人力資源“三支柱”模型下的信息化建設(shè)研究

黃鶴

[摘 要] 人力資源“三支柱”模型是重要的管理工具，引導(dǎo)人力資源部門由行政管理角色轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略協(xié)同角色，信息平臺(tái)承擔(dān)了人力資源的行政事務(wù)性工作，節(jié)約了人力資源管理成本，使管理人員充分發(fā)揮考核評(píng)估和激勵(lì)職能。文章總結(jié)了“三支柱”模型下信息化建設(shè)發(fā)揮的作用、產(chǎn)生的組織變革、流程再造和信息披露成本，提出權(quán)衡信息化建設(shè)的成本和收益，循序漸進(jìn)地開(kāi)展各模塊的建設(shè)，提出了分階段的建設(shè)思路。

[關(guān)鍵詞] 人力資源；三支柱模型；信息化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 15. 031

[中圖分類號(hào)] F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2017）15- 0067- 03

0 前 言

人才是企業(yè)最重要的資源，隨著各種管理工具、理論的產(chǎn)生和演變，人力資源管理模式也發(fā)生了根本性的變革。最初的人力資源管理指招聘、甄選、培訓(xùn)、勞資等活動(dòng)。隨著人才重要性的提升，人力資源部門除具有上述行政職能外，具有資源預(yù)測(cè)、需求計(jì)劃、考核績(jī)效、需求開(kāi)發(fā)、人員激勵(lì)等價(jià)值創(chuàng)造功能，從管理角色升級(jí)為戰(zhàn)略角色。知名人力資源管理專家戴維·尤里奇提出了人力資源三支柱理論，強(qiáng)調(diào)了人力資源管理的業(yè)務(wù)導(dǎo)向，梳理出人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）、人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥℉RCOE）、人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）三大人力資源管理支柱，通過(guò)三者的支持互動(dòng)關(guān)系，推進(jìn)流程再造、組織變革，提升人力資源業(yè)務(wù)管理績(jī)效。其中，人力資源業(yè)務(wù)共享中心是基礎(chǔ)服務(wù)中心，將員工招聘、培訓(xùn)、薪資發(fā)放、人事政策等植入平臺(tái)模塊，將流程性基礎(chǔ)事務(wù)交由網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)完成。人力資源領(lǐng)域?qū)＜姨峁I(yè)務(wù)導(dǎo)向的戰(zhàn)略支持，推進(jìn)配套管理政策的規(guī)劃和創(chuàng)新。人力資源業(yè)務(wù)伙伴加強(qiáng)人力資源部門和業(yè)務(wù)部門之間的合作溝通，提供基于業(yè)務(wù)導(dǎo)向的咨詢解決方案。三支柱分別從流程、戰(zhàn)略和咨詢角度支持管理活動(dòng)優(yōu)化創(chuàng)新。

隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，“三支柱”模型除了緩解傳統(tǒng)管理模式下的行政運(yùn)行成本增加、事務(wù)性工作量陡增外，也帶來(lái)了人員和組織變革的成本，使推進(jìn)績(jī)效管理和激勵(lì)的難度體現(xiàn)出來(lái)。信息化手段的應(yīng)用使事務(wù)性、通過(guò)客觀規(guī)則判斷的工作由系統(tǒng)完成，提高了人力資源管理的效果和效率。結(jié)合前人的研究，國(guó)內(nèi)較成功地運(yùn)用“三支柱”模型的企業(yè)有華為和騰訊，而海爾由于無(wú)法適應(yīng)“三支柱”模型隨之而來(lái)的組織變革放棄使用該模型。

筆者結(jié)合多年管理和經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，運(yùn)用“三支柱”模型理論分析信息化的具體流程，梳理出“三支柱”模型與信息化建設(shè)的適應(yīng)性特征，提出在“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下基于“三支柱”模型進(jìn)行人力資源信息化管理的對(duì)應(yīng)對(duì)策。豐富了“三支柱”模型和信息化建設(shè)兩類課題下的交叉研究。

