企業(yè)集團(tuán)資金管理風(fēng)險(xiǎn)控制問題研究

張海園

摘要：企業(yè)集團(tuán)的資金數(shù)量越來越多，資金的運(yùn)用與流動(dòng)形式越來越多樣化，同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也越來越復(fù)雜，因此，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理風(fēng)險(xiǎn)控制，對(duì)于提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控水平、保持健康的財(cái)務(wù)情況以及維持正常運(yùn)營具有實(shí)際意義。文章歸納了企業(yè)集團(tuán)資金管理面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并提出了控制企業(yè)集團(tuán)資金管理風(fēng)險(xiǎn)的科學(xué)策略。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金管理 風(fēng)險(xiǎn)控制 優(yōu)化

業(yè)集團(tuán)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中保持平穩(wěn)發(fā)展，應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：（1）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，在保證資金安全的基礎(chǔ)上，提升資金的使用效率與物質(zhì)收益，利用集團(tuán)資源與資金的有利條件，發(fā)掘集團(tuán)發(fā)展?jié)摿?，持續(xù)推動(dòng)資金集中管理機(jī)制構(gòu)建，全面控制集團(tuán)下屬公司資金的使用情況。（2）進(jìn)一步加快資金周轉(zhuǎn)效率，提高資金使用效率，減少沉淀資金，整合調(diào)度余缺，保障資金流與信息流順暢。（3）控制財(cái)務(wù)費(fèi)用，提升管理效益，推動(dòng)資源整合；運(yùn)用先進(jìn)的管理理念與信息技術(shù)，整合信息流與資金流。（4）利用資金的有利條件，實(shí)現(xiàn)投融資的順利實(shí)施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金管理物質(zhì)收益的最大化目標(biāo)。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理面臨的風(fēng)險(xiǎn)

（一）“存貸”雙高問題。企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過資金集中管理，使內(nèi)部資本市場(chǎng)發(fā)揮作用，可以形成“競(jìng)爭力效應(yīng)”與“活錢效應(yīng)”。但是由于前期戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃與規(guī)章制度的束縛，內(nèi)部資本市場(chǎng)的“活錢效應(yīng)”難以實(shí)現(xiàn)。另外，某些企業(yè)集團(tuán)屬于壟斷性質(zhì)，業(yè)績收益平穩(wěn)，資金較為充足，可是受到行業(yè)投資制度的限制，存量資金占比過高。

（二）存在法律法規(guī)方面的風(fēng)險(xiǎn)。政府相關(guān)部門盡管支持企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金加強(qiáng)集中管控，但是除了對(duì)財(cái)務(wù)公司做出了一些規(guī)定外，對(duì)其他方式的資金集中管理形式未予明確規(guī)定，資金管理組織作為企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理部門，在實(shí)踐操作時(shí)缺乏法律依據(jù)。

（三）多元化公司資金處于集團(tuán)監(jiān)管之外。企業(yè)集團(tuán)依照戰(zhàn)略規(guī)劃要求，利用資金的有利條件，積極發(fā)展多元化公司。有些多元化公司沒有劃入資金管理組織，而有些納入組織的成員公司，資金也并不在資金管理組織的管理范圍中。

（四）管理風(fēng)險(xiǎn)集中，基層風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)弱化。由于權(quán)力的集中，企業(yè)集團(tuán)的管理風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)集中，實(shí)施資金集中管理以后，對(duì)集團(tuán)的內(nèi)部控制機(jī)制、職工素養(yǎng)、道德品質(zhì)等方面的要求越來越高。資金存量越來越多，管理風(fēng)險(xiǎn)越來越大，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營者與資金管理組織的領(lǐng)導(dǎo)層均是重大挑戰(zhàn)，若管理不善、不按規(guī)定操作，極易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的重大損失。另外由于基層的風(fēng)險(xiǎn)理念在淡化，在企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管控后，下屬公司將精力放在怎樣申請(qǐng)下?lián)軕?yīng)用資金、怎樣和資金管理組織周旋上，缺乏積極主動(dòng)監(jiān)督管理資金的理念，導(dǎo)致了基層資金管理風(fēng)險(xiǎn)的提升。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理風(fēng)險(xiǎn)控制的優(yōu)化措施

