私企并購國企產(chǎn)生的財物風(fēng)險研究

周馳

摘要：本文對私企并購國企中的存在的風(fēng)險（尤其是財物風(fēng)險）做出了分析。針對財物風(fēng)險，本文對其各個階段的不同表現(xiàn)做出了分析。針對存在的財物風(fēng)險，本文提出風(fēng)險評估方法的優(yōu)化、各階段資產(chǎn)重組的優(yōu)化、強化財務(wù)管理戰(zhàn)略布局的解決方案。

關(guān)鍵詞：私企； 國企； 并購； 財物風(fēng)險

私企并購國企是風(fēng)險較大的事件，如果沒有做好充分的防范準(zhǔn)備和收購計劃，私企很容易就出現(xiàn)癱瘓危機。因此 ，在私企收購國企的過程中必須注意諸多事項。

一、私企并購國企的風(fēng)險分析

（一）私企資產(chǎn)估計錯誤

在私企并購國企前，如果沒有對并購所需要的資金做出詳細(xì)的分析，這就很可能導(dǎo)致私企在并購國企的過程中出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難的問題。例如：馬鞍山私企海天集團在收購淮南市橡膠廠的時候，由于沒有注意現(xiàn)金流問題，導(dǎo)致企業(yè)無法發(fā)放員工資金。這一現(xiàn)金流問題導(dǎo)致原廠人工不愿上崗和攔截國道甚至鐵路的惡性事件發(fā)生。經(jīng)過這一事件后，馬鞍山私企海天集團在很長的一段時間內(nèi)都陷入企業(yè)癱瘓中。

（二）國企員工的處理問題

在國企轉(zhuǎn)變?yōu)樗狡蟮倪^程中，原國企員工的安置將成為私企的一大問題。一些國企員工由于長期處于國企的環(huán)境中，他們不能很快的適應(yīng)新的環(huán)境。而在國企被收購后，新的制度的實施也是比較困難的。例如：上文中的海天集團在收購過程中對員工的安排進行改革，但是這一改革遭到了很多員工的反對，這也是促使最后收購失敗的很重要的原因之一。

（三）政府政策的問題

政府對私企收購國企有一系列政策。這種政策并不是固定的，它根據(jù)國家的需求變化而改變。例如：政府的稅收政策和補貼政策有時候會給私企收購國企帶來較大的麻煩。

二、私企并購國企產(chǎn)生財物風(fēng)險每一個階段的呈現(xiàn)

在私企收購國企的過程中，不同的階段有著不同的財物風(fēng)險。下面結(jié)合實際案例，對此做出簡單的分析。

（一）計劃定制與決定階段

在計劃定制與決定階段，私企要根據(jù)國企的當(dāng)下運營情況、運營前景以及收購費用做出詳細(xì)的分析。此階段存在兩種風(fēng)險——系統(tǒng)固有風(fēng)險和企業(yè)價值評價風(fēng)險。

系統(tǒng)固有風(fēng)險是指私企收購國企的過程中所固有的風(fēng)險，這跟當(dāng)下的市場環(huán)境和國家的政策有關(guān)。國家在經(jīng)濟方面有多項利于私企收購國企的政策，比如說國家提供給私企的稅收優(yōu)惠、土地優(yōu)惠。但是，在實際的收購過程中這些政策可能會由于部分原因而無法落實。例如：阜陽的“輪駁”（私企）在收購本地國企時，就忽視了系統(tǒng)風(fēng)險。原國企的員工本來可以得到政府的特殊照顧，但在私企對其進行收購后，政府承諾的對員工的照顧并沒有得到落實。這就導(dǎo)致員工自身原有的利益減少了后對“輪駁”的收購發(fā)起了抵觸運動。

企業(yè)價值評價風(fēng)險是指私企在制定收購國企的計劃中對國企的價值和企業(yè)自身的價值評價錯誤所導(dǎo)致的財物風(fēng)險。私企在落實收購國企的計劃之前，如果錯誤地估計自身的力量就可能導(dǎo)致收購失敗的問題。例如：在海天集團的前期分析中，它們認(rèn)為對橡膠廠的接管是可控的。由于忽略了很多細(xì)小的因素（對員工的處理、政府政策的落實），它們在后期無法擁有足夠的現(xiàn)金流來維持企業(yè)的運轉(zhuǎn)。