1 人力資源“三支柱”模型下信息化建設(shè)發(fā)揮的作用

“三支柱”模型使人力資源部門定位由成本費(fèi)用中心轉(zhuǎn)型為利潤(rùn)中心。信息化建設(shè)發(fā)揮的作用從“三支柱”模型框架和人力資源管理環(huán)節(jié)中體現(xiàn)，人力資源管理強(qiáng)調(diào)激勵(lì)員工將組織需要的行為轉(zhuǎn)化為個(gè)人行為，信息系統(tǒng)的運(yùn)行為行為的協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)化提供技術(shù)支持，涉及人員招聘、人員配置、人員培訓(xùn)、薪酬及激勵(lì)等方面，使人力資源管理行為服從人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源發(fā)展戰(zhàn)略支持企業(yè)戰(zhàn)略，最終提升組織績(jī)效。

1.1 節(jié)約人力資源搜尋和規(guī)劃成本

信息化條件下人力資源搜尋和規(guī)劃成本分為兩個(gè)部分。其一是基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)的搜尋和建立，將企業(yè)中每個(gè)環(huán)節(jié)、崗位、應(yīng)征者等現(xiàn)實(shí)和潛在的人力資源作為信息源，納入人力資本的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)中。其二，對(duì)建立的數(shù)據(jù)源開(kāi)展數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘，形成各維度的人力儲(chǔ)備圖，與企業(yè)未來(lái)規(guī)劃的每一個(gè)維度進(jìn)行匹配。通過(guò)上述措施，傳統(tǒng)人力資源檔案管理轉(zhuǎn)型為價(jià)值導(dǎo)向的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)管理，實(shí)現(xiàn)高效率的檢索、查詢、比對(duì)，降低了人力資源管理人員的不可替代性，使崗位累積的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌虻玫絺鞒校?jié)省了人力搜尋和規(guī)劃成本，使HRCOE模塊的專家及時(shí)掌握組織人力資源配備情況，為戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。

1.2 節(jié)約人力資源行政管理成本

信息化平臺(tái)推行結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)和流程化的處理方式，將人力資源申報(bào)、招聘、考核、薪酬、培訓(xùn)等環(huán)節(jié)以程序置入，規(guī)避了人力判斷可能導(dǎo)致的工作失誤，過(guò)程中的所有表單、存檔、審批由系統(tǒng)控制。成本節(jié)約的思想體現(xiàn)在HRSSC的流程設(shè)置中，將制度政策、事務(wù)辦理流程以雙向公開(kāi)形式呈現(xiàn)，借助系統(tǒng)控制來(lái)培育組織行為習(xí)性，減少了重復(fù)性的溝通解釋工作，從而降低行政管理成本。

1.3 提高人力資源信息對(duì)稱程度

在HRSSC的模塊設(shè)置中，系統(tǒng)以可視化、結(jié)構(gòu)化方式與員工共享制度規(guī)范，將原來(lái)由人力資源部門掌握的信息對(duì)稱性地向各部門企業(yè)員工披露，增加了人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的信任互助關(guān)系。而在HRBP的工作中，更強(qiáng)調(diào)合作伙伴的“咨詢”角色，將業(yè)務(wù)部門需求與人力資源部門溝通，提供優(yōu)化的咨詢解決方案，其“客戶”是企業(yè)中的人力資源需求方、供給方以及管理方，通過(guò)HRBP的系統(tǒng)集成功能和解決方案支持，促進(jìn)人力資源轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略協(xié)作工具。

1.4 提升人力資源規(guī)劃和激勵(lì)作用

人力資源三支柱的核心模塊是HRCOE，基于前述的成本節(jié)約、效率提高和信息披露，企業(yè)將主要經(jīng)濟(jì)資源投向人力資源系統(tǒng)架構(gòu)和戰(zhàn)略規(guī)劃中，聘用具備較高理論和實(shí)踐水準(zhǔn)的專家，開(kāi)展人力資源政策的認(rèn)證、設(shè)計(jì)與創(chuàng)新，使HRSSC和HRBP合力推進(jìn)政策制度的落實(shí)，實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的引導(dǎo)和激勵(lì)，使他們發(fā)揮人力資本，滿足組織運(yùn)行和變革的需求。

