人力資源管理溝通及激勵原理對降低企業(yè)離職率的啟示

周虹汝

摘 要：人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，如何有效地留住人才是管理者面臨的一大難題。本文將通過對離職現(xiàn)象的分析，淺談如何根據(jù)人力資源管理中的溝通、激勵原理改善勞資關系，降低員工離職率，留住優(yōu)秀人才。

關鍵詞：離職率；溝通；激勵理論；全面薪酬

企業(yè)始于人而止于人，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，是企業(yè)創(chuàng)造價值的最重要驅動力。如何有效地留住人才是管理者面臨的一大難題，留住人才也是企業(yè)把握住人力資源這一核心競爭力的基礎。

然而，2017年初，前程無憂發(fā)布《2017離職與調薪調研報告》，對3371家企業(yè)的4712人進行調研，涉及高新科技、房地產開發(fā)、消費品和制造業(yè)四個行業(yè)。調研結果表明，以上各行業(yè)員工離職率整體上升，2016年員工整體離職率達到20.1%，而在2015年該數(shù)值則為17.7%。員工離職率不斷增長，如不加以重視、采取有效措施加以控制，將會發(fā)展為影響企業(yè)發(fā)展的嚴重問題。管理者應及時對離職現(xiàn)象進行分析，利用人力資源管理中的溝通、激勵原理改善勞資關系，降低員工離職率，留住優(yōu)秀人才。

一、員工離職現(xiàn)象及離職率分析

員工離職是指員工與雇主結束雇傭關系，離開原組織的行為，包括主動離職和被動離職。主動離職（又稱自愿離職）包含員工辭職和退休，被動離職（又稱非自愿離職）則包含企業(yè)辭退員工和集體性裁員。在各類離職中，員工退休具有可預見性，其數(shù)量比例往往在企業(yè)的預料之中，退休對于企業(yè)更新員工年齡結構具有積極意義；辭退往往是由于員工嚴重違反企業(yè)規(guī)定或者無法達到崗位工作要求嚴重失職，用人單位對其做出的懲罰，一般在離職整體中僅占較少部分，且辭退有利于企業(yè)內形成優(yōu)勝劣汰的競爭機制；集體性裁員發(fā)生在企業(yè)經營出現(xiàn)嚴重困難時，是一種偶發(fā)行為，一般在離職分析中不予考慮。因此，管理者在分析離職現(xiàn)象時應重點關注員工主動辭職的現(xiàn)象。離職率是指在一定時期內，員工離職的數(shù)量占員工總數(shù)的比率，是用以衡量企業(yè)內部人力資源流動狀況的重要指標。

雖然一定程度的員工離職無法避免，并且保持一定的員工流動有利于保持企業(yè)的活力及創(chuàng)新意識，但是過高的離職率則表明企業(yè)勞資關系存在較嚴重的矛盾，人力資源管理存在問題，其將導致人力資源成本增加、組織效率降低、企業(yè)凝聚力下降，不利于建設良好的雇主品牌。

當一個企業(yè)受到員工離職率偏高或不斷上升、人員流動頻繁的困擾時，管理者必須加以重視，在分析員工離職情況及統(tǒng)計員工離職率時，不能僅僅滿足于對離職率數(shù)值層面上的分析，統(tǒng)計得出離職率并不是工作的終結點或重點，管理者要想將離職率控制在某一穩(wěn)定適當水平，就必須深入到數(shù)值背后，對員工離職的原因進行分析并采取有效措施加以控制，做到對癥下藥。

二、提高溝通有效性，掌握員工離職具體原因

影響員工流動的內在因素是多種多樣的，也是日積月累起來的，很難一下子概括完全，且不同行業(yè)不同企業(yè)中導致員工離職的原因不盡相同。為了了解員工離職的原因，對離職員工進行訪談的做法早已被大多數(shù)企業(yè)采用，離職訪談也是最直接的調查離職原因的手段，但是大多數(shù)企業(yè)的離職訪談往往流于形式，效果甚微。美國企業(yè)領導力研究中心的調查顯示通常只有小部分的離職員工會在訪談中坦誠的表達自己的不滿。

溝通是一個雙向的、互動的反饋和理解過程。因此無效溝通的出現(xiàn)應歸咎于離職員工與管理者雙方。離職員工可能有所顧慮，于是閃爍其詞，不愿多說；離職員工抱著多一事不如少一事、不愿得罪人的想法，不愿深入交流；也有的離職員工因對主管管理方式或企業(yè)某方面存在嚴重不滿或偏見，在訪談中添油加醋、歪曲事實，這會誤導管理者，使其在查明真相時花費更多精力。管理者則可能因認為即使對離職員工進行訪談也不能使其留下來，于是敷衍了事，僅僅走個程序。此外，需要注意的是，若企業(yè)缺乏寬松開放的溝通環(huán)境，那么離職員工也不會傾向于說出真正的原因。

