項目制人單合一：為復轉軍人安置解憂

熊穎

在美國，西點軍校培養(yǎng)出的CEO比哈佛商學院還多，主要原因就在于，軍隊的管理策略是在變動環(huán)境中的對抗性博弈，造就了管理效率極高的組織形態(tài)和實戰(zhàn)經(jīng)驗最為豐富的軍隊管理人才，他們更加適應變幻不定的市場需求。但是在我國，軍隊系統(tǒng)與市場經(jīng)濟系統(tǒng)是相對獨立的運作體系，兩者之間缺乏交流與溝通的暢通渠道，導致廣大自主擇業(yè)軍官、退役士官普遍面臨就業(yè)創(chuàng)業(yè)難題。如何優(yōu)化人力資源配置，搭建連接軍隊優(yōu)秀人才和用人單位的平臺，拓寬復轉軍人安置渠道已引起社會多方的關注。政府相關部門和企業(yè)均在積極探索軍隊復員安置難題的破解之道，一些切實有效的解決方案也隨之誕生。

復轉軍人安置的窘境

由于普遍存在的信息不對稱和個人素養(yǎng)的差異，創(chuàng)業(yè)就業(yè)難題一直困擾著眾多社會就業(yè)人員，這一點在復轉軍人身上體現(xiàn)得更為明顯，因為復轉軍人面臨的是極為陌生的人力資源市場環(huán)境。

缺少就業(yè)創(chuàng)業(yè)平臺，難以實現(xiàn)個體價值

人才對接平臺缺失。大多復轉軍人長期身處部隊，很少掌握企業(yè)用人信息，而用人企業(yè)缺乏與自主擇業(yè)軍官和退役士官聯(lián)系的渠道，導致就業(yè)需求與用人需求難以溝通對接。這就導致出現(xiàn)兩難的窘境：自主擇業(yè)軍官和退役士官空有一技之長，沒有施展平臺，難以實現(xiàn)自我價值。同時用人單位人才匱乏，苦于無人可用。

人才施展平臺缺失。當前社會還普遍對復轉軍人能力優(yōu)勢認識不夠，覺得他們在軍隊是內行，但缺乏參與市場經(jīng)濟活動的行業(yè)技能。一些企業(yè)引入復轉軍人后，并沒有建立起合適的人才開發(fā)和培養(yǎng)機制，難以發(fā)揮人才的優(yōu)勢。

創(chuàng)業(yè)發(fā)展平臺缺失。大多數(shù)復轉軍人缺少市場意識和創(chuàng)業(yè)方向，創(chuàng)業(yè)機會較少。同時，對于一些好的創(chuàng)業(yè)項目，復轉軍人又缺乏必備的創(chuàng)業(yè)技能和創(chuàng)業(yè)資金支持，面臨著較高的創(chuàng)業(yè)風險。

缺乏合理的用人機制，難以留住人才

從企業(yè)方面來看，大部分復轉軍人缺乏職場經(jīng)歷，不少企業(yè)直接按照職場新人來對待他們，支付的基本工資較低，這就難以吸引復轉軍人中的人才，不能激發(fā)出他們的工作動力；從復轉軍人方面來看，一部分軍轉干部抱有較高的職業(yè)預期，覺得在民企工作沒有面子，還有的希望直接進入高級管理層，領取高年薪，缺乏從基層打拼、靠能力獲取認同的思想準備。據(jù)不完全統(tǒng)計，在自主擇業(yè)軍官和退役士官中，每10人就有2.5人由于實際就業(yè)條件與自己預期差距較大而選擇中途離職。

政策支持缺位，難以激發(fā)企業(yè)參與熱情

近年來，國家從穩(wěn)軍心、促和諧的高度出發(fā)，出臺了一系列關于軍隊自主擇業(yè)軍官和退役士官就業(yè)創(chuàng)業(yè)的優(yōu)惠政策。但是，僅從個體角度出發(fā)來解決就業(yè)創(chuàng)業(yè)難題是不切實際的，因為大部分自主擇業(yè)軍官和退役士官處于分散、自發(fā)擇業(yè)狀態(tài)。眾多擁有迫切用人需求的企業(yè)由于沒有政策支持，無法主動參與到解決軍隊人才就業(yè)創(chuàng)業(yè)難題中來。同時，由于復轉軍人相對缺乏職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能，后期還需要企業(yè)投入大量時間和資金去培養(yǎng)。因此，如果缺乏政策上的大力支持，企業(yè)在任用復轉軍人方面的積極性并不高。

復轉軍人安置中的“紅海經(jīng)驗”

紅海人力集團是華南地區(qū)最大的人力資源服務企業(yè)，該企業(yè)自1999年開始就廣泛吸納部隊轉業(yè)干部和退伍士兵，將他們充實到企業(yè)的各個崗位。據(jù)不完全統(tǒng)計，經(jīng)紅海人力集團主動安置的復轉軍人已達五萬余人次，目前身居企業(yè)中高層領導崗位的達三百多人。這得益于該集團創(chuàng)始人熊堅早年也是軍隊轉業(yè)干部，具有濃厚的軍旅情結；更得益于紅海人力集團成功研發(fā)出的“項目制人單合一”經(jīng)營管理模式，切實幫助復轉軍人解決了創(chuàng)業(yè)就業(yè)難題。