（二）交易進行階段的風(fēng)險

私企收購國企是私企為了適應(yīng)市場發(fā)展、增大原有規(guī)模所做出的投資方案。在這個階段里，企業(yè)可能會面臨融資風(fēng)險和支付風(fēng)險。下面對這兩種風(fēng)險做出簡要的說明。

融資風(fēng)險是指私企在并購國企的過程中籌集資金所引起的風(fēng)險。融資方式可以分為兩大類——內(nèi)部融資和外部融資。內(nèi)部融資的優(yōu)點是融資不需要償還、無利息、無突發(fā)風(fēng)險。但是，內(nèi)部融資可能會導(dǎo)致新的財物風(fēng)險。外部融資可以大大減小企業(yè)發(fā)生現(xiàn)金流危機的概率。但是外部融資存在融資金額有限、融資變動大、融資成本高、融資時間有限等缺點。

支付風(fēng)險是指私企在支付的過程中由資產(chǎn)波動、匯率波動、稅務(wù)風(fēng)險等引起的財物風(fēng)險?，F(xiàn)有的支付方式主要被分為四類——股權(quán)支付、現(xiàn)金支付、桿杠支付以及混合支付。不同的支付方式往往可以帶來不同的風(fēng)險。這種風(fēng)險主要表現(xiàn)在支付結(jié)構(gòu)不合理、支付過多兩方面。

（三）并購后期

并購后期是指私企已經(jīng)在國企上做了較大的投資階段。這一階段私企的穩(wěn)定性將較前兩個階段大大降低。下面簡要分析這一階段可能會遇到的風(fēng)險。

1.現(xiàn)金流風(fēng)險

由于前期融資，企業(yè)的現(xiàn)金流大大減少。這就導(dǎo)致企業(yè)處理內(nèi)部日常事務(wù)的能力降低。在此階段，企業(yè)可能會出現(xiàn)債務(wù)過重、運行受阻等問題，這就增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

2.運營風(fēng)險

在企業(yè)實施前一階段對收購所有的計劃時，運營成效可能與前期有較大的偏差。這是因為預(yù)期往往是趕不上市場變化規(guī)律的。這種偏差可能會帶來更大的經(jīng)濟上的支出。例如：海天集團在接手橡膠廠后并不能適應(yīng)橡膠廠的運行模式，這就導(dǎo)致其不能接手橡膠廠原來可以正常運營的產(chǎn)業(yè)。在經(jīng)過工人停工事件后，本來就脆弱的運營徹底陷入崩潰狀態(tài)。

3.整合風(fēng)險

整合風(fēng)險是由企業(yè)不能及時做出運營改變所產(chǎn)生的。國企的運行環(huán)境和私企的運行環(huán)境在管理制度上的不同可能會導(dǎo)致企業(yè)管理者的管理方案不適用、企業(yè)的普通員工不能很快接受新的制度、企業(yè)的管理制度跟不上企業(yè)結(jié)構(gòu)的需要的問題。例如：海天集團的領(lǐng)導(dǎo)人在后期與原橡膠廠的工人發(fā)生嚴(yán)重的意見分歧——工人們集體臥軌和罷工來反抗海天集團的管理，這就屬于整合風(fēng)險的一種。

三、控制私企并購國企產(chǎn)生財物風(fēng)險的有效措施

（一）風(fēng)險評估方法的優(yōu)化

上文中已經(jīng)介紹了風(fēng)險評估錯誤對私企并購國企過程中所產(chǎn)生的危害。為了減少這種危害，我們可以優(yōu)化風(fēng)險評估方法。

首先，我們需要對風(fēng)險評估專員進行專業(yè)知識的考核。在考核風(fēng)險評估專員的資質(zhì)時，我們需要結(jié)合其學(xué)歷、經(jīng)驗以及評估歷史。私企在制定最后的收購計劃前一定要聽取多方面意見。例如：如果海天集團在對橡膠廠收購前制訂了完整的收購計劃，它就能夠清楚地知道橡膠廠的運行情況。這樣它就能夠?qū)﹄S后產(chǎn)生的現(xiàn)金流問題和運營問題有足夠的認(rèn)識并及時制定防范計劃。