（一）建立健全內(nèi)部控制機(jī)制。

1.加強(qiáng)內(nèi)部控制機(jī)制的再建設(shè)。大部分企業(yè)集團(tuán)比較注重制度建設(shè)，構(gòu)建了一套資金管理制度，“用制度管理事務(wù)，用制度管理金錢”的體系已基本形成，但在現(xiàn)實(shí)工作中依舊存在很多問題，因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)通過加強(qiáng)制度規(guī)范，把風(fēng)險(xiǎn)理念融入到制度機(jī)制中，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制。

2.整合制度與流程，提升實(shí)用性。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建制度平臺(tái)，讓之前互相獨(dú)立、條塊式管理的各種活動(dòng)構(gòu)成密集網(wǎng)絡(luò)，讓內(nèi)部控制變?yōu)橘Y金管理風(fēng)險(xiǎn)管控體系性的控制活動(dòng)。這就要求對(duì)各種資金管理活動(dòng)的過程加以歸納，制定相應(yīng)的控制手段，進(jìn)而構(gòu)建包含流程表述、職業(yè)任務(wù)說明、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)預(yù)警和控制手段在內(nèi)的制度文件。

3.建設(shè)優(yōu)良的制度執(zhí)行文化。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)資金管理人員的制度落實(shí)理念，指引資金管理人員意識(shí)到自己的責(zé)任和義務(wù)就是落實(shí)制度，不具有隨意篡改的權(quán)力。加強(qiáng)有關(guān)職位人員業(yè)務(wù)素養(yǎng)的培訓(xùn)，聯(lián)系實(shí)際，講述制度出臺(tái)時(shí)的思路、每一條規(guī)定針對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，讓相關(guān)人員提升對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)與判定能力，高度重視管理資金時(shí)出現(xiàn)的可疑之處，及時(shí)排除風(fēng)險(xiǎn)。

（二）優(yōu)化管理模式和業(yè)務(wù)流程。

1.構(gòu)建財(cái)務(wù)公司和資金管理組織并存的管理方式。

（1）組織機(jī)構(gòu)設(shè)立。企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營者應(yīng)聯(lián)系企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)情況與業(yè)務(wù)的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性，設(shè)立財(cái)務(wù)公司作為獨(dú)立的法人組織，和當(dāng)前省級(jí)公司內(nèi)部設(shè)立的資金管理組織共同存在。財(cái)務(wù)公司可設(shè)立國際業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門、貸款部門、營業(yè)部門、信息發(fā)展部門、管理監(jiān)察部門、綜合辦公室等部門。

（2）并存模式的業(yè)務(wù)流程。資金管理組織之前的賬戶管理、資金撥放、內(nèi)部結(jié)算流程等工作保持不變，并利用其結(jié)算職能，完成資金的聚合。資金管理組織應(yīng)把資金存到財(cái)務(wù)公司，成為財(cái)務(wù)公司主要的資金獲取途徑。因?yàn)橹鳂I(yè)公司資金數(shù)額巨大，預(yù)算控制能力較強(qiáng)，相對(duì)而言，資金較充足，資金管理組織能夠把大多數(shù)資金當(dāng)作中長期存款存到財(cái)務(wù)公司，把少部分資金當(dāng)作活期儲(chǔ)蓄存到財(cái)務(wù)公司。詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程如圖1所示。

2.構(gòu)建集中統(tǒng)一對(duì)外支付體系。在財(cái)務(wù)公司與資金管理組織共存的框架下，構(gòu)建集中統(tǒng)一的對(duì)外支付體系，可以降低資金的沉淀與占用，優(yōu)化資源配置，提升資金運(yùn)用效率。通過構(gòu)建資金集中統(tǒng)一支付體系，明晰資金的用途，隨時(shí)掌控資金動(dòng)向，防止出現(xiàn)資金套用與預(yù)算調(diào)整的問題。

