六大法寶，玩轉(zhuǎn)薪酬體系設(shè)計(jì)

李妮

案例：

A企業(yè)是建于上世紀(jì)70年代的老國企，鋼鐵行業(yè)，總資產(chǎn)870億元，主業(yè)長期職工2.6萬人。由于生產(chǎn)環(huán)境變化、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及崗位變化等原因，目前的薪酬體系已經(jīng)不能滿足現(xiàn)實(shí)需要，尤其是操作崗位，仍然沿用1993年的崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果。這在員工中造成了一些矛盾點(diǎn)。A企業(yè)迫切希望能夠通過科學(xué)的崗位價(jià)值評(píng)估，設(shè)計(jì)出合理的薪酬體系和相關(guān)的配套制度。

在很多人眼里，薪酬體系設(shè)計(jì)是件很難的事。其實(shí)， HR只要把握住薪酬體系設(shè)計(jì)和優(yōu)化的“六大法寶”，就等于掌握了薪酬設(shè)計(jì)的不二法門，設(shè)計(jì)出符合企業(yè)實(shí)際情況的薪酬體系也就并非難事了。

薪酬策略——指導(dǎo)思想很重要

薪酬策略是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，在著手設(shè)計(jì)前，需要和高層管理者溝通清楚，重點(diǎn)關(guān)注薪酬體系設(shè)計(jì)/優(yōu)化的目的和策略。在著手薪酬設(shè)計(jì)之前，一定要和高層管理者進(jìn)行深入的溝通，確定薪酬設(shè)計(jì)/優(yōu)化的目的、策略，并深入挖掘需要解決的問題。由于薪酬的特殊性、敏感性，在后期薪酬體系落地的過程中，常常會(huì)遇到很多困難和阻力。這就需要HR在前期準(zhǔn)備和溝通中，提前預(yù)測(cè)可能會(huì)產(chǎn)生的問題和阻力，甚至要了解高層管理者對(duì)薪酬改革的決心、能接受的成本等等。前期思考越深入詳細(xì)，后期問題才會(huì)越少。否則，方案制訂出來，卻有可能無法實(shí)施或被束之高閣。

主要的薪酬策略包含薪酬總額策略、薪酬水平策略、薪酬結(jié)構(gòu)策略、薪酬差別策略、薪酬激勵(lì)策略、薪酬增長策略。就拿薪酬水平來說，各個(gè)企業(yè)的薪酬策略可能都不一樣，薪酬策略的選定和公司想達(dá)到的目的應(yīng)該是對(duì)應(yīng)的。

A企業(yè)前期對(duì)企業(yè)薪酬進(jìn)行診斷和調(diào)研后，項(xiàng)目組與管理者進(jìn)行了溝通，了解到兩個(gè)重要信息：一是企業(yè)薪酬總額不按照常規(guī)做法，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展預(yù)期測(cè)算（這和A企業(yè)的國企背景有關(guān)）。經(jīng)深入溝通后，項(xiàng)目組了解到，本次薪酬設(shè)計(jì)優(yōu)化可以有部分薪酬總額增量。這部分增量主要向操作崗位傾斜，以解決目前存在的主要矛盾。二是參照中央對(duì)央企薪酬制度的指導(dǎo)意見，該企業(yè)各層級(jí)（職級(jí)）收入倍數(shù)基本不變（目前薪酬差距符合意見指導(dǎo)）。

崗位價(jià)值評(píng)估——內(nèi)部“排位”少不了

崗位價(jià)值評(píng)估，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進(jìn)行評(píng)價(jià) ，以確定崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值。崗位價(jià)值評(píng)估主要是為了評(píng)出不同崗位在企業(yè)里的相對(duì)價(jià)值大小。

在目前常用的薪酬體系中，企業(yè)支付薪酬的主要依據(jù)就是崗位價(jià)值。當(dāng)然，由于企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展階段等各有不同，相同崗位在不同企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值也會(huì)不同。比如：以研發(fā)技術(shù)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)與以銷售渠道為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，二者的技術(shù)崗位、銷售崗位在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值就不同?？梢?，崗位價(jià)值評(píng)估是建立在企業(yè)價(jià)值鏈及崗位工作分析基礎(chǔ)之上的。

