中小型集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作管理模式的研討

田守文

摘要：當(dāng)前，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理由過(guò)去單一企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥髽I(yè)的財(cái)務(wù)管理，甚至是跨行業(yè)的多企業(yè)財(cái)務(wù)管理。如何發(fā)揮各下屬企業(yè)財(cái)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)？如何提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量和效率？這是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理論的一個(gè)新興課題。本文結(jié)合H集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，對(duì)集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)運(yùn)作管理過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)策略進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：中小型集團(tuán)企業(yè) 財(cái)務(wù)運(yùn)作 管理模式

集團(tuán)企業(yè)的成員企業(yè)基本上是分散獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的，集團(tuán)財(cái)務(wù)就是將各成員企業(yè)連接起來(lái)的重要樞紐。因此，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)劣直接促進(jìn)或阻礙集團(tuán)的發(fā)展。目前中小型集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作管理模式中最突出的問(wèn)題就是財(cái)務(wù)基礎(chǔ)體系不完善、集團(tuán)信息化程度不高、集權(quán)與分權(quán)的矛盾、全面預(yù)算體系缺失等。企業(yè)CFO應(yīng)當(dāng)對(duì)這些問(wèn)題加以研究，找出問(wèn)題的根源并施加有效的管理措施，減少集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展障礙。

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作管理特征

集團(tuán)企業(yè)一般是由一個(gè)母企業(yè)直接或間接控制的企業(yè)群。有些群內(nèi)企業(yè)具有同質(zhì)性，即在相同或相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)；有些企業(yè)具有差異性，即在不相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)。各個(gè)企業(yè)之間通過(guò)明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系或者集團(tuán)內(nèi)部的契約來(lái)維系。

集團(tuán)企業(yè)的這些特性決定了其財(cái)務(wù)管理的主要特征，其主要特征有以下幾個(gè)。

（一）財(cái)務(wù)主體多元性

集團(tuán)企業(yè)由多個(gè)企業(yè)所構(gòu)成。整個(gè)集團(tuán)并不是獨(dú)立法人，集團(tuán)附屬實(shí)體企業(yè)才是法人主體，有獨(dú)立的財(cái)務(wù)部。因此，集團(tuán)財(cái)務(wù)其實(shí)是由虛擬的總部財(cái)務(wù)和附屬實(shí)體企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)組成的，具有多元性。

（二）財(cái)務(wù)決策多層次性

依據(jù)集團(tuán)企業(yè)的組織層次不同，集團(tuán)財(cái)務(wù)決策大致區(qū)分為這幾個(gè)層次：子公司財(cái)務(wù)決策、事業(yè)部財(cái)務(wù)決策、總部財(cái)務(wù)決策等。財(cái)務(wù)決策層次越高，審批的流程越長(zhǎng)，效率就越低。反之，效率越高。

（三）財(cái)務(wù)管控的多樣性

很多的集團(tuán)企業(yè)走橫向多元化發(fā)展的道路，集團(tuán)業(yè)務(wù)包括制造業(yè)、商業(yè)零售、房地產(chǎn)等。制造業(yè)財(cái)務(wù)管控的重點(diǎn)在于生產(chǎn)成本，商業(yè)零售業(yè)管控的重點(diǎn)在于物料的流通，而房地產(chǎn)業(yè)管控的重點(diǎn)在于建造成本的控制。所以，集團(tuán)財(cái)務(wù)區(qū)別于單個(gè)企業(yè)單方向的管控，具備多樣性。

（四）財(cái)務(wù)核算的差異性

有些集團(tuán)企業(yè)橫跨制造、建筑、農(nóng)業(yè)、服務(wù)等多個(gè)行業(yè)，每個(gè)行業(yè)對(duì)各會(huì)計(jì)要素的確認(rèn)和計(jì)量的口徑存在差異；有些企業(yè)甚至跨境、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，對(duì)會(huì)計(jì)期間、計(jì)量貨幣也存在差異，為集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)表的編制增加了難度。

（五）關(guān)聯(lián)交易頻繁性

為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化，關(guān)聯(lián)交易就避免不了，特別是相關(guān)行業(yè)的集團(tuán)企業(yè)群。如格力電器集團(tuán)的格力空調(diào)、凱邦電機(jī)、凌達(dá)壓縮機(jī)、格力電工等，關(guān)聯(lián)交易量巨大。因此需要集團(tuán)財(cái)務(wù)以“中間人”的身份制定關(guān)聯(lián)交易規(guī)則，平衡各方的利益。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作管理存在的問(wèn)題

集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作管理的復(fù)雜性，決定了集團(tuán)企業(yè)在實(shí)踐操作中不可避免地會(huì)遇到一些問(wèn)題。

（一）財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)體系不健全

良好的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作管理模式需要健全的基礎(chǔ)體系。在實(shí)踐中，財(cái)務(wù)疲于應(yīng)對(duì)企業(yè)的高速發(fā)展而忽略了財(cái)務(wù)政策、業(yè)務(wù)操作指導(dǎo)書(shū)、管理目標(biāo)的制定與分解等基礎(chǔ)性的體系建設(shè)，導(dǎo)致各成員企業(yè)財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)核算和管理只能依靠經(jīng)驗(yàn)，缺乏制度支撐和約束，甚至不同成員企業(yè)、同一企業(yè)的前后期的會(huì)計(jì)信息缺乏可比性。