筑巢引鳳，搭建就業(yè)創(chuàng)業(yè)平臺

基于二十多年的人力資源服務經(jīng)驗，紅海人力集團銳意創(chuàng)新，成功研發(fā)出“項目制人單合一”經(jīng)營管理模式，為軍隊人才就業(yè)創(chuàng)業(yè)搭建平臺。具體來說，在組織內部劃分一個個項目，搭建“平臺+個人”的組織形態(tài)，為軍隊人才提供更多就業(yè)機會和發(fā)展渠道；打破金字塔型的組織架構，推動組織扁平化，并在經(jīng)營上實施倒金字塔結構的支撐機制，保證企業(yè)資源向優(yōu)秀人才傾斜，大大暢通信息溝通渠道，激發(fā)人才工作動力，推動業(yè)務發(fā)展；鼓勵項目團隊根據(jù)環(huán)境變化自主招募合作伙伴，擴大或縮小項目經(jīng)營規(guī)模，甚至裂變?yōu)楦囗椖?，促使人才將項目作為自身的?chuàng)業(yè)平臺，確保項目越做越精、越做越贏。

招賢納士，選拔優(yōu)秀軍隊人才

在每年軍隊確定轉業(yè)干部和士兵退伍期間，紅海人力集團高層都會主動登門到相關部隊納賢，宣傳企業(yè)培訓、安置的相關情況，了解復轉軍人的就業(yè)意愿，并分批在部隊舉辦現(xiàn)場招聘會，吸收優(yōu)秀復轉軍人加盟企業(yè)。同時，集團還積極與人力資源和社會保障部門、民政部門聯(lián)系協(xié)調，批量承接復轉軍人的安置任務。

多措并舉，增強職業(yè)能力

針對軍隊人才普遍缺乏市場意識和職業(yè)心態(tài)不佳等問題，紅海人力集團將重點放在加強多樣化培訓上，快速提升復轉軍人工作技能，以滿足崗位需求。

集中培訓。在集團定期組織的經(jīng)理人培訓中，把自主擇業(yè)干部和退役士官作為重點對象，從企業(yè)文化、經(jīng)營管理、產(chǎn)品營銷等方面強化學習，考核達標后作為經(jīng)營管理人員推薦到各個公司內部或相關企業(yè)任職。

在崗幫帶。自主擇業(yè)干部和退役士官走上企業(yè)崗位后，安排經(jīng)驗豐富的管理人員進行“一對一”幫帶指導，幫助他們盡快提升實際工作能力。

典型示范。跟蹤關注自主擇業(yè)干部和退役士官的發(fā)展情況，及時宣傳先進典型，使大家學有榜樣、趕有方向。例如，自主擇業(yè)干部唐亞輝2011年4月進入紅海人力集團鴻易公司擔任總經(jīng)理，帶領團隊連續(xù)5年超額完成經(jīng)營指標，榮獲“管理精英獎”。對此，集團在內部網(wǎng)站大力宣傳其事跡的同時，專門請典型人物給公司自主擇業(yè)軍官和退役士官談經(jīng)驗體會，收到良好的效果。

多勞多得，激發(fā)人才創(chuàng)新活力

“項目制人單合一”成功發(fā)揮作用的關鍵在于搭建全新的勞動收入分配機制——“人單結算”。人單結算體系的基本思路是將員工個人、班組、項目單位作為一個“人”，將完成的工作量、經(jīng)營指標作為一個“單”，通過實現(xiàn)兩者精準匹配，將員工的激情付出、能力付出與勞動報酬分配緊密捆綁在一起，激勵員工多勞多得。同時，員工勞動報酬分配更透明化、自主化，將促使員工自覺投身于組織發(fā)展，共享組織發(fā)展成果。

通過實施“人單結算”，大部分復轉軍人從一開始就與其他人員站在同一起跑線上，公平競爭。同時，將個人的努力與回報緊密掛鉤，極大激發(fā)了個體的創(chuàng)新活力和工作熱情，自覺將自身利益與企業(yè)發(fā)展相結合。為此，紅海人力集團的軍隊安置人員流失率遠遠低于行業(yè)平均水平。

后記：

“項目制人單合一”的社會價值

“項目制人單合一”，依據(jù)經(jīng)營與管理的需求，將企業(yè)內部的各類工作、業(yè)務，劃分為一個個獨立經(jīng)營核算的項目組織經(jīng)營單位，取代傳統(tǒng)的金字塔形行政層級組織，再將一個個獨立經(jīng)營核算的項目經(jīng)營單位作為員工的創(chuàng)業(yè)平臺，讓員工去自主經(jīng)營管理和自主開發(fā)項目。