在本案例中，由于A企業(yè)具有國企背景，因此，其企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)可以不參考外部薪酬數(shù)據(jù)，只通過企業(yè)內(nèi)部的崗位價(jià)值評(píng)估作為薪酬水平的依據(jù)，所以，崗位價(jià)值評(píng)估的客觀性、有效性就更為重要。

在A企業(yè)中，不同類別的崗位差異較大，項(xiàng)目組采用因素評(píng)估法，共設(shè)計(jì)出三套評(píng)估工具，分別是：針對(duì)管理技術(shù)序列的崗評(píng)工具，共七大要素13個(gè)子要素，側(cè)重影響、責(zé)任范圍、問題解決、任職資格等；針對(duì)操作序列的崗評(píng)工具，共四大維度15個(gè)要素，側(cè)重勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)環(huán)境等。這樣劃分是為了提高同類崗位價(jià)值評(píng)估的效度，有利于區(qū)分同類崗位的價(jià)值差異。但是，這種方法也存在缺陷，即無法確定不同類別崗位的相對(duì)價(jià)值大小。比如：無法確定60分（或6級(jí)）的職能崗位的價(jià)值是否低于80分（或8級(jí)）的操作崗位。這就需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，將不同序列的崗位價(jià)值做出相應(yīng)的人為對(duì)比。

由于A企業(yè)的崗位繁多，項(xiàng)目組在實(shí)際操作中采用了二級(jí)評(píng)估與分組評(píng)估，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行了相應(yīng)的擬合矯正處理，歷時(shí)一個(gè)多月，最終形成了崗位價(jià)值矩陣，確定了崗位的崗級(jí)，為后續(xù)制作薪級(jí)薪檔表打下了基礎(chǔ)。

外部薪酬調(diào)查——外部情況要摸清

對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，薪酬水平往往要參考市場(chǎng)價(jià)格，才能始終保持競(jìng)爭(zhēng)力。所以，進(jìn)行外部薪酬調(diào)查還是很有必要的。依據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)是獲取外部薪酬數(shù)據(jù)最有效的渠道。在實(shí)踐中，很多企業(yè)出于成本的考慮，不愿意花錢購買薪酬報(bào)告，更傾向于通過企業(yè)間的數(shù)據(jù)共享、公開信息（招聘廣告上的薪資信息）或應(yīng)聘人員的薪資來獲取外部薪酬信息。但是，以上方式都因?yàn)槿鄙傩匠杲Y(jié)構(gòu)信息而或多或少存在獲取信息不全面、數(shù)據(jù)不具有代表性以及無法獲知薪資信息水平等問題。

企業(yè)在購買外部薪酬報(bào)告時(shí)需要注意以下五個(gè)方面問題：

第一，要了解清楚第三方機(jī)構(gòu)的薪酬信息獲取來源。有的薪酬報(bào)告是根據(jù)招聘網(wǎng)站的崗位薪酬信息統(tǒng)計(jì)出來的，這就存在兩方面問題。一方面，來自招聘網(wǎng)站的崗位薪酬信息是由應(yīng)聘人員自己填寫的，往往存在虛高的可能；另一方面，崗位的薪酬范圍信息過于寬泛，比如月薪10000-15000、15000-25000、25000以上，這樣的薪酬范圍缺乏薪酬結(jié)構(gòu)信息，不能獲知薪資中包含哪些構(gòu)成要素，基本工資占比，獎(jiǎng)金/傭金/提成占比，是否有年終獎(jiǎng)等。

第二，考慮到成本問題，企業(yè)無需將所有崗位的薪酬報(bào)告都購買下來。目前，第三方機(jī)構(gòu)的薪酬報(bào)告大多數(shù)是以崗位數(shù)量定價(jià)的，HR可以挑選出企業(yè)的關(guān)鍵核心崗位或標(biāo)桿崗位去購買薪酬報(bào)告。

第三，第三方機(jī)構(gòu)提供的崗位可能和企業(yè)實(shí)際崗位有出入，因此要仔細(xì)分析和比對(duì)崗位。常出現(xiàn)的情況有崗位名稱相同，但實(shí)際是不同的崗位；或者相同崗位，但企業(yè)的崗位名稱和第三方機(jī)構(gòu)的崗位名稱不同；也有可能對(duì)于同一崗位還需要再細(xì)分，尤其在研發(fā)技術(shù)崗位中，如研發(fā)工程師/軟件工程師，很可能還要細(xì)分為初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)等，才能獲得準(zhǔn)確信息。如果對(duì)標(biāo)崗位不一致，薪酬報(bào)告的數(shù)據(jù)就失去了參考價(jià)值。更為嚴(yán)重的是，如果將某些崗位錯(cuò)誤對(duì)標(biāo)后還采用薪酬報(bào)告的數(shù)據(jù)，就會(huì)造成該崗位薪酬定位出現(xiàn)錯(cuò)誤。