（二）財(cái)務(wù)人才儲(chǔ)備不足

人才的儲(chǔ)備、培養(yǎng)是要花費(fèi)成本且有一定風(fēng)險(xiǎn)的。所以，很多的企業(yè)忽略了財(cái)務(wù)人才的儲(chǔ)備與培養(yǎng)。當(dāng)企業(yè)再次擴(kuò)張或者現(xiàn)有人員流失時(shí)，只能臨時(shí)招聘。在新人培訓(xùn)期間，很容易導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息不準(zhǔn)確、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)難以達(dá)成的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）集團(tuán)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)置不合理

集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)架構(gòu)設(shè)置太過(guò)于行政化，即強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的垂直上下級(jí)結(jié)構(gòu)，而忽略了平行部門(mén)（財(cái)務(wù)服務(wù)部門(mén)）架構(gòu)的設(shè)置和建設(shè)。例如，集團(tuán)資金管理部、成本管理部、稅務(wù)顧問(wèn)部等。這些部門(mén)不僅能很好地服務(wù)、指導(dǎo)各成員企業(yè)的資金管理、成本管理，還可以為企業(yè)儲(chǔ)備、培訓(xùn)財(cái)務(wù)人才。

（四）總部財(cái)務(wù)過(guò)于集權(quán)，影響運(yùn)行效率

集權(quán)與分權(quán)的掌控力度向來(lái)是集團(tuán)企業(yè)生存發(fā)展中的難題。分權(quán)過(guò)大，容易導(dǎo)致企業(yè)失控；過(guò)于集權(quán)，又會(huì)影響集團(tuán)運(yùn)行效率，降低企業(yè)的創(chuàng)新力。一些剛起步的集團(tuán)企業(yè)對(duì)成員企業(yè)的信賴(lài)不足，或過(guò)于謹(jǐn)慎，將成員企業(yè)的資金日常審批權(quán)限、資金投融資權(quán)限全部集中在總部，這樣導(dǎo)致了總部財(cái)務(wù)的機(jī)構(gòu)臃腫，也大幅降低了企業(yè)的運(yùn)行效率。

（五）信息化程度弱

由于信息化的建設(shè)周期長(zhǎng)、投入成本高、運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)高，所以很多企業(yè)不愿投入，以致企業(yè)的信息化水平還停留在非常初級(jí)的階段。成員企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各員工之間的信息傳遞主要依靠傳統(tǒng)的紙質(zhì)資料，財(cái)務(wù)信息的形成主要依賴(lài)于大量的手工計(jì)算。不僅造成了財(cái)務(wù)人員的龐雜，而且影響了財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

（六）全面預(yù)算體系的缺失

集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理可以理解為大數(shù)據(jù)庫(kù)的管理。只有借助全面預(yù)算的手段，從繁冗的集團(tuán)數(shù)據(jù)資料中剝離出異常的指標(biāo)并實(shí)施有針對(duì)性的管控，從而確保集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)作在預(yù)定的軌道上。然而實(shí)踐中，很少有企業(yè)能做到全面的預(yù)算管控。大多數(shù)企業(yè)只能簡(jiǎn)單的進(jìn)行業(yè)績(jī)的預(yù)測(cè)，而缺乏資金預(yù)算、應(yīng)收賬款的控制預(yù)算、庫(kù)存控制預(yù)算、資產(chǎn)狀況控制預(yù)算等。

三、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)化改進(jìn)建議

H集團(tuán)公司是香港主板上市企業(yè)，集團(tuán)從2011年組建到2016年實(shí)現(xiàn)了平均年?duì)I入20%的穩(wěn)定增長(zhǎng)。如此的業(yè)績(jī)與先進(jìn)的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作管理是分不開(kāi)的。H集團(tuán)公司成功的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作管理模式，可以總結(jié)如下。

（一）優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，明確各級(jí)管理目標(biāo)

集團(tuán)總部對(duì)各成員企業(yè)的控制，主要表現(xiàn)在對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)作的控制。因此集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立高度集權(quán)的組織架構(gòu)，即各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)人員應(yīng)隸屬于集團(tuán)總部直接管理。同時(shí)增設(shè)財(cái)務(wù)服務(wù)部門(mén)，為各成員企業(yè)的運(yùn)作提供專(zhuān)業(yè)的服務(wù)、指導(dǎo)。因此，集團(tuán)CFO需要根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃制定集團(tuán)財(cái)務(wù)總體的管理目標(biāo)，然后依據(jù)職責(zé)將管理目標(biāo)分解下達(dá)到各個(gè)具體的財(cái)務(wù)部門(mén)，使得各財(cái)務(wù)部門(mén)的崗位職責(zé)、管理目標(biāo)非常清晰。endprint