3.構(gòu)建多元化資金集中監(jiān)測(cè)分層管理體系。

（1）分層管理組織架構(gòu)圖。在企業(yè)集團(tuán)投資的公司設(shè)置二級(jí)資金管理組織，分別對(duì)管理范圍中的成員公司實(shí)行“收支兩條線管理”，管轄范圍中的每家成員公司均在二級(jí)資金管理組織開通結(jié)算戶，二級(jí)資金管理組織統(tǒng)一對(duì)資金進(jìn)行管理。二級(jí)資金管理組織在員工編制與體系上隸屬于二級(jí)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，二級(jí)集團(tuán)利用二級(jí)資金管理組織對(duì)下屬公司加以管理，二級(jí)資金管理組織反映了本級(jí)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)與前進(jìn)趨勢(shì)，代表本級(jí)集團(tuán)處理涉及下屬公司的內(nèi)部結(jié)算、集資管控、預(yù)算控制、財(cái)務(wù)資金等事項(xiàng)。如圖2所示。

（2）業(yè)務(wù)流程。企業(yè)集團(tuán)的資金管理組織不實(shí)施資金歸集行為，但可以依照需求加以調(diào)節(jié)。資金管理組織對(duì)二級(jí)資金管理組織和成員公司負(fù)有監(jiān)督管理責(zé)任，所有二級(jí)資金管理組織的下屬公司向其匯報(bào)現(xiàn)金預(yù)算，申請(qǐng)所需資金。資金管理方面級(jí)級(jí)控制，實(shí)現(xiàn)了資金全集團(tuán)的管理控制。

（三）建立資金監(jiān)管數(shù)據(jù)信息統(tǒng)一平臺(tái)。

1.與資金有關(guān)內(nèi)部信息體系間的共享。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極利用資金監(jiān)管體系的職能，依照“統(tǒng)一平臺(tái)、統(tǒng)一信息庫、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)”的信息化整體要求，構(gòu)建全面預(yù)算、會(huì)計(jì)核算、資金結(jié)算相統(tǒng)一的財(cái)務(wù)資金管理信息體系平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“上下貫通、左右協(xié)同”，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)有關(guān)信息的分享、比較、統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)所有內(nèi)部財(cái)務(wù)信息體系間的共享，推動(dòng)財(cái)務(wù)與資金相結(jié)合，并起到協(xié)同作用。全面預(yù)算管理是財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，會(huì)計(jì)核算是財(cái)務(wù)管理的依托，資金統(tǒng)一管理是財(cái)務(wù)管理的重心，資金監(jiān)督管理體系和此三個(gè)體系實(shí)現(xiàn)連結(jié)，可以讓資金的在線監(jiān)督管理成為現(xiàn)實(shí)。依照資金預(yù)算，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金加以統(tǒng)一管理，對(duì)資金的去向與動(dòng)態(tài)進(jìn)行監(jiān)測(cè)，構(gòu)成資金運(yùn)用計(jì)劃；資金流向的各類票據(jù)集中到核算體系，形成相對(duì)應(yīng)的憑證與信息，形成各種賬表；資金運(yùn)用數(shù)據(jù)作為預(yù)算管理的落實(shí)效果對(duì)預(yù)算體系加以反饋，構(gòu)成預(yù)算體系中側(cè)重于預(yù)算落實(shí)情況的統(tǒng)計(jì)剖析的數(shù)據(jù)來源；核算體系的數(shù)據(jù)作為預(yù)算落實(shí)結(jié)果對(duì)預(yù)算加以反饋；資金監(jiān)督管理是資金對(duì)外支出的監(jiān)管體系，是資金統(tǒng)一管理的拓展。4個(gè)體系的關(guān)系如圖3所示。