第四，薪酬報(bào)告須是本地區(qū)、本市、本行業(yè)的，否則數(shù)據(jù)差異較大，沒有參考價(jià)值。

第五，在購買薪酬報(bào)告前，最好向第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)要一份樣例報(bào)告，以便了解大致內(nèi)容。一份合格的薪酬報(bào)告包含崗位名稱、崗位簡要描述、行業(yè)、不同公司性質(zhì)（外商獨(dú)資、合資、民營、國有等）下的薪酬分布（中位值、75分位值、90分位值等）、薪資構(gòu)成。完善的薪酬報(bào)告還會(huì)按照學(xué)歷、工作年限等提供更為詳細(xì)的信息。

購買了薪酬報(bào)告后，如何將其應(yīng)用于薪酬體系設(shè)計(jì)呢？這又要談到薪酬策略了。比如：一個(gè)以技術(shù)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，想要在企業(yè)內(nèi)實(shí)行混合薪酬水平策略，即技術(shù)崗位執(zhí)行市場(chǎng)75分位甚至以上，其他崗位在50分位上下即可。那么，HR拿到薪酬報(bào)告后，可以將目前的崗位薪酬與薪酬報(bào)告上的薪酬水平進(jìn)行對(duì)比，看看本企業(yè)的薪酬與外部薪酬的差異，這種差異不只是薪酬水平的差異，也可以分析出薪酬結(jié)構(gòu)上的差異，再在企業(yè)可以承受的范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整。

在實(shí)際應(yīng)用中，外部薪酬是企業(yè)進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)的重要參考對(duì)象，但考慮到外部薪酬報(bào)告的準(zhǔn)確性，即使是完全跟隨外部市場(chǎng)的企業(yè)，也不應(yīng)該完全依賴外部薪酬報(bào)告。大多數(shù)情況下，企業(yè)會(huì)將內(nèi)部崗位價(jià)值評(píng)估和外部薪酬調(diào)查結(jié)合起來，既保證薪酬有競(jìng)爭(zhēng)力，又考慮到企業(yè)內(nèi)部的公平性。

薪酬結(jié)構(gòu)——薪酬組成需設(shè)計(jì)

在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，除了確定薪酬水平這一重要問題外，HR 還需要考慮薪酬結(jié)構(gòu)，比如是采用高彈性的薪酬模式，還是采用高穩(wěn)定性的薪酬模式。

在考慮薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，首先要厘清兩個(gè)主要問題： 一是薪酬由哪些部分構(gòu)成，二是各部分占比多少。

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提是崗位劃分，一般來說，崗位性質(zhì)不同，薪酬結(jié)構(gòu)也會(huì)不同。常見的崗位劃分及薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法有：管理序列，大多采用年薪制、浮動(dòng)（激勵(lì)）部分占比高 ；銷售序列，基本薪資占比低，常常采用傭金（提成）制；技術(shù)序列，除基本薪資外，常設(shè)置項(xiàng)目獎(jiǎng)金、技術(shù)津貼；職能序列，基本薪資占比較高；操作序列，除基本薪資，績效薪資常以計(jì)件形式表示。

在本案例中，項(xiàng)目組對(duì)A企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)了三個(gè)部分：基本工資、績效工資、津（補(bǔ)）貼和福利?；竟べY和福利是全員都有的部分，福利部分則根據(jù)員工情況不同略有差異；績效工資分為月度績效工資、年度績效工資、研發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)金和銷售獎(jiǎng)金，年度績效工資只在管理序列設(shè)置，研發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)金和銷售獎(jiǎng)金分別為研發(fā)序列和銷售序列設(shè)置；津（補(bǔ)）貼中，職能、研發(fā)和技術(shù)序列都設(shè)置了人才津貼，操作序列設(shè)置技能津貼。可以看出，項(xiàng)目組對(duì)A企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)充分考慮了崗位情況，不同崗位序列對(duì)應(yīng)不同薪酬模式，能夠合理激勵(lì)員工，提升員工工作積極性，將薪酬的作用發(fā)揮到最大。