其次，私企需要優(yōu)化信息獲取渠道。信息對風(fēng)險評估具有很重要的意義。對信息的優(yōu)化可以從對信息的獲取渠道和信息的獲取質(zhì)量優(yōu)化。在獲取私企自己的企業(yè)信息和目標(biāo)企業(yè)的信息時，私企需要結(jié)合多方面因素來綜合考慮問題。這些方面包括目標(biāo)企業(yè)的近期發(fā)展?fàn)顩r、目標(biāo)企業(yè)的過往發(fā)展?fàn)顩r等。在了解目標(biāo)企業(yè)的詳細(xì)信息時，私企可以通過多多實地考核、咨詢目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部人員來得到相關(guān)信息。在獲取相關(guān)的政策信息的過程中，私企除了需要考慮近期的政府政策外，它還需要考慮這些政策的落實情況。

另外，私企需要將獲得的信息數(shù)量化。對信息數(shù)量化可以使企業(yè)在獲得準(zhǔn)確的風(fēng)險數(shù)據(jù)，這就避免了直觀所產(chǎn)生的誤導(dǎo)作用。在對信息進行數(shù)量化之前，企業(yè)必須自己建立適合自己的分析模型。這種分析模型可以建立在已經(jīng)存在的市場分析模型上，私企可以根據(jù)自己的需要對分析模型進行適當(dāng)?shù)男薷摹?/p>

（二）各階段資產(chǎn)重組的優(yōu)化

以下對各個階段的優(yōu)化做出簡要的說明。

在企業(yè)的計劃制定階段，企業(yè)需要在了解足夠多的收購信息的情況下，對收購初期到收購穩(wěn)定期所需要的資產(chǎn)做出詳細(xì)的分析并計算出大致金額。另外，企業(yè)一定要對自己的融資能力做一個詳細(xì)的分析。這種分析包括企業(yè)對自己的目前現(xiàn)金流以及未來的現(xiàn)金流變動做出分析。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)對自己所能籌集到的外部資金做出一個細(xì)致的分析。另外，企業(yè)還需要對自己原企業(yè)正常運行所需要的資金做出一個正確的分析。在分析完上面這些數(shù)據(jù)后，企業(yè)就可以對自己的收購能力有了大致的了解。一般來說，當(dāng)企業(yè)所能籌集到的外部資金+企業(yè)所能籌集到的內(nèi)部資金-保證企業(yè)能夠正常運行的資金>企業(yè)收購所需要的資金時，企業(yè)才能夠?qū)κ召徲媱澴鲞M一步的分析，否則企業(yè)需要尋找新的資金源或者等待下一個合適時間。

在交易進行階段，我們需要防止融資危險。在多數(shù)情況下 ，當(dāng)私企為了維持自己原有企業(yè)的良好運行時，它不會選擇內(nèi)耗巨大的內(nèi)部融資作為唯一集資方式。所以企業(yè)一般以內(nèi)部集資和外部集資的混合進行來進行收購?fù)顿Y。在這一過程中，企業(yè)一定要注意內(nèi)部融資和外部融資所占的百分比。這是因為內(nèi)部融資過多時可能會導(dǎo)致企業(yè)面臨著癱瘓難題，而外部融資大于實際需要時可能會使企業(yè)背上不必要的負(fù)擔(dān)。同時，企業(yè)也需要積極改變自己的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，這種改變的目的是要給企業(yè)提供更多、更穩(wěn)定的現(xiàn)金流來防止資產(chǎn)流通風(fēng)險。

對于國有企業(yè)而言，我們需要積極對其進行資產(chǎn)重組。首先，我們需要考慮企業(yè)占股較多的股東對股票價格下降以及股權(quán)分散的處理方案。一般大股東對股權(quán)分散較高而導(dǎo)致權(quán)利受威脅較大的情況是不能接受的。對于股價而言，當(dāng)股價具有較大的潛力時（即股價在未來的某一階段有較大的概率回升甚至超過原股價），大股東是可以接受當(dāng)前股票價格的下降的。

