創(chuàng)業(yè)別把個(gè)人需求當(dāng)共性需求

李開(kāi)復(fù)

做投資以來(lái)，我學(xué)到很重要的一件事情就是，創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)很大程度是與生俱來(lái)的，不見(jiàn)得真是哪天才決定的。每一個(gè)人心里大概都知道自己適不適合創(chuàng)業(yè)。

也曾經(jīng)有不少人問(wèn)我：“李老師，你幫我分析一下，我是應(yīng)該創(chuàng)業(yè)呢，還是應(yīng)該就業(yè)？我要不要出國(guó)回來(lái)再開(kāi)始？”我每次都不太忍心回答，因?yàn)槿绻氵€要問(wèn)的話，那就不要?jiǎng)?chuàng)業(yè)。那些真正成功概率最高的人是不需要問(wèn)這些問(wèn)題的。但更令人擔(dān)心的問(wèn)題往往是這幾個(gè)方面——

把自己的需求當(dāng)成共性需求

創(chuàng)業(yè)者常常會(huì)陷入一個(gè)挑戰(zhàn)，就是把自己的感情和需求關(guān)注在某種產(chǎn)業(yè)或方向上，認(rèn)為自己的需求一定具有代表性，能夠突破一些困難。這種感情流露最常見(jiàn)的就是父母親，想著如何幫助更多的父母和孩子。很多創(chuàng)業(yè)失敗的案例就發(fā)生在0—3歲孩子的父母身上。

所以我建議，所有0—3歲孩子的父母如果想創(chuàng)業(yè)，一定先審視一下自己的需求是不是有足夠的人群。有時(shí)候做一件事情要順勢(shì)而為，逆勢(shì)而為對(duì)創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)很大。

把事情講得太宏偉

整個(gè)VC行業(yè)的投資其實(shí)并不是一次到位的，VC希望創(chuàng)業(yè)者能夠描述一個(gè)階段性的目標(biāo)，然后給創(chuàng)業(yè)者足夠的資金達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)通常是一年到一年半之內(nèi)，好處就是估值可以不斷成長(zhǎng)，投資人可以不斷介入，企業(yè)可以一輪一輪獲得融資。這是人類(lèi)過(guò)去100年經(jīng)過(guò)很多智慧累積的融資方式。當(dāng)然也有缺點(diǎn)，可能會(huì)讓人更短視，只看18個(gè)月，但是目前確實(shí)沒(méi)有更好的模式存在。

所以作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)該接受這個(gè)游戲規(guī)則，不要把什么事都講得太遠(yuǎn)、太宏偉，讓投資人不知道錢(qián)進(jìn)去會(huì)發(fā)生什么。如果創(chuàng)業(yè)者可以把業(yè)務(wù)切分成18個(gè)月一個(gè)階段，制定階段性目標(biāo)，投資人更能接受這種符合游戲規(guī)則的企業(yè)。

揮金如土，言行不一

負(fù)責(zé)任的投資人會(huì)看你做的每一件事情，說(shuō)的每一句話，了解你的公司文化。你跟大家說(shuō)什么是空口無(wú)憑的，你把公司的價(jià)值觀印在卡片上也沒(méi)有什么用，你把大家抓來(lái)罵一頓，說(shuō)該怎么做，不該怎么做，那也是沒(méi)用的，你自己的文化價(jià)值觀才最重要。

創(chuàng)新工場(chǎng)剛開(kāi)始的時(shí)候，員工出差，包括我個(gè)人都是住普通的酒店，不是說(shuō)我不可以住好一點(diǎn)的酒店、坐頭等艙，但這些事情可能會(huì)傳遞出一個(gè)信息：你拿公司的錢(qián)揮霍。大家會(huì)覺(jué)得你嘴里講的文化是騙人的。所以創(chuàng)業(yè)者千萬(wàn)不要被這些多余的錢(qián)、追著你們的VC沖昏頭腦，沒(méi)有任何一個(gè)公司是在炒錢(qián)的時(shí)候創(chuàng)業(yè)成功的，達(dá)到一定階段推廣是可以的，但到這個(gè)階段之前，你的公司一定要是非常勤儉的公司，花每一塊錢(qián)都像花自己的錢(qián)一樣。

除了這些基本的事情，早期我們做投資的時(shí)候還發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的創(chuàng)始人更不愿意讓出CEO一職。所以我們會(huì)盡量挑選有潛力成為CEO的創(chuàng)始人，而不會(huì)投資一個(gè)并不勝任但一定要做CEO的創(chuàng)業(yè)者，即便這個(gè)項(xiàng)目非常好。所謂勝任，我覺(jué)得有這樣幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是，對(duì)自己有清晰的認(rèn)識(shí)和規(guī)劃。我覺(jué)得最好是創(chuàng)始人要有很強(qiáng)的自覺(jué)，并能夠承擔(dān)CEO的角色——無(wú)論是一直承擔(dān)，還是中間需要一個(gè)過(guò)渡期；另一種方式是搭配一位有能力的 COO，成熟的COO能夠與年輕創(chuàng)始人互補(bǔ)。

二是，要讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有默契和信任。說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，創(chuàng)新工場(chǎng)在早期曾經(jīng)撮合過(guò)創(chuàng)業(yè)者，做一做才發(fā)現(xiàn)，他們之間價(jià)值觀，彼此認(rèn)知可能有巨大的差異。對(duì)于股權(quán)分配、價(jià)值觀、公司未來(lái)發(fā)展方向，都會(huì)有很多的分歧。所以我們作為投資人，更喜歡投資那些要么一個(gè)老大特別強(qiáng)大，他說(shuō)了算；要么兩三個(gè)人一起做，認(rèn)識(shí)十年八年彼此信任，這些成功率都很高。

三是，必須警惕墨菲定律。創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，任何可能發(fā)生的問(wèn)題，肯定會(huì)發(fā)生，而且會(huì)比你想象中的嚴(yán)重。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)是一種極致的環(huán)境，當(dāng)你把人放在這樣的環(huán)境中，他所有的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都一定會(huì)爆發(fā)。如果你本身或合作伙伴有任何瑕疵，讓你有任何擔(dān)心，我保證在未來(lái)的五年，這個(gè)事情會(huì)造成問(wèn)題。所以你不要抱著僥幸的心態(tài)。

還有，創(chuàng)業(yè)的公司要在每一個(gè)階段，能夠?qū)Ｗ⒘α咳?zhí)行，達(dá)到一些里程碑，讓下一步有人愿意投資給他。