2 人力資源“三支柱”模型下信息化建設(shè)和變革成本

雖然“三支柱”模型具有優(yōu)點(diǎn)，但在國(guó)內(nèi)成功實(shí)踐的企業(yè)并不多，大多是在網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)等行業(yè)具有優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)。綜合前人的研究成果和作者管理實(shí)踐，實(shí)施績(jī)效截然相反的原因是配套的信息化建設(shè)成本高昂，且要求企業(yè)的組織架構(gòu)具有適應(yīng)性，否則便會(huì)帶來(lái)繁復(fù)的組織變革、無(wú)限延長(zhǎng)的信息化建設(shè)周期，相關(guān)的建設(shè)和變革成本主要包括以下三種。endprint

2.1 組織結(jié)構(gòu)扁平化

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)分為職能制、直線制、事業(yè)部制等，單一組織結(jié)構(gòu)與“三支柱”模型均體現(xiàn)出不同程度的不相容。職能制組織結(jié)構(gòu)中，人力資源與業(yè)務(wù)部門相互獨(dú)立，配合少，在大規(guī)模企業(yè)或復(fù)雜的組織層級(jí)中應(yīng)變性較差。直線制組織結(jié)構(gòu)中，戰(zhàn)略實(shí)施依賴于頂層的決策部門，但由于管理鏈條過(guò)長(zhǎng)，上層決策者無(wú)法及時(shí)響應(yīng)下級(jí)的人力資源需求，決策的協(xié)同性差，組織運(yùn)行成本高。事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)中，各事業(yè)部?jī)?nèi)相對(duì)集權(quán)，總部與事業(yè)部之間信息不對(duì)稱使溝通成本加大，事業(yè)部之間存在橫向的不公平和不透明。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)對(duì)“三支柱”模型中信息雙向流動(dòng)、職能互通、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的思路提出了挑戰(zhàn)。而矩陣式的組織結(jié)構(gòu)符合“三支柱”模型的特點(diǎn)，在職能關(guān)系上接受上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指揮，在任務(wù)關(guān)系上受項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)約束，是一種非長(zhǎng)期的固定性組織結(jié)構(gòu)，符合“三支柱”模型下強(qiáng)調(diào)人力資源戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)導(dǎo)向，又要求HRSSC、HRBP和HRCOE各司其職的特點(diǎn)。因此，實(shí)行“三支柱”模型帶來(lái)的首要管理變革成本，便是組織結(jié)構(gòu)的扁平化，帶來(lái)人員層級(jí)的調(diào)整和工作內(nèi)容的轉(zhuǎn)換，使組織內(nèi)的科層信息流動(dòng)方向發(fā)生變化，提高企業(yè)的管理成本。

2.2 業(yè)務(wù)流程再造

組織結(jié)構(gòu)扁平化、矩陣化發(fā)展，將導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程再造，原有按職能分類的人力資源部門層次縮減，按照戰(zhàn)略地位分別成為HRSSC、HRCOE和HRBP，依賴上下級(jí)公文流轉(zhuǎn)路徑傳遞的信息，可能通過(guò)頂層決策、戰(zhàn)略規(guī)劃直接下達(dá)到項(xiàng)目組，再由項(xiàng)目成員按各自的職能橫向切割執(zhí)行。例如，薪酬激勵(lì)體系的重構(gòu)或優(yōu)化任務(wù)，分為“三支柱”的不同模塊，HRCOE中企業(yè)管理層借助中介機(jī)構(gòu)、高校和科研院所的專家團(tuán)隊(duì)，測(cè)試、開(kāi)發(fā)并優(yōu)化績(jī)效評(píng)價(jià)和薪酬激勵(lì)模型；HRBP中人力資源外聯(lián)或接洽崗位人員，將業(yè)務(wù)部門訴求和人力資源管理原則綜合平衡，形成可視化、具體的激勵(lì)細(xì)則和系統(tǒng)設(shè)計(jì)，與內(nèi)外“客戶”的溝通成本升高；而HRSSC負(fù)責(zé)系統(tǒng)運(yùn)行、維護(hù)和規(guī)則執(zhí)行，將HRBP的固化流程覆蓋企業(yè)所有部門。舊的運(yùn)行體制下，基于企業(yè)職級(jí)傳遞的報(bào)送、申請(qǐng)和審批信息，由信息化判斷，分別存儲(chǔ)于三大信息模塊中，業(yè)務(wù)流程再造導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的反饋意見(jiàn)增加、不同崗位級(jí)次的人員位于同一薪酬體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目中，由此帶來(lái)變革需要一定時(shí)間的適應(yīng)和調(diào)整。