其次，我們需要考慮國有企業(yè)在市場的股票價格。在對股票價格進行分析時，我們需要對國企較長的一個階段的股票價格進行分析。如果目前的股票價格在一定周期內(nèi)是處于平均值之上的，我們可以采取換股并購。反之，如果當(dāng)前的股票價格是處于平均值之下的，我們則不應(yīng)該選擇換股選購。當(dāng)企業(yè)需要維持比較穩(wěn)定的現(xiàn)金流時，則應(yīng)該考慮杠桿收購。

（三）強化財務(wù)管理戰(zhàn)略布局

在私企對國企進行收購的過程中，需要從全方面、多角度來調(diào)整自己的企業(yè)規(guī)劃。

1.經(jīng)營戰(zhàn)略布局

在市場中，一個企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)經(jīng)營最為重要的因素之一。在私企收購國企后，應(yīng)加強原國有企業(yè)中的經(jīng)營強項。這可以對私企中的運營弱項做一個互補從而提高整個企業(yè)的整體競爭力，它能夠幫助企業(yè)快速走出轉(zhuǎn)型期。

2.管理戰(zhàn)略布局

規(guī)范化的管理對企業(yè)的決策的實施和落實具有重要意義。在收購的過程中，企業(yè)的人事結(jié)構(gòu)必將會發(fā)生變化。在管理戰(zhàn)略布局的過程中，我們需要對原有的戰(zhàn)略布局進行分析。在結(jié)合了新的形式后，我們需要對人事結(jié)構(gòu)做一個初步的調(diào)整。這種調(diào)整包括對企業(yè)職業(yè)和對應(yīng)職業(yè)的人數(shù)的調(diào)整。例如：如果海天集團及時調(diào)整管理層——將本集團的管理人員和橡膠廠的管理人員做一個融合，就可以有效避免大規(guī)模的罷工事件。

3.財務(wù)戰(zhàn)略布局

在私企收購國企后，其自身的規(guī)模變大了。但是與此同時，私企的資金問題將會比收購前嚴(yán)重。為了防止資產(chǎn)危機，企業(yè)只有實施財務(wù)戰(zhàn)略布局。在實施財務(wù)戰(zhàn)略布局的過程中，企業(yè)必須把握一條主旨——資產(chǎn)的穩(wěn)定。因此，企業(yè)要積極對自己的財務(wù)結(jié)構(gòu)做出調(diào)整。而在企業(yè)進行了外部融資時，企業(yè)必須要積極地調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)來及時還債。值得注意的是，這種戰(zhàn)略布局只是暫時的。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)濟走上正軌后，它必須要對此做出進一步的調(diào)整來獲取更多的市場利潤。

四、總結(jié)

私企對國企進行收購的過程中存在較大的風(fēng)險。這種風(fēng)險包括人事風(fēng)險和財物風(fēng)險。一般來說，財物風(fēng)險是企業(yè)并購所面臨的主要風(fēng)險。它包括企業(yè)融資所產(chǎn)生的現(xiàn)金流風(fēng)險、企業(yè)資產(chǎn)規(guī)劃錯誤所產(chǎn)生的投資風(fēng)險和運營風(fēng)險、企業(yè)選擇不同的方式所產(chǎn)生的資產(chǎn)風(fēng)險等。為了減少這些風(fēng)險發(fā)生的概率，我們需要積極地優(yōu)化風(fēng)險評估方法、對資產(chǎn)重組各階段進行對應(yīng)的優(yōu)化、對企業(yè)進行戰(zhàn)略布局。在企業(yè)的戰(zhàn)略布局過程中，我們需要在企業(yè)經(jīng)營、企業(yè)管理、企業(yè)財務(wù)這三個方面做出積極改進。

參考文獻：

[1]王茜.企業(yè)并購風(fēng)險及其防范[J].合作經(jīng)濟與科技，2016（7）.

[2]黃文捷.民營企業(yè)并購國有企業(yè)財物風(fēng)險分析[J].今日科苑，2010（23）.

（作者單位：北京海亞投資集團有限公司）