海爾“拆墻”

王超凡

海爾，給人們的印象，是上世紀(jì)80年代初，海爾掌門(mén)人張瑞敏舉起錘子砸爛76個(gè)不合格冰箱的現(xiàn)場(chǎng)；是上世紀(jì)90年代，海爾空調(diào)星級(jí)服務(wù)的笑臉；是新世紀(jì)的網(wǎng)浪撲面時(shí)，“不觸網(wǎng)，就死亡”的誓言。

現(xiàn)在的海爾，三大關(guān)鍵詞：生態(tài)化、平臺(tái)化、創(chuàng)客化。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云平臺(tái)等技術(shù)，推動(dòng)家電行業(yè)發(fā)展方向，由原來(lái)的規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向效率驅(qū)動(dòng)，并推進(jìn)行業(yè)盈利模式由單一硬件銷售收入，到“硬件+內(nèi)容+服務(wù)”的多元化收入演變。

互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)模式有三方面的顛覆，一是對(duì)商業(yè)模式的顛覆，從分工式到分布式；二是對(duì)制造模式的顛覆，從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制；三是對(duì)消費(fèi)模式的顛覆，從產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)到體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。

具體而言，在渠道層面，電商渠道保持快速增長(zhǎng)、線下渠道推進(jìn)O2O轉(zhuǎn)型，基于社交場(chǎng)景下的微店等新渠道方式不斷涌現(xiàn)；供應(yīng)鏈層面，中國(guó)制造2025將積極推進(jìn)信息化與工業(yè)化的深度融合，加速產(chǎn)業(yè)智能制造轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)家電產(chǎn)品的大規(guī)模制造轉(zhuǎn)為個(gè)性化C2B定制；智能產(chǎn)品銷量保持快速增長(zhǎng)根據(jù)奧維咨詢預(yù)測(cè)，2020年中國(guó)智能家居整體產(chǎn)值將突破萬(wàn)億元，智能硬件產(chǎn)值達(dá)到6000億元；家電企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)公司不斷跨界合作，通過(guò)互補(bǔ)資源推進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

審時(shí)度勢(shì)，海爾對(duì)互聯(lián)網(wǎng)+的探索實(shí)踐，著手從企業(yè)平臺(tái)化、用戶個(gè)性化、員工創(chuàng)客化三方面進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)從硬件制造到網(wǎng)器到生態(tài)圈的角色轉(zhuǎn)變。打造共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，互聯(lián)工廠實(shí)現(xiàn)用戶最佳體驗(yàn)，員工從制造產(chǎn)品到孵化創(chuàng)客。

2015年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額1887億元，同比下降6%，利潤(rùn)達(dá)到了180億元，同比增長(zhǎng)20%，其中線上交易額達(dá)到了1577億元，同比實(shí)現(xiàn)近2倍增長(zhǎng)。集團(tuán)下屬A股上市公司—青島海爾最新披露的數(shù)據(jù)顯示，2015年1～9月份，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入626.37億元，同比下降11.14%，凈利潤(rùn)34.31 億元，同比下降18.62%。

營(yíng)收的下滑，早在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈纛A(yù)料之內(nèi)，他曾用“飛行中更換引擎”來(lái)比喻轉(zhuǎn)型壓力，“你不能硬著陸，可以減慢速度，但不能減到失速，同時(shí)還要搶時(shí)間把引擎換了”。

從產(chǎn)品線看，根據(jù)中怡康統(tǒng)計(jì)，青島海爾2015年前三季度，空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、熱水器的零售量分別同比下降4.4%、7.2%、2.0%和5.5%。海爾空調(diào)、熱水器零售額同比降低8.4%和4.3%，冰箱、洗衣機(jī)零售額同比增長(zhǎng)2.1%和4.5%。冰箱、熱水器和洗衣機(jī)的零售量市場(chǎng)份額分別為23.5%、17.4%和25.9%，持續(xù)位居行業(yè)第一。