在薪酬各部分的占比方面，項(xiàng)目組也根據(jù)不同層級(jí)合理設(shè)計(jì)薪酬固浮比，即固定工資與浮動(dòng)工資的比例，使整個(gè)薪酬體系同時(shí)兼顧薪酬的保健因素和激勵(lì)因素。比如：考慮到操作崗位更多按照操作流程工作，且薪資水平相對(duì)較低，將固浮比設(shè)置為85 ： 15，職能技術(shù)序列固浮比為75 ： 25；管理序列按照職級(jí)的不同，設(shè)置兩種固浮比，50 ： 50和40 ： 60。在固浮比的設(shè)置上，既要考慮崗位性質(zhì)，也可以參照標(biāo)桿崗位和企業(yè)以往情況，同時(shí)還要考慮員工的接受程度。

薪級(jí)薪檔表——重要工具必須有

完成以上幾個(gè)步驟后，HR需要將各個(gè)崗位、層級(jí)的薪酬最終確定下來。在實(shí)踐中，各個(gè)崗位、層級(jí)的薪酬會(huì)由各種各樣的薪酬表格來呈現(xiàn)。下面介紹一個(gè)比較好用的《薪級(jí)薪檔表》。

在薪酬體系中，為了便于管理，常常將薪酬劃為不同等級(jí)——薪級(jí)。而為了定薪、調(diào)薪，常常又會(huì)設(shè)計(jì)不同的檔次——薪檔。薪級(jí)薪檔表主要可以回答兩個(gè)問題：一是薪酬分多少層級(jí)，即薪級(jí)；二是層級(jí)之間的關(guān)系如何，即薪酬差異策略中采用高差距策略、平均化策略還是適度差別策略。

在為A企業(yè)進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)過程中，項(xiàng)目組首先設(shè)計(jì)了崗位系數(shù)表，用以解決崗位價(jià)值高低的問題。崗位系數(shù)表中包括崗級(jí)，每個(gè)崗級(jí)又劃分為7個(gè)檔次；將崗位系數(shù)表乘以一個(gè)基數(shù)，就可以得到薪級(jí)薪檔表。這樣做的好處是，可以將崗位價(jià)值評(píng)估的結(jié)果應(yīng)用于崗位系數(shù)表，比如某崗位定位5級(jí)，就可以找到對(duì)應(yīng)的崗位系數(shù)，將抽象的崗位價(jià)值大小轉(zhuǎn)化為具體的崗位系數(shù)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)常常會(huì)面臨普遍調(diào)薪的情況，那么，HR有了崗位系數(shù)表，崗位的相對(duì)價(jià)值（在崗位系數(shù)表上的位置）是不變的，只需要改變這個(gè)基數(shù)，就可以看到薪級(jí)薪檔表上的薪酬數(shù)據(jù)整體變化，而這種變化依然是符合崗位價(jià)值的。

薪級(jí)表上的薪級(jí)主要體現(xiàn)崗位價(jià)值的差異，薪檔則體現(xiàn)同崗位的任職者在任職經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技能等方面的差異，并可用作薪酬日常調(diào)整。以外部薪酬數(shù)據(jù)為主要參考的企業(yè)，表格上的薪級(jí)還會(huì)體現(xiàn)崗位市場(chǎng)價(jià)格的差異。以下表為例，某企業(yè)某崗位進(jìn)行招聘，錄用人員的薪資首先根據(jù)崗位來定，比如該崗位薪級(jí)為8級(jí)，根據(jù)面試后的綜合評(píng)定，將該錄用人員定為8級(jí)三檔，那么對(duì)應(yīng)薪級(jí)薪檔表，薪資定為7800元。

在長期激勵(lì)員工方面，結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展通道，薪級(jí)薪檔表也可以派上用場(chǎng)。比如案例中的A企業(yè)，項(xiàng)目組為其設(shè)計(jì)了晉檔調(diào)薪機(jī)制（年度績效考核積分制）。每年1月，A企業(yè)對(duì)員工上年度履行崗位職責(zé)情況進(jìn)行年度績效考核，根據(jù)員工個(gè)人考核結(jié)果和部門年度綜合考核結(jié)果排名，確定晉檔人員。這種方式使員工年底加薪有據(jù)可查。