為消除上述溝通屏障，管理者要學習掌握溝通技巧與離職訪談技巧外，提高訪談工作的專業(yè)性有效性；此外，也應反思企業(yè)的溝通環(huán)境建設，現(xiàn)存溝通環(huán)境是否有利于員工發(fā)聲。良好的溝通環(huán)境不僅能幫助提高離職訪談的有效性，更有利于管理者在員工離職前就發(fā)現(xiàn)問題解決問題，從而避免優(yōu)秀員工的流失。

建立開放良好的溝通環(huán)境，企業(yè)應根據(jù)企業(yè)自身的特點，確定溝通形式，建立溝通制度與流程，讓溝通有據(jù)可依。例如：管理者的辦公室永遠都開著門，歡迎員工反應問題，而不是把員工拒之門外；隨著信息化的普及，利用互聯(lián)網建立員工論壇，幫助員工發(fā)聲等。用制度的形式規(guī)定溝通的方式、內容、頻率，并納入績效考核，最終成為習慣。

三、選擇恰當?shù)募罘椒?，提高員工對企業(yè)的滿意度

部分管理者認為，薪資水平是影響員工離職的最主要原因，但事實上員工關注的并不僅僅是薪酬。馬斯洛的需求層次理論指出人有生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求這五種層次的需求。這啟發(fā)管理者要正確認識員工需要的多層次性，努力將企業(yè)的管理手段、方法同員工的各層次需要聯(lián)系起來。

為解決應對導致員工離職的各方面問題，滿足員工的各層次需求，管理者除提高自身管理水平外，還應做好以下兩點。

1.建立全面薪酬體系

全面薪酬主要包括兩部分：外在薪酬和內在薪酬。

外在薪酬是員工為組織工作所獲得的外部收益，包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬。經濟性薪酬就是傳統(tǒng)意義上的薪酬，包含基本工資、獎金、股票期權，以及退休金、醫(yī)療保險等各種形式的福利。非經濟性薪酬是指無法用貨幣等手段衡量的由企業(yè)的工作特征、工作環(huán)境和企業(yè)文化帶給員工的收益，如企業(yè)為員工提供的培訓學習等發(fā)展機會，組織發(fā)展帶給員工的機會和前景等。

內在薪酬是指員工內在的心理收益，主要表現(xiàn)為社會和心理方面的回報。對于員工而言，工作本身就是工作報酬，員工在工作特性、工作意義、工作多樣性、工作決定權和反饋方面都得到滿足時，員工的心理狀態(tài)就會得到改善，從而對組織承諾也會增強。

建立全面薪酬體系符合管理學人本原理的要求，尊重員工，關心員工多層次的需求，并且強化了薪酬的激勵作用，能有效提高員工工作的積極性，以及對企業(yè)的滿意度、忠誠度。因此，企業(yè)應結合自身發(fā)展戰(zhàn)略，緊密承接公司的價值觀、愿景、使命以及人力資源管理導向，充分考慮個體的差異性，建立并完善全面薪酬體系。

2.建立員工職業(yè)生涯設計系統(tǒng)

職業(yè)生涯規(guī)劃，是指將個人與組織的情況相結合，在分析測定個人的職業(yè)生涯的主客觀條件的基礎上，管理者協(xié)助員工對其自身特點（如興趣、愛好、性格和能力等）進行綜合分析與權衡，結合企業(yè)特點及時代背景，依據(jù)員工個人的職業(yè)傾向，幫助其確立最適合的職業(yè)奮斗目標，并為這一目標的實現(xiàn)做出行之有效的安排。

企業(yè)應建立自己的職業(yè)生涯設計系統(tǒng)，幫助員工認識自己，了解自己，評價自己，以此來幫助員工開發(fā)自我，實現(xiàn)其人生理想。企業(yè)關心員工個人成長，有利于形成員工提升、團隊進步、企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)和穩(wěn)定發(fā)展狀態(tài)，從而避免優(yōu)秀員工的流失。

面對不斷上漲的離職率，通過有效溝通了解了員工離職的原因，并根據(jù)激勵理論對離職原因加以分析，以改善管理、激勵方法，滿足員工需求，提高其對企業(yè)的滿意度、忠誠度，定能有效避免優(yōu)秀員工流失，防止企業(yè)陷入“離職陷阱”中。

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