在白電競(jìng)爭(zhēng)白熱化下，海爾必須持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)，提高高端產(chǎn)品占比。旗下高端品牌卡薩帝，2015年1～9月收入同比增長(zhǎng)34%，免清洗洗衣機(jī)、云裳洗衣機(jī)、星廚冰箱等差異化明顯的產(chǎn)品占比，較去年同期明顯提升。

此外，海爾需要持續(xù)推進(jìn)智慧化轉(zhuǎn)型，以便在市場(chǎng)上延續(xù)故事。U+智慧生活平臺(tái)與并聯(lián)生態(tài)圈平臺(tái)的建設(shè)，向智慧生活整體解決方案的平臺(tái)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，為海爾帶來(lái)持續(xù)升級(jí)發(fā)展的動(dòng)力。2015年前三季度，智慧白電銷售達(dá)到167萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)超過(guò)200%，U+智慧生活A(yù)PP累計(jì)注冊(cè)用戶數(shù)達(dá)到595萬(wàn)。

至2015年底，海爾平臺(tái)上已聚集了4700多家外部資源，30億元?jiǎng)?chuàng)投基金，1330家風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，103家園區(qū)孵化器資源，誕生了1160多個(gè)項(xiàng)目。到2016年一季度，已形成七大互聯(lián)工廠。

海爾正是從創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新角度，推動(dòng)生產(chǎn)模式和組織方式變革。一家大型制造業(yè)企業(yè)，進(jìn)行了多次自我解剖和解構(gòu)，將龐大的軀干盡可能縮小縮微。

在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型上，沒(méi)有一家中國(guó)家電企業(yè)像海爾一樣投入如此大的力度，海爾打散了大公司的組織架構(gòu)、搭建創(chuàng)客平臺(tái)、推行人單合一……這些舉動(dòng)讓業(yè)界驚嘆：這場(chǎng)變革如果成功，海爾也許能站在五年后的風(fēng)口上。

構(gòu)建生態(tài)

在海爾的概念里，電器不是“器”，而是“網(wǎng)”，是向用戶全開(kāi)放、全透明的智慧生態(tài)圈。海爾打造了洗護(hù)、用水、空氣、美食、健康、安全、娛樂(lè)七大生態(tài)圈的新“網(wǎng)器”。

據(jù)了解，海爾對(duì)內(nèi)構(gòu)建互聯(lián)工廠，為用戶創(chuàng)造全流程的可視化交互體驗(yàn)，讓用戶全流程的參與設(shè)計(jì)、研發(fā)等過(guò)程，用戶個(gè)性化需求直達(dá)工廠實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)互聯(lián)；對(duì)外構(gòu)建U+智慧生活開(kāi)放平臺(tái)，為用戶提供互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代智慧生活解決方案?；ヂ?lián)互通的生態(tài)系統(tǒng)顛覆了傳統(tǒng)商業(yè)規(guī)則，也通過(guò)與用戶和攸關(guān)方的全面交互，顛覆了“網(wǎng)器”的用戶體驗(yàn)。

目前，海爾的共創(chuàng)共贏平臺(tái)具體可體現(xiàn)為三個(gè)具象化的平臺(tái)，即白電轉(zhuǎn)型平臺(tái)、投資孵化平臺(tái)、金融控股平臺(tái)。

白電轉(zhuǎn)型平臺(tái)，即是傳統(tǒng)的家電產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，以建立互聯(lián)工廠為核心，聚焦互聯(lián)工廠與微商體系的定制對(duì)接，通過(guò)人機(jī)對(duì)話、網(wǎng)器互聯(lián)，以用戶需求倒逼產(chǎn)品迭代。目前，海爾已形成包括沈陽(yáng)的海爾智能互聯(lián)工廠在內(nèi)的7大互聯(lián)工廠，實(shí)現(xiàn)制造與消費(fèi)者互聯(lián)，既可滿足消費(fèi)者個(gè)性化定制要求，又可實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的定制制造。

