從助理到經理：HR職業(yè)之路豈止所見

嚴川

不久前，有HR同行在筆者微信后臺留言詢問，HR的職業(yè)發(fā)展是不是真如所見的那般一眼就可以望得到頭——助理、專員、主管、經理、總監(jiān)，以及極少數的VP和鳳毛麟角般稀少的CEO；要么就只能在某個專業(yè)領域突破轉型，成為獵頭、培訓師、職業(yè)規(guī)劃師、心理咨詢師。話說到這份兒上，似乎把天聊盡了，畢竟從這個角度去看，任何職業(yè)都是可以一眼望穿的。在我們有限的職場視野里，能看到的似乎也就是這些未來已來的片段而已。

然而，沒有一個職場大咖會篤定地告訴你明天會怎樣，即便有人做出預言，也無非是些“付出總有收獲”、“選擇比努力更重要”之類的大道簡言，讓人摸不著邊際。并非他們不愿意傾囊相授，而是即便看得見終點，但通往終點的路也各不相同。沒有人可以提前規(guī)劃自己的一生，也沒有人可以斷定另一個人的職業(yè)歸宿。所以，我們不談宏觀，不做先知，僅把視野縮小到HR職業(yè)之路中的一段，看一看從助理到經理這一段，是不是除了改行之外，真的只有專員、主管、經理這短短的三站呢？

專，不止于“專員”

初入職場，很多HR是從人力資源助理、人事助理、行政人事助理、行政助理乃至商務助理、財務助理起步，對于人力資源工作一知半解，知其然不知其所以然。在這個階段，助理們的主要工作是參與各個環(huán)節(jié)的基礎工作，比如面試預約、面試接待、培訓籌備、績效表單歸集、勞動合同簽署等，甚至還要兼顧一下打掃衛(wèi)生、清理水杯、給植物澆水等非崗位職責的內務工作。

值得一提的是，在絕大部分中、小、微企業(yè)，助理和專員的最大區(qū)別恐怕不是在分工上，而是在工資標準上，所以很多企業(yè)并沒有對助理和專員特別加以區(qū)分，專員即是助理，助理即是專員。

HR新人在“專員”這一站待了一段時間后，其實已經開始出現了發(fā)展方向上的區(qū)分。有人擅長招聘，有人喜歡培訓，有人每天研究薪酬，有人鉆研績效，還有的人對捧著《勞動法》分析勞動關系最感興趣……無論出于主動還是被動，在方向上的分工逐步確認了招聘專員、培訓專員、績效專員、薪酬專員、員工關系專員的發(fā)展脈絡，HR們各自在自己的細分領域越跑越快，越專心越精深。

這個時候，如果拿一把尺子去量一量專員們的專業(yè)程度，恐怕會得到各種各樣的答案。受限于企業(yè)實際需求、個人能力、地域職業(yè)氛圍、行業(yè)重視程度等因素，掛著“專員”名頭的HR們其實在“?！边@一站已然拉開了距離。比如，同樣是招聘渠道的運用，有的專員只會登錄不同的招聘網站，發(fā)布崗位、刷新崗位、查收簡歷、搜索簡歷、下載簡歷；有的專員則多做一步，能針對不同崗位、不同類別求職者，細分出不同的招聘渠道，并且在招聘費用的利用上合理控制、超值發(fā)揮；還有的專員，除了守株待兔，已經學會積累和運用人脈，通過微博、微信、公眾號組建自己的人才后援團……

HR新人們對“?！钡牟煌潭?、不同角度的挖掘，成就了一個個不同的“專員”，也為日后的主管、經理的產生奠定了各不相同的基礎。所以，每一個HR助理都要通過最初的磨礪找到自己的定位，進而成為一個在某個領域足夠精專的人。

管，不止于“主管”

組織架構的存在，讓企業(yè)必須不斷從基層向上輸送人才，否則就會出現人才斷層甚至業(yè)務斷層。而在人力資源的組織架構條框里，專員們或者因為能力夠了，資歷到了，或者因為機會來了，總有一天會晉升為主管。除去少數不能勝任崗位的專員，我們可以假定所有主管都是合格的。他們或者熟悉且擅長自己負責的模塊工作，或者對公司的人事狀況如數家珍，或在企業(yè)人力資源管理方面有著獨特的構思及規(guī)劃?？偠灾?，較之于專員，主管最大的區(qū)別在于參與管理工作，HR的職業(yè)之路到達“管”這一站。

