合伙“打劫”，能否完勝母嬰市場？

安楚

母嬰市場，過去兩年大家都在探討新的契機(jī)和業(yè)態(tài)，包括渠道的變化。隨著新零售時代來臨，現(xiàn)在更多地在談全渠道、多渠道、融合。試圖在“紅?！币黄氖袌鲋袑ふ疑婵臻g。

渠道上，雖說線上除了天貓、蘇寧紅孩子等綜合電商平臺的母嬰頻道，還有貝貝網(wǎng)、蜜芽等垂直電商；線下除了個體經(jīng)營門店，還有孩子王、好孩子、樂友、麗家寶貝等連鎖專業(yè)零售店。但實(shí)際上已沒有了邊界，線上忙著向線下延展，蜜芽寶貝放出計劃：2017年開滿3000家店；線下則早以向線上滲透。

發(fā)展模式上，大多采用自營或加盟兩種方式。

《中國連鎖》注意到一個有趣的現(xiàn)象：最近有種叫“聯(lián)營”的擴(kuò)張模式在母嬰行業(yè)被玩出新高度。此“聯(lián)營”非彼“聯(lián)營”——靠租金發(fā)生關(guān)系，而是加盟的2.0版，更確認(rèn)的講，是“投資型加盟”，合作雙方是利益共同體。

率先提出并實(shí)施這種模式的德喜，將名創(chuàng)優(yōu)品視為對標(biāo)企業(yè)，用分帳方式實(shí)現(xiàn)利益共享。門店承擔(dān)房租和人員工資，名創(chuàng)優(yōu)品雜貨類是將毛利的38%分給門店、食品類的是將毛利的33%分給門店，剩下的是公司。德喜將40%或50%分出去，公司只留10%～15%的毛利。

如果以前僅僅是個加盟商的話，交完加盟費(fèi)，享用了該有的服務(wù)后，雙方再無任何約束，從哪進(jìn)貨？賠了或賺了，與品牌商沒有任何關(guān)系。

現(xiàn)在品牌商不但要提供所有開店服務(wù)，更要為后期的門店營運(yùn)持續(xù)付出，共同經(jīng)營。從這個層面講，對于擁有自有品牌商品的品牌商來說，這將是一個巨大的待開發(fā)金礦，而且取之不盡用之不竭，特別是像對德喜這樣，自有品牌擁有上萬個SKU的品牌商來說。當(dāng)然，前提條件得是強(qiáng)大的商品研發(fā)能力能否踏準(zhǔn)市場節(jié)奏。

我們都知道零售運(yùn)營核心是 “人”、“貨”、“場”的優(yōu)化組合，從這個層面理解德喜施行的“聯(lián)營”模式，其實(shí)是借助別人投資的“場”、“人”，賣自己的“貨”，并將賣貨產(chǎn)生的40%～50%的毛利加盟商。

從這個角度來看，這樣的模式門店數(shù)越多，銷售額越大，總部也賺得越多。

由此也可以看出，這種以輕資產(chǎn)模式的運(yùn)作，是將設(shè)計、研發(fā)、供應(yīng)鏈掌握在手中，而將門店租金、人員聘用、裝修等“重”投入交給加盟商，從而減輕負(fù)擔(dān)，得以快速奔跑。

理論上來看，這個模式是行得通的。

特別是像德喜這樣自有品牌SKU過萬，同時還握有萬家門店資源，未來將達(dá)15000家的企業(yè)。

未來能走多遠(yuǎn)，取決于兩個因素：

1、其商品研發(fā)能力和能否緊緊把握消費(fèi)者的購物需求；

2、加盟體系和供應(yīng)鏈系統(tǒng)的管控能力。

前者保障了其門店在市場上能否有足夠競爭力，讓加盟商賺到錢，后者則避免了系統(tǒng)性風(fēng)險。如果這兩點(diǎn)都能做到，母嬰零售的“聯(lián)營”模式不失為一個成功做法。