在需求端，海爾把顧客由消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢酝ㄟ^(guò)網(wǎng)器進(jìn)行交互的用戶，創(chuàng)造有效的需求；在供應(yīng)端，生產(chǎn)線上生產(chǎn)的每一臺(tái)產(chǎn)品，都是有用戶信息的，這臺(tái)產(chǎn)品是誰(shuí)的，都事先知道，實(shí)現(xiàn)有效供給。

投資孵化平臺(tái)，即以誠(chéng)信為基礎(chǔ)，以社群為基本單元，建立定制預(yù)約平臺(tái)，形成信得過(guò)且持久的用戶資源，通過(guò)資本市場(chǎng)化全流程驅(qū)動(dòng)小微轉(zhuǎn)型升級(jí)。在這個(gè)平臺(tái)上活躍著一支投資母基金和7支基金，每時(shí)每刻都在推動(dòng)著一個(gè)個(gè)創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)化。

金融控股平臺(tái)，即利用互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的巨量用戶資源，在海爾產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，建各方共贏增值體系。這個(gè)大平臺(tái)上，有九個(gè)方向各異的金融創(chuàng)新平臺(tái)在運(yùn)營(yíng)中。

過(guò)去十年，海爾一直在不斷試錯(cuò)的過(guò)程中積極探索互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型模式，如今已將自身定義為智慧生活解決方案全過(guò)程的資源整合者和服務(wù)提供商?，F(xiàn)在，在三個(gè)方面發(fā)生了變化：一是企業(yè)，從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，成為互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)；二是品牌，從過(guò)去提到海爾聯(lián)想到家電，到現(xiàn)在聯(lián)想到創(chuàng)客；三，員工，從雇傭者變成創(chuàng)業(yè)者，直面用戶，創(chuàng)造價(jià)值。

在張瑞敏看來(lái)，企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷三個(gè)階段：首先是傳統(tǒng)時(shí)代，客戶即一切，誰(shuí)有大客戶誰(shuí)就有品牌。第二個(gè)階段是流量時(shí)代，誰(shuí)流量大誰(shuí)就是品牌?，F(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了第三階段，用戶資源時(shí)代，即社群，以產(chǎn)品為中心，在周圍聚起一個(gè)個(gè)用戶圈，不僅可以使產(chǎn)品不斷迭代，還可以創(chuàng)造新的價(jià)值。

再創(chuàng)業(yè)

海爾從制造產(chǎn)品的企業(yè)，轉(zhuǎn)型成孵化創(chuàng)客的平臺(tái)，好的創(chuàng)意進(jìn)入平臺(tái)后，與海爾一起分享價(jià)值增值。從創(chuàng)客招募、創(chuàng)意交互、項(xiàng)目孵化再到企業(yè)成長(zhǎng)，從市場(chǎng)需求入手，再到利用平臺(tái)力量支持發(fā)展，在創(chuàng)客互動(dòng)過(guò)程中，創(chuàng)新項(xiàng)目不斷推出。而成功之時(shí)，再回報(bào)海爾平臺(tái)，海爾可以收購(gòu)、入股，創(chuàng)客也可獨(dú)立運(yùn)作。

自主決策權(quán)，去領(lǐng)導(dǎo)化，服從市場(chǎng)指揮，海爾給予平臺(tái)一套相應(yīng)的管理機(jī)制支持，現(xiàn)在的海爾沒(méi)有層級(jí)，只有三類人：平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客。平臺(tái)主、小微主競(jìng)單上崗，按單聚散。創(chuàng)客直面市場(chǎng)與用戶零距離交互，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值過(guò)程中實(shí)現(xiàn)超利分享。海爾要想變成互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點(diǎn)，傳統(tǒng)科層制度組織就要被徹底顛覆。

創(chuàng)客的來(lái)源是開(kāi)放的，員工從雇傭者和執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)客和動(dòng)態(tài)合伙人，社會(huì)上的創(chuàng)業(yè)者和團(tuán)隊(duì)也可以通過(guò)海爾“海立方”、“海創(chuàng)匯”等互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)在海爾平臺(tái)創(chuàng)業(yè)。