2.3 信息披露和共享成本

信息化帶來(lái)的組織層級(jí)縮減和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，本質(zhì)上是實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化流程在人力資源需求方與供給方之間的雙向披露，將管理精力投放在規(guī)劃、組織、激勵(lì)而非流程咨詢中，使信息溝通成本增加。首先，HRCOE建立，使人力資源信息向外部中介機(jī)構(gòu)、高校和科研院所等披露，人事管理的保密要求增加。其次，“三支柱”的管理模式增加了人力資源管理崗位跨層級(jí)溝通的必要性，HRCOE戰(zhàn)略性崗位與HRBP戰(zhàn)術(shù)性崗位掌握同一套信息，目的是協(xié)調(diào)指導(dǎo)HRSSC的流程建設(shè)，將同一需求信息在不同的支柱模塊中多次溝通和翻譯，信息披露、共享和轉(zhuǎn)換成本升高。再次，業(yè)務(wù)部門成為HRBP面對(duì)的“客戶”，人力資源管理的中介角色增強(qiáng)，業(yè)務(wù)部門可能基于平臺(tái)共享的人力資源配置、考核等流程、標(biāo)準(zhǔn)提出質(zhì)詢，人力資源部門更多的精力會(huì)集中在激勵(lì)政策的結(jié)果觀察和反饋上，承擔(dān)企業(yè)內(nèi)部的“咨詢團(tuán)隊(duì)”角色。上述三種效應(yīng)，使信息處理、披露、共享成本升高，也是信息化系統(tǒng)在需求分析、邏輯架構(gòu)、方案論證等環(huán)節(jié)必須考慮的問(wèn)題。

從國(guó)內(nèi)實(shí)行“三支柱”模型典型企業(yè)的效果來(lái)看，具有網(wǎng)絡(luò)、通信、信息技術(shù)特征的企業(yè)實(shí)施較成功和完全，傳統(tǒng)企業(yè)則表現(xiàn)出明顯的水土不服。騰訊在原有“三支柱”模塊的基礎(chǔ)上，使共享服務(wù)中心升級(jí)為共享交付平臺(tái)，負(fù)責(zé)人力資源信息化的綜合事務(wù)，成為基礎(chǔ)咨詢和運(yùn)營(yíng)服務(wù)機(jī)構(gòu)，對(duì)具有共性的HR事務(wù)建立標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)在各區(qū)域之間無(wú)縫銜接，讓處理不同發(fā)展階段的事業(yè)部分享人力資源的管理經(jīng)驗(yàn)，增強(qiáng)了系統(tǒng)的培訓(xùn)、分享和教育職能。華為借助自身在信息化、知識(shí)管理、客戶關(guān)系管理方面的優(yōu)勢(shì)，建立了集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心HRSSC，使業(yè)務(wù)部門的績(jī)效更加透明和易于衡量，將業(yè)務(wù)量表向管理層公開(kāi)。同時(shí)，華為的“三支柱”實(shí)踐還嵌套了不同的管理工具，如采用平衡計(jì)分卡衡量HRBP團(tuán)隊(duì)績(jī)效，指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)著重衡量HRBP團(tuán)隊(duì)對(duì)HRCOE和HRSSC兩個(gè)模塊的支持作用。而在海爾集團(tuán)的“三支柱”實(shí)踐中，專家團(tuán)隊(duì)研發(fā)成果對(duì)于企業(yè)管理的指導(dǎo)作用有限，加之HRBP建設(shè)對(duì)業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)和人力資源復(fù)合型人才要求較高，從傳統(tǒng)制造業(yè)中發(fā)源而來(lái)的海爾集團(tuán)最終放棄了人力資源“三支柱”的管理模式。

3 人力資源“三支柱”模型下信息化建設(shè)的基本思路

基于前述分析，推進(jìn)人力資源“三支柱”模型的信息化建設(shè)大有裨益，也伴隨著高昂的組織變革、流程再造和信息披露成本，因此，大型企業(yè)集團(tuán)在推行人力資源“三支柱”信息化建設(shè)時(shí)，應(yīng)循序漸進(jìn)，權(quán)衡考慮信息化的成本收益，拆分步驟和階段實(shí)施。結(jié)合自身工作實(shí)際，作者提出了如下人力資源“三支柱”信息化建設(shè)的步驟和思路。