推動傳統(tǒng)經(jīng)營管理思維轉變?yōu)榫娼?jīng)營管理理念

我國傳統(tǒng)的經(jīng)營管理理念集中體現(xiàn)在兩大類型企業(yè)。一類是家族企業(yè)。該模式在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展初期，有利于凝聚家族力量，攻堅克難，曾發(fā)揮巨大作用。但是隨著企業(yè)規(guī)模壯大，雇員數(shù)量增加，原有的粗放式管理方式逐漸失靈，走向企業(yè)發(fā)展的對立面?！案徊贿^三代”是這類企業(yè)不得不面對的宿命。另一類是中國制造業(yè)。隨著國內外經(jīng)濟低迷下行，勞動力成本持續(xù)攀升，這類沒有核心競爭力的企業(yè)或倒閉，或遷廠，整個行業(yè)重新洗牌。

這兩類企業(yè)失敗的共性在于經(jīng)營和管理理念的失衡。家族企業(yè)的創(chuàng)始人十分注重“經(jīng)營”，通過緊緊抓住改革開放的特殊機遇和政府部門的有力扶持，不斷發(fā)展壯大企業(yè)。但是，隨著市場環(huán)境不斷完善，法治化建設不斷健全，原有的“一言堂”管理方式不再有效，由于新的管理模式尚未建立，致使企業(yè)進入無序管理狀態(tài)。而中國制造企業(yè)在面對外部經(jīng)營困境時，一部分妄圖通過加強“管理”，采取嚴苛的獎懲機制變相降低人工成本，達到降低企業(yè)運營成本的目的；還有少數(shù)企業(yè)仍像往常一樣，等待政府給政策，給項目。事實上，這些企業(yè)不是倒在管理上，而是倒在經(jīng)營上。因此，在企業(yè)生產(chǎn)運營中，經(jīng)營和管理應相輔相成，二者不可偏廢。

“項目制人單合一”經(jīng)營管理模式能夠幫助企業(yè)樹立精益經(jīng)營管理理念，運用投資思維運營企業(yè)的經(jīng)營和管理成本，在經(jīng)營中融入管理，在管理中融入經(jīng)營，較好解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展難題。其要點在于，以“項目制”形式劃小經(jīng)營單位，有效地精細化經(jīng)營成本、人工成本、管理成本等各項成本的核算，提升各項成本支出透明度，有力加強成本控制，有效控制管理幅度，去集權命令鏈、去中心化，減少管理成本，有效提高利益分配透明度，激發(fā)員工全員經(jīng)營管理參與度和創(chuàng)新，提高勞動生產(chǎn)率和人均效益。

推動管控型組織轉變?yōu)槠脚_化組織

傳統(tǒng)的企業(yè)組織依靠等級制和龐大的管理層來實施流程化和標準化管控，這在企業(yè)運營中給經(jīng)營管理帶來了大量來自管理和法律等方面的困擾。而隨著商業(yè)社會的不斷深入發(fā)展，尤其是以互聯(lián)網(wǎng)技術為標志的信息化手段的大規(guī)模運用，跨越企業(yè)邊界的大規(guī)模協(xié)作成為發(fā)展趨勢，“大平臺+小前端”逐漸發(fā)展成為企業(yè)組織變革的熱點發(fā)展方向。

“項目制人單合一”就是對企業(yè)組織進化潮流的有力回應。它依據(jù)經(jīng)營與管理的需求，將企業(yè)內部的各類工作、業(yè)務，劃分為一個個能獨立經(jīng)營核算的項目組織經(jīng)營單位，使組織形態(tài)扁平化，取代傳統(tǒng)的金字塔型行政層級組織，再將一個個獨立經(jīng)營核算的項目經(jīng)營單位作為員工的創(chuàng)業(yè)平臺，讓員工去自主經(jīng)營。在這些具備開放屬性、共創(chuàng)共享屬性的發(fā)展平臺上，員工有更多機會去做一個小型組織的領導人，積極地參與企業(yè)經(jīng)營，自主經(jīng)營管理和自主發(fā)展項目。

推動雇傭關系轉變?yōu)榻?jīng)營合伙關系

在我國，企業(yè)和員工之間大都還處于雇傭勞動關系，雖然政府為保護勞動者的合法權益制定了一系列法律法規(guī)，企業(yè)也為做好人力資源管理煞費苦心，各種管理工具層出不窮，但依然未能很好地解決雇傭勞動關系和員工的打工心態(tài)問題。一方面，傳統(tǒng)的雇傭關系將員工限制在崗位和具體職責當中，使他們很容易喪失工作主動性和積極性；另一方面，員工個人注重短期利益，投機趨向，沒有將自身利益與企業(yè)發(fā)展相結合，也就不可能在企業(yè)長期發(fā)展。

而在實行“項目制人單合一”管理模式的組織中，團隊成員以個人的勞動、技術、知識、智慧為資本投入，組織與員工之間轉化為合伙人關系。由于關系發(fā)生改變，員工的思維也隨之發(fā)生變化，從過去的打工思維轉變?yōu)榻?jīng)營意識，有力提高員工的工作熱情和工作動力。