企業(yè)戰(zhàn)略風險及其防范對策

摘 要：隨著互聯(lián)網(wǎng)時代和經(jīng)濟全球化的到來，企業(yè)所處的外部環(huán)境更是日益復雜。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中面臨各種風險，其中，戰(zhàn)略風險是目前大部分企業(yè)遇到的最大風險，戰(zhàn)略風險影響著企業(yè)目標的實現(xiàn)，因此，尋求企業(yè)戰(zhàn)略風險的防范措施是企業(yè)面臨的緊急問題。本文分析了戰(zhàn)略風險的相關因素及形成機理，并提出了防范企業(yè)戰(zhàn)略風險的對策。

關鍵詞：戰(zhàn)略風險；形成機理；防范對策

企業(yè)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造與毀滅正在以極快的速度進行著，任何一個競爭者能夠保持其原有競爭優(yōu)勢的時間正在急劇縮短。在這種不斷變化的競爭環(huán)境中，企業(yè)的戰(zhàn)略風險日益加劇，對風險的控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重點之一。防范戰(zhàn)略風險，強化現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略風險管理，研究戰(zhàn)略風險及防范對策具有重大意義。

一、戰(zhàn)略風險的理論分析

1.戰(zhàn)略風險的概念

目前，學者尚未對戰(zhàn)略風險達成一致共識，但分別對風險和戰(zhàn)略進行了定義。企業(yè)戰(zhàn)略是站在企業(yè)整體目標高度的策略。風險定義為損失的不確定性?；趯W者們對風險和戰(zhàn)略的研究，于是可將戰(zhàn)略風險定義為：影響企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的各種事件或可能性。

2.企業(yè)戰(zhàn)略風險的性質(zhì)

（1）全局性。戰(zhàn)略的制定是用于計劃安排企業(yè)長遠的和全局的利益，以實現(xiàn)企業(yè)的整體目標和長期目標。戰(zhàn)略風險關乎企業(yè)方向性、整體性上的不確定性，故企業(yè)的戰(zhàn)略風險是具有全局性的影響和特性。

（2）多變性。伴隨企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的不斷變化，戰(zhàn)略風險也隨之變化，通過歸納總結企業(yè)的變化可以看出，一些原本能助推企業(yè)提升競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略可能因為沒有及時根據(jù)外部環(huán)境變化進行調(diào)整而沒能實現(xiàn)預期目標，也有一些戰(zhàn)略適應了內(nèi)外部生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的變化，實時進行修正，最終得以轉危機為契機，轉阻礙為動力。

（3）隱蔽性。戰(zhàn)略帶來的風險因素往往由一段時間的累積才會產(chǎn)生由量變到質(zhì)變的變化，往往難以被發(fā)現(xiàn)。同時，由于社會公眾不能深入企業(yè)內(nèi)部詳細了解其生產(chǎn)經(jīng)營管理，監(jiān)管機構也不能進行全局的檢查，外部人員對企業(yè)的戰(zhàn)略風險的發(fā)現(xiàn)具有滯后性。

二、企業(yè)戰(zhàn)略風險的影響因素

通過剖析企業(yè)戰(zhàn)略的影響因素能幫助找出戰(zhàn)略風險的成因，進而找到防范戰(zhàn)略風險的對策。之所以找出以下四個方面作為企業(yè)的戰(zhàn)略風險因素，是因為這四個方面是導致企業(yè)戰(zhàn)略失敗的主要因素。鑒于此，構建了企業(yè)戰(zhàn)略風險因素模型，如圖1所示。

1.戰(zhàn)略環(huán)境

外部環(huán)境是指那些能影響企業(yè)經(jīng)營成敗，但又在企業(yè)外部而非企業(yè)所能完全控制的因素。包括國家政策、經(jīng)濟周期、市場需求、行業(yè)發(fā)展狀況及技術發(fā)展情況等。

2.戰(zhàn)略資源

戰(zhàn)略資源是對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略有重要影響的資源，包括有形的戰(zhàn)略資源和無形的戰(zhàn)略資源，包括人力資源、技術資源、市場資源等，這些資源單項不能對企業(yè)的戰(zhàn)略起決定性作用，各種資源成為一個有機整體，才影響定企業(yè)戰(zhàn)略的不確定性。

3.企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行過程中的軟實力。良好的企業(yè)文化不但能提升團隊協(xié)作的向心力，提升工作完成的效率和質(zhì)量，還能傳達給客戶良好的企業(yè)形象，相反地，不良的企業(yè)文化則對企業(yè)戰(zhàn)略形成反作用。

4.企業(yè)領導者能力

企業(yè)領導者包括企業(yè)的管理人員，企業(yè)領導者能力的影響因素主要有知識結構、創(chuàng)新能力、決策風格、經(jīng)歷經(jīng)驗和風險偏好。完善的知識結構能支持領導者制定的決策更為科學，創(chuàng)新能力直接關系到?jīng)Q策是否僵化，經(jīng)歷經(jīng)驗對領導者制定戰(zhàn)略有一定程度的影響，不同的決策風格和風險偏好會使領導者制定不同的發(fā)展戰(zhàn)略。

三、企業(yè)戰(zhàn)略風險形成機理

企業(yè)戰(zhàn)略風險的形成是多種因素共同作用的效果，是一個系統(tǒng)化的過程。如果系統(tǒng)運作出現(xiàn)了不平衡，會使得企業(yè)喪失競爭優(yōu)勢，導致戰(zhàn)略目標的達成。上述不平橫主要表現(xiàn)在兩個方面：一是當其他戰(zhàn)略風險因素維持原狀，而某一因素產(chǎn)生變化引起企業(yè)系統(tǒng)有失協(xié)調(diào)，二是各個戰(zhàn)略風險因素均發(fā)生了變化，不能保持動態(tài)的平衡。鑒于此，構建了戰(zhàn)略風險的系統(tǒng)模型框架如圖2所示：