目前，海爾的創(chuàng)業(yè)加速平臺(tái)，已開(kāi)拓了六種創(chuàng)業(yè)模式：企業(yè)員工創(chuàng)業(yè)、消費(fèi)者創(chuàng)業(yè)、內(nèi)部員工脫離企業(yè)創(chuàng)業(yè)、合作伙伴創(chuàng)業(yè)、社會(huì)資源創(chuàng)業(yè)、全球資源創(chuàng)業(yè)。

2015年底，海爾平臺(tái)上100多個(gè)小微企業(yè)的年?duì)I業(yè)收入超過(guò)1億元，22個(gè)小微企業(yè)引入風(fēng)投，12個(gè)小微企業(yè)估值過(guò)億元。

海爾需要解決產(chǎn)品需求來(lái)源，創(chuàng)業(yè)企業(yè)與平臺(tái)的共享，大數(shù)據(jù)如何應(yīng)用于產(chǎn)品研發(fā)、盈利模式等一系列問(wèn)題，方可實(shí)現(xiàn)創(chuàng)客和海爾的共贏。

破邊界

在張瑞敏的帶領(lǐng)下，海爾近幾年來(lái)都把勁兒使在了自我“解構(gòu)”上。過(guò)去幾年，海爾醞釀了“日清日高”、“OEC”、“市場(chǎng)鏈”、“人單合一”、“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”等管理模式改革，遭遇了巨大的阻力和不理解。

在經(jīng)歷名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段四次發(fā)展戰(zhàn)略變革后，2012年，海爾進(jìn)入第五個(gè)發(fā)展階段—網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。

彼時(shí)，隨著海爾征戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)，張瑞敏的管理思維再次突破傳統(tǒng)管理模式的桎梏，將“人單合一雙贏模式”升級(jí)為“人單合一2.0—共創(chuàng)共贏生態(tài)圈模式”。“人”從員工升級(jí)為攸關(guān)各方，“單”從用戶價(jià)值升級(jí)到用戶資源，“雙贏”升級(jí)為共贏，最終實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)共贏生態(tài)圈的多方共贏增值。

要成為面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái)，需要顛覆傳統(tǒng)企業(yè)自成體系的封閉系統(tǒng)，成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點(diǎn)，需要互聯(lián)互通各種資源，企業(yè)組織架構(gòu)需要轉(zhuǎn)型為生態(tài)系統(tǒng)。

因此，海爾在戰(zhàn)略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個(gè)方面進(jìn)行了顛覆性探索，打造出一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)體系。戰(zhàn)略上，建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值；組織上，變傳統(tǒng)的自我封閉到開(kāi)放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點(diǎn)，顛覆科層制為網(wǎng)狀組織。在這一過(guò)程中，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動(dòng)態(tài)合伙人。在薪酬機(jī)制上，將“企業(yè)付薪”變?yōu)椤坝脩舾缎健保?qū)動(dòng)員工轉(zhuǎn)型為真正的創(chuàng)業(yè)者，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值；在管理創(chuàng)新上，通過(guò)對(duì)非線性管理的探索，最終實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)目標(biāo)的自演進(jìn)。

2016年開(kāi)始，海爾將重點(diǎn)聚焦把“一薪一表一架構(gòu)”融入轉(zhuǎn)型的六個(gè)要素中?！耙恍健奔从脩舾缎?，是互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)力；“一表”為共贏增值表，目的是促進(jìn)邊際效應(yīng)遞增；“一架構(gòu)”是小微對(duì)賭契約，它可以引領(lǐng)目標(biāo)的自演進(jìn)。三者相互關(guān)聯(lián)，形成閉合鏈條，共同推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

由此，數(shù)萬(wàn)人的大企業(yè)拆除傳統(tǒng)工廠的“圍墻”，去掉傳統(tǒng)職能部門(mén)的阻隔，形成一個(gè)無(wú)邊界平臺(tái)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。