（二）完善集團(tuán)財(cái)務(wù)制度、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)以財(cái)務(wù)部頒布的各項(xiàng)準(zhǔn)則制度為指引，根據(jù)企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理要求來(lái)制定本集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)。各成員企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按照集團(tuán)統(tǒng)一的制度執(zhí)行，確保各成員企業(yè)的會(huì)計(jì)信息可比。財(cái)務(wù)制度、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的編制應(yīng)盡量簡(jiǎn)單化，圖文并茂，讓人一目了然。而且當(dāng)實(shí)際情況或者政策法規(guī)發(fā)生變化時(shí)，要及時(shí)組織修正。同時(shí)，集團(tuán)總部應(yīng)加強(qiáng)對(duì)成員企業(yè)的檢查，確保制度執(zhí)行的準(zhǔn)確性和一貫性。

（三）集中集團(tuán)資金管理

資金流是企業(yè)經(jīng)營(yíng)循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)之一。集團(tuán)資金集中管理后，除了能有效規(guī)避資金短缺、資金無(wú)效沉淀的風(fēng)險(xiǎn)外，還能非常有效地配合集團(tuán)的投融資活動(dòng)，讓資金的邊際效益發(fā)揮最大。目前國(guó)內(nèi)比較常見(jiàn)的集團(tuán)資金管理模式有兩種。其一在集團(tuán)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)中專(zhuān)門(mén)設(shè)置資金管理部，例如格力電器、華興玻璃股份等；其二設(shè)置獨(dú)立法人的財(cái)務(wù)公司，例如TCL集團(tuán)、美的集團(tuán)。兩種模式各有特色。企業(yè)可依據(jù)自身所處的發(fā)展階段、企業(yè)的戰(zhàn)略格局來(lái)選擇符合自己的集團(tuán)資金管理模式。

（四）明確、完善集團(tuán)的授權(quán)制度

集團(tuán)企業(yè)不同于單一企業(yè)，不能僅僅依靠某一個(gè)人或某幾個(gè)人來(lái)審批所有的業(yè)務(wù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善預(yù)算控制制度、審計(jì)稽核制度、內(nèi)部發(fā)文明確股東會(huì)、董事會(huì)、職業(yè)經(jīng)理人的授權(quán)審批范圍等。通過(guò)完善法人治理機(jī)制，來(lái)適當(dāng)授權(quán)于職業(yè)經(jīng)理人。這樣既能提升集團(tuán)的運(yùn)行效率、調(diào)動(dòng)職業(yè)經(jīng)理人員的創(chuàng)造力，又能約束職業(yè)經(jīng)理人的行為，使企業(yè)的運(yùn)行不偏離預(yù)算軌跡。

（五）推進(jìn)集團(tuán)的信息化建設(shè)

信息化建設(shè)是當(dāng)今社會(huì)的主流。集團(tuán)企業(yè)的信息化建設(shè)其實(shí)就是企業(yè)大數(shù)據(jù)的建設(shè)，是一項(xiàng)循序漸進(jìn)的大系統(tǒng)工程。它包括基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集整理、業(yè)務(wù)流程的規(guī)范梳理、人員培訓(xùn)、數(shù)據(jù)維護(hù)等。優(yōu)越的信息化企業(yè)，可以將集團(tuán)所有成員企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、物流等信息有效的載入一套完整的信息網(wǎng)，而且各環(huán)節(jié)能有機(jī)的銜接和相互控制，能減少人為干預(yù)，能讓集團(tuán)財(cái)務(wù)從繁雜的數(shù)據(jù)運(yùn)算中解脫出來(lái)，能讓相關(guān)決策者迅速、準(zhǔn)確地獲取相關(guān)信息數(shù)據(jù)。

（六）推進(jìn)集團(tuán)全面預(yù)算體系建設(shè)

全面預(yù)算體系是約束、指引集團(tuán)各成員企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的最佳方法，也是集團(tuán)財(cái)務(wù)參與到管理控制中的最好抓手。這套體系包括預(yù)算的培訓(xùn)、編制、控制、考評(píng)。集團(tuán)財(cái)務(wù)人員是整個(gè)預(yù)算體系運(yùn)行中的技術(shù)支持者、重要參與者。通過(guò)培訓(xùn)，讓全體員工理解預(yù)算，使得預(yù)算的實(shí)施有普遍認(rèn)可的群眾基礎(chǔ)。通過(guò)科學(xué)的編制，能有效地指引約束生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、采購(gòu)等模塊的運(yùn)行。通過(guò)嚴(yán)格的控制，能保證集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。通過(guò)全面的預(yù)算考評(píng)，能客觀的評(píng)價(jià)各職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績(jī)，提升企業(yè)的創(chuàng)造力。

四、結(jié)束語(yǔ)

在信息化時(shí)代，科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步，新型的管理方式不斷涌現(xiàn)，因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該充分考慮自身的情況，并結(jié)合中外的先進(jìn)管理方式不斷完善自身的財(cái)務(wù)運(yùn)作管理模式，充分利用信息化時(shí)代的優(yōu)勢(shì)，不斷創(chuàng)新改造，才能在多變的市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，實(shí)現(xiàn)健康長(zhǎng)久的發(fā)展。

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