通過模型不難發(fā)現(xiàn)，各個戰(zhàn)略風險因素構成了一個系統(tǒng)，在一個系統(tǒng)中，企業(yè)本身是具有一定調(diào)節(jié)能力的，它自身可以調(diào)節(jié)一些要素的變化程度，盡量維持系統(tǒng)的平衡。但是當要素的變化超過適應能力、支持能力和匹配性，企業(yè)失去動態(tài)平衡，則會引發(fā)戰(zhàn)略風險。

四、企業(yè)戰(zhàn)略風險的防范對策

1.建立企業(yè)戰(zhàn)略風險識別系統(tǒng)

（1）收集戰(zhàn)略風險管理初始信息。在戰(zhàn)略制定的初始階段，企業(yè)應該廣泛搜集與決策相關的數(shù)據(jù)和信息，降低戰(zhàn)略制定和執(zhí)行過程中的風險，特別是以下信息：①國家政策動向；②相關法律法規(guī)及規(guī)章制度；③市場和行業(yè)發(fā)展狀況；④科學技術的發(fā)展對生產(chǎn)工藝和消費者觀念帶來的變化；⑤供應商、客戶和競爭對手的詳細信息

（2）戰(zhàn)略風險評估。在戰(zhàn)略正式公布和實施之前，應進行風險識別、綜合分析和風險評估。戰(zhàn)略風險識別是戰(zhàn)略風險管理的前提與基礎。風險識別是在早期就對潛在風險進行系統(tǒng)全面的分析，風險評估就是要對風險的形式和程度作出估計。

2.采用科學的風險識別方法

（1）生產(chǎn)流程分析法。生產(chǎn)流程分析法是指重點關注容易出錯的流程，進行針對性地分析和改進。用于分析風險時，就是將系統(tǒng)性的主體拆分成構成因素，分析各要素的風險成因、表現(xiàn)及可能性。

（2）資產(chǎn)狀況分析法。通過分析企業(yè)的財務報告，了解其資產(chǎn)狀況，能對戰(zhàn)略制定提供依據(jù)，在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，也能對戰(zhàn)略實施的效果進行反映，對戰(zhàn)略的實施情況進行控制。

（3）專家調(diào)查法

邀請風險管理專家參與企業(yè)的戰(zhàn)略風險評估，將企業(yè)之前已經(jīng)產(chǎn)生過的風險列舉出來，請專家總結其中的規(guī)律，對企業(yè)以后的生產(chǎn)經(jīng)營風險控制提供指導。運用這一方法需要到現(xiàn)場確認與風險相關的現(xiàn)象作出分析，進而對戰(zhàn)略風險進行判斷。

3.完善企業(yè)戰(zhàn)略風險防范機制

（1）了解企業(yè)發(fā)展環(huán)境。企業(yè)的發(fā)展離不開外部環(huán)境，較之于內(nèi)部環(huán)境，外部環(huán)境更加不可控，因此，在制定戰(zhàn)略之前先要充分了解外部環(huán)境，特別是政治、經(jīng)濟和技術環(huán)境，在此基礎上制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略，能提高企業(yè)戰(zhàn)略的科學性和合理性，降低企業(yè)戰(zhàn)略失誤帶來的風險。

（2）提高企業(yè)領導人員的素質(zhì)。企業(yè)領導人員的素質(zhì)與戰(zhàn)略風險密切相關，一方面，領導具有較健全的知識體系和戰(zhàn)略視野以及冷靜的決策風格能幫助企業(yè)戰(zhàn)略的制定更加科學合理；另一方面，領導者綜合素質(zhì)高，則能在應對戰(zhàn)略風險因素的變化時采取強有力的行動。

（3）“產(chǎn)學研”合作創(chuàng)新。企業(yè)對核心技術會投入大量的資源，但由于成本控制和自身精力有限，對風險的研究和控制卻相對較少，但是戰(zhàn)略風險對企業(yè)的影響卻是巨大的，有時甚至是毀滅性的。通過合作創(chuàng)新和技術聯(lián)盟，一方面提高了企業(yè)的競爭力，另一方面可有效地降低了企業(yè)的戰(zhàn)略風險。

（4）重視決策的實施和評價。由于內(nèi)外部環(huán)境的變化，在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，需要經(jīng)常性地將執(zhí)行效果與預期效果進行比較，分析差異和原因，對于差異較大的情況，要及時進行控制并調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，對于戰(zhàn)略執(zhí)行較好的情況進行記錄，以便日后總結成功的經(jīng)驗。

參考文獻：

[1]藍海林.企業(yè)戰(zhàn)略管理：“靜態(tài)模式”與“動態(tài)模式”[J].南開管理評論，2007（5）：31-35.

[2]彭韶兵.公司財務危機論[M].北京：清華大學出版社，2004.

[3]馮艷飛，陳媛.企業(yè)戰(zhàn)略風險的形成機理研究[J].武漢理工大學學報（信息與管理工程版），2008，05：816-819.

[4]商迎秋.企業(yè)戰(zhàn)略風險因素識別模型構建[J].技術經(jīng)濟與管理研究，2011（1）：69-71.

作者簡介：李曉霞（1992.03- ），女，漢族，四川南充市人，初級會計職稱，碩士在讀，單位：重慶工商大學，研究方向：公司理財