通常來說，無論是大中型企業(yè)的“招聘主管”、“薪酬主管”這種模塊主管，或者小微企業(yè)的“人力資源主管”、“行政人事主管”這種泛指的主管，主管級別的HR已經具備了獨當一面的可能。需要重點培養(yǎng)的是“一專多能”的勝任力。

所謂一專，就是要有自己的“三板斧”，可以為公司解決某個方面的問題，或為新來的專員、助理樹立模范，這也就是主管級HR的職場核心競爭力。

所謂多能，就是在跨部門協(xié)調、團隊工作分配與安排、報表制作與工作匯報、建章立制、外部資源利用等方面，加強自身修煉，充分考慮企業(yè)人力資源發(fā)展過程中可能遇到的一些問題，并圍繞這些問題提前儲備知識和技能，以免書到用時方恨少，籬笆缺了兩個樁。

此階段去測評HR主管的管理水平，也會得到五花八門的答案。如果一定要給出一個統(tǒng)一標準，這個標準就是解決問題的能力。比如，作為一名培訓主管，有的主管只知閉門造車規(guī)劃一年的培訓課程，然后每天催促各部門員工參與，最終落下一堆口實；有的主管則事先做好培訓需求調查，根據調查結果安排課程及講師，并于事后做好培訓評估及反饋，當然，其培訓成果也是有褒有貶；還有的主管在開展培訓需求調查的基礎上設計課程、培養(yǎng)內部講師，引入先進的培訓方式，通過線上、視頻、微課等方式，盤活企業(yè)培訓資源，高效利用培訓工具……

理，不止于“經理”

“經理”在人力資源部門是一個比較特殊的存在，如果是在大中型企業(yè)，模塊化的“招聘經理”、“培訓經理”實際上和模塊主管沒有太大區(qū)別；如果是在小微企業(yè)，“人力資源主管”和“人力資源經理”同樣沒有太大區(qū)別。

但是，在大部分人的潛意識里，只有經理崗位才算真正開啟了HR職業(yè)經理人的大門，才算是在企業(yè)內擁有了獨立的話語權。就好比我們并不知道對方在一個企業(yè)的人力資源部門里擔任什么職位，但稱呼一聲“某某經理”，總是不會錯的。所以，如果說主管是到了“管”這一站，那么“經理”就是到了“理”這一站。

“管”的重點在于控制、執(zhí)行、梳理內部流程等，“理”的重點在于協(xié)調、分配、計劃、人資流程和公司運營流程的銜接等。可以明顯從字面上感覺到，從主管升任經理，必然是在“一專多能”的基礎上更進了一步，在企業(yè)人力資源管理過程中達到了觸類旁通、左右逢源的境界。人力資源經理的目光側重從內視轉為外觀，工作重點也從參與轉為組織，工作方向則從帶隊轉為監(jiān)控。

這里不得不提到戰(zhàn)略。很多HR喜歡將自身工作提高到戰(zhàn)略高度，動輒以“戰(zhàn)略人力資源”自稱，似乎經理不參與戰(zhàn)略就是失敗的經理，其實未必。事實上，對于絕大多數企業(yè)來說，戰(zhàn)略并非觸手可及，尤其小微企業(yè)，其戰(zhàn)略可能只存在于老板的腦海里，甚至一日三變，HR要將戰(zhàn)略挖出來，融入自身規(guī)劃，這無疑是非常浪費時間精力的。筆者以為，在經理的層面談戰(zhàn)略，某種意義上說，是在避重就輕，逃避職責。經理層面不需要碰戰(zhàn)略，而需要懂戰(zhàn)術，多花心思考慮人力資源工作如何能夠支撐好業(yè)務開展，如何為企業(yè)的生產運營提供必要的人力資源支持，如何規(guī)避企業(yè)發(fā)展過程中的用工風險。做到這些，經理的作用已經足夠。

綜上所述，對于HR來說，從助理到經理，遠不止于三站那么簡單。僅這三個大站，其間又有許多小站，HR在不同的站點停靠過，在不同的站點歷練過，就會有不同的收獲。對于不同的人來說，專員有不同的專員，主管有不同的主管，經理亦然，HR職業(yè)之路有多種可能，豈止于所見那般有限？一家之言，歡迎拍磚。