2.銀企直聯(lián)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該與每家合作銀行進(jìn)行積極交流，不斷加深二者的合作關(guān)系，利用合作銀行的高水平技術(shù)措施，為資金管理風(fēng)險(xiǎn)管控服務(wù)。構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化的資金統(tǒng)一管理信息體系，憑借銀行網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，利用“銀企直聯(lián)”，讓集團(tuán)、下屬公司與銀行三者間實(shí)現(xiàn)信息共享，達(dá)成資金統(tǒng)一管理目標(biāo)，減少資金風(fēng)險(xiǎn)。讓集團(tuán)與每家公司均可以隨時(shí)了解資金狀態(tài)，且使這些狀態(tài)成為統(tǒng)一的能夠剖析的數(shù)據(jù)，為決策提供可靠依據(jù)，提升集團(tuán)對(duì)每家下屬公司的資金管理水平。如圖4所示。

（四）加強(qiáng)銀行賬戶監(jiān)管。

1.加強(qiáng)銀行賬戶統(tǒng)一管理。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該加強(qiáng)銀行賬戶的審核、備案和年度檢查工作。不斷加大清理力度，對(duì)系統(tǒng)中的所有賬戶加以整理，提升賬戶的集中程度，著實(shí)降低銀行賬戶的總體數(shù)量。加強(qiáng)對(duì)每家公司賬戶的年度檢查工作，實(shí)行痕跡化管理，做好歸檔工作，以備審核。嚴(yán)格管理賬戶新開設(shè)與延期運(yùn)用審核資金等問題，必須在約定的時(shí)間內(nèi)使用銀行賬戶，確實(shí)需要賬戶延期的公司，應(yīng)至少提前一個(gè)月提交正規(guī)的賬戶延期申請(qǐng)，對(duì)于新開設(shè)的銀行賬戶應(yīng)進(jìn)行審核批準(zhǔn)，需辦理開立、備案、銷戶等手續(xù)；對(duì)于由于銀行系統(tǒng)升級(jí)等因素造成的銀行賬戶、開戶行名稱變動(dòng)等，應(yīng)第一時(shí)間到有關(guān)部門變更備案。

2.加強(qiáng)對(duì)每家公司銀行賬戶的監(jiān)督管理。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)不定時(shí)對(duì)系統(tǒng)中所有銀行賬戶的管理情況加以檢查，在提升結(jié)算品質(zhì)、管控賬戶數(shù)量、整合開戶架構(gòu)等方面加大調(diào)查力度，且聯(lián)系銀行賬戶調(diào)研工作，對(duì)每家公司網(wǎng)銀的運(yùn)用情況進(jìn)行深層次的調(diào)查研究。另外，對(duì)每家公司銀行賬戶的對(duì)賬情況加以監(jiān)察，大致包含對(duì)賬是不是按時(shí)、存在的不足有哪些、對(duì)賬管理模式的執(zhí)行情況等，特別是對(duì)收入賬戶、電子結(jié)算賬戶的對(duì)賬情況著重進(jìn)行核查。每家公司應(yīng)對(duì)自己及下屬公司的銀行賬戶管理情況加以核查，且加大銀行賬戶的清理優(yōu)化力度。應(yīng)嚴(yán)格加強(qiáng)對(duì)賬工作，讓每家成員公司加大銀行賬戶余額的管控程度，每家成員公司每個(gè)月報(bào)告銀行存款對(duì)賬有關(guān)資料，資金管理組織每個(gè)月對(duì)每家公司的銀行存款對(duì)賬情況加以剖析探究，編寫書面報(bào)告，使對(duì)賬工作形成長效體制。

3.構(gòu)建銀行賬戶信息剖析體系。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極利用銀行先進(jìn)的管理技術(shù)與產(chǎn)品，比如企業(yè)網(wǎng)上銀行、現(xiàn)金管理體系，加強(qiáng)賬戶和賬戶之間的資金監(jiān)督管理。此體系應(yīng)具有銀行賬戶備案查詢作用、分類統(tǒng)計(jì)作用、賬戶發(fā)生額剖析警示作用。另外資金管理組織應(yīng)及時(shí)查閱每家公司的賬戶收支等動(dòng)態(tài)，以加強(qiáng)對(duì)存量資金的管理。S

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