薪級(jí)薪檔表可以有很多種表現(xiàn)形式，級(jí)差和檔差的大小，設(shè)置多少個(gè)薪級(jí)和薪檔，都可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況來靈活確定。

需要注意的是，使用薪級(jí)薪檔表時(shí)，應(yīng)根據(jù)薪酬結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的表格。仍以上述的招聘案例來說，錄用人員的月薪為7800元，那么這份薪資中包含多少績效工資（基數(shù)），必須在入職前的薪酬溝通中明確下來，以避免前期溝通不清影響員工工作情緒和穩(wěn)定性的情況發(fā)生。另外還需注意，大多數(shù)企業(yè)的銷售人員，其薪酬中很大比例來自于傭金（提成）/獎(jiǎng)金，而薪級(jí)薪檔表體現(xiàn)的只是基本工資。

薪酬（套改）測(cè)算——方案要落地，測(cè)算須先行

運(yùn)用了前五個(gè)法寶，可以說已經(jīng)完成了整個(gè)薪酬體系的框架，下面就需要將員工薪酬套入新的薪酬體系中，來評(píng)估新的薪酬體系（方案）是否可行。如果是新企業(yè)，可以按照企業(yè)的年度人員規(guī)劃（招聘計(jì)劃），測(cè)算下年度薪酬成本。

常規(guī)的薪酬套改分兩步走。第一步，根據(jù)新體系所確定的崗位等級(jí)確定薪級(jí)；第二步，考慮到員工的接受程度，一般按照就近向上原則確定新體系下的薪檔。員工薪資超過所在薪級(jí)的最高檔時(shí)，按最高檔執(zhí)行；員工薪資低于所在薪級(jí)的最低檔，按最低檔執(zhí)行。

舉例來說，根據(jù)以上的薪級(jí)薪檔表，假設(shè)某員工的崗位在新體系下定為7級(jí)，目前薪資為6500元，根據(jù)上述套檔規(guī)則，則新體系下執(zhí)行7級(jí)3檔，月薪為6700元。在實(shí)際操作中，企業(yè)也可以根據(jù)自身實(shí)際情況去確定薪酬套檔原則。

將全體員工按照新體系進(jìn)行薪酬套檔后，就需要進(jìn)行薪酬測(cè)算了。薪酬測(cè)算也是非常重要的步驟，因?yàn)楣芾韺有枰鶕?jù)套改測(cè)算結(jié)果來對(duì)薪酬方案進(jìn)行評(píng)估。作為管理者，要同時(shí)考慮企業(yè)承受能力和員工接受能力。而HR就需要根據(jù)管理層的意見對(duì)薪酬方案、套改規(guī)則做出相應(yīng)調(diào)整。實(shí)際上，這種評(píng)估和調(diào)整常要進(jìn)行多次，才能形成最終方案。

如何判斷薪酬測(cè)算的結(jié)果是否準(zhǔn)確？一般來說，要看員工的薪酬變動(dòng)情況，包括薪酬與市場(chǎng)分位線的偏離程度、薪資變化程度，尤其是關(guān)鍵核心崗位或重點(diǎn)關(guān)注的崗位序列；另外還要看薪酬總額變動(dòng)情況。一般來說，薪酬改革/優(yōu)化的時(shí)機(jī)常選擇在企業(yè)業(yè)績上升期，而薪酬總額上升比例不高于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的增長，最高不超過15%。當(dāng)然，實(shí)際中也有可能企業(yè)的業(yè)績下滑甚至業(yè)務(wù)萎縮、虧損，遇到這種情況，HR就要根據(jù)企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的目的和策略來制定薪酬方案。

另外，一個(gè)比較完善的薪酬體系的落地，還需要相關(guān)配套制度的支持。比如，當(dāng)薪酬中涉及績效、員工職業(yè)發(fā)展時(shí)，就需要制定相關(guān)的辦法。在本案例中，項(xiàng)目組根據(jù)薪酬設(shè)計(jì)方案，為A企業(yè)制定了《薪酬管理制度》以及配套的《績效工資分配指導(dǎo)建議》和《職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展管理辦法》，同時(shí)，為確保薪酬方案順利推進(jìn)，還制定了《薪酬方案實(shí)施說明》，以便起到有效的宣傳引導(dǎo)作用。

另外，在薪酬方案落地時(shí)，考慮到改革壓力，為了讓方案最終能圓滿落地，常常采用分步走的方法來為薪酬改革獲取空間。