3.1 初步階段，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和制度規(guī)范，按平臺(tái)模塊配備人員

“三支柱”模型信息化建設(shè)伴隨著深刻組織、流程和信息成本，在初步實(shí)施階段需要做好組織架構(gòu)和人員儲(chǔ)備。首先，借助外部專家和咨詢團(tuán)隊(duì)的力量，做好信息化變革的論證和預(yù)判。專家專長(zhǎng)應(yīng)覆蓋人力資源、組織行為、質(zhì)量管理、流程再造等領(lǐng)域，充分考慮平臺(tái)可能涉及的業(yè)務(wù)和行政部門。其次，重新劃分人力資源部門職能，定義和配置屬于HRCOE、HRSCC和HRBP的人員，建立崗位職責(zé)清單制度，使人力管理模式適應(yīng)信息化平臺(tái)的需求。再次，通過(guò)HRBP與業(yè)務(wù)部門的溝通，將業(yè)務(wù)部門的訴求分門別類向平臺(tái)反饋，優(yōu)化內(nèi)部治理機(jī)制和制度規(guī)范，從根源上保證人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同。

3.2 試運(yùn)行階段，形成結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和固定流程，使人力資源管理與戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)接

搭建好組織結(jié)構(gòu)和制度規(guī)范后，HRBP的中介功能得以集中展示。HRBP是人力資源管理環(huán)節(jié)“客戶“最多樣化的模塊，搜集并反饋業(yè)務(wù)部門在流程標(biāo)準(zhǔn)、薪酬計(jì)量、考核激勵(lì)等方面的需求，形成戰(zhàn)略基礎(chǔ)材料遞交HRCOE，形成流程更新材料遞交HRSSC。試運(yùn)行階段的核心問(wèn)題是監(jiān)測(cè)和評(píng)估HRBP將人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求對(duì)接的流暢程度，并將涉及崗位、部門、人員、表單、合同等以固化形式提煉總結(jié)，形成企業(yè)人力資源“三支柱”的咨詢解決方案。由于信息化的數(shù)據(jù)集成特點(diǎn)，咨詢方案的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)均在系統(tǒng)里有對(duì)應(yīng)存儲(chǔ)數(shù)據(jù)，通過(guò)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的累積為后續(xù)的考核激勵(lì)、績(jī)效評(píng)價(jià)提供資源支持。

3.3 深化階段，推行績(jī)效考核與激勵(lì)制度設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)

基于前兩個(gè)階段已完成的工作，“三支柱”關(guān)鍵模塊管理人員由人力資源行政角色向戰(zhàn)略角色轉(zhuǎn)型。首先，積累數(shù)據(jù)關(guān)注公司的人力資本準(zhǔn)備度、團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度等方面，便于HRCOE開(kāi)展深入、可量化的研究論證，方便了HRSSC向員工展示人力資本管理的價(jià)值導(dǎo)向。其次，管理人員將主要精力投向考核與激勵(lì)，形成企業(yè)獨(dú)特的人力資源激勵(lì)模型，改革考核與激勵(lì)制度，并通過(guò)HRCOE、HRBP、HRSSC三個(gè)模塊的運(yùn)行，觀察新的激勵(lì)考核制度的價(jià)值創(chuàng)造作用。

4 結(jié) 語(yǔ)

人力資源的“三支柱”模型在戰(zhàn)略準(zhǔn)備、解決方案、流程設(shè)計(jì)等方面提出了指導(dǎo)思路，借助信息化平臺(tái)將管理模式具體化為員工遵循的準(zhǔn)則，引導(dǎo)人力資源由行政角色轉(zhuǎn)型為價(jià)值創(chuàng)造角色，幫助公司擴(kuò)展業(yè)務(wù)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。同時(shí)，“三支柱”模型的信息化建設(shè)也會(huì)帶來(lái)組織結(jié)構(gòu)、流程再造、信息披露等方面的成本，需要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展情況，循序漸進(jìn)地實(shí)施，使管理變革的成本和收益能互相匹配，實(shí)現(xiàn)管理實(shí)踐方法的平穩(wěn)過(guò)渡。

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