資環(huán)境發(fā)生根本變化。資金如同企業(yè)流動的血液，缺少資金的支持，將失去經營的動力。作為財務管控風險控制的一個環(huán)節(jié)，要將籌資風險的控制放在首要位置，及早籌劃，尋求股東多方支持。

4.4.2 流動性風險

存貨與應收所帶來的風險是對公司流動性的極大考驗。存貨周轉率低、庫存量大、應收賬款回收期長都將占用公司大量的流動資金。從財務管控環(huán)節(jié)協調產銷環(huán)節(jié)，控制存貨與應收帶來的流動性風險。

在智能卡公司整合過程中，發(fā)現在智能卡片行業(yè)，上游芯片投片封裝周期較長，存貨備貨期延長，而運營商的回款周期更長，企業(yè)的流動性很差。 財務部門協同生產中心、采購部、營銷中心研究對策，多部門共同努力，提高應收與存貨周轉率，提高資金利用效率，降低成本，防范流動性帶來的風險。

4.4.3 涉稅風險

由于受稅收政策的多變性、涉稅人員自身素質的局限性、運用稅收政策的不準性等因素的影響，加大了企業(yè)的涉稅風險。公司涉稅人員要加大對政策的學習和領會，面對涉稅問題，積極主動尋求稅收征管部門的支持，有效識別潛在的稅收風險，避免給企業(yè)帶來涉稅損失。

強化風險防范意識，建立風險控制體系，對并購后財務管控成果起到很好的鞏固作用。

企業(yè)并購后的整合是一個龐大的系統(tǒng)整合過程，實際面對的問題要繁雜很多，財務管控作為整合鏈條中的一環(huán)，需要與各個環(huán)節(jié)的整體協調與推動。做好財務管控措施，提升財務管控效率，對混改后實現并購目的，達到并購的整合效果有深遠的現實意義。

參考文獻

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