資金分級管理對項目整體運行的利弊研究

張斌　馬靈　柳春祿

摘要：項目管理中資金管理貫穿于施工生產經營的始末，是財務管理的核心，同時也是目前現場項目管理工作中需要重點關注和強化的環(huán)節(jié)。特別是集團母公司法人層面中標的大型基建項目部，其下屬各專業(yè)子公司組建施工項目分部，對其資金管理模式的優(yōu)化亟待解決。文章針對大型項目部資金分級管理模式的利弊進行深入研究，通過經驗總結及案例分析，認為資金分級管理利大于弊。這一研究將為整個行業(yè)管理帶來新的啟示，尤其是對兩級法人公司組建的大型施工項目部的財務管理帶來新的活力，實現管理的階段性創(chuàng)新。文章認為資金的分級管理將進一步推動項目的施工生產管理，達到加強和完善項目整體運行及管控的目的。

關鍵詞：施工項目 企業(yè)集團 資金分級管理 利弊研究

一、引言

隨著我國建筑業(yè)鐵路市場的再次快速發(fā)展，建筑市場的合同履約主體功能及義務不斷顯現，尤其是作為大型施工項目的集團母公司與所屬子公司的履約行為需經市場規(guī)則的更新考驗。在資金集中與分級支付方面，資金的規(guī)范使用和協調分配越來越重要，研究集團公司中標大型施工項目資金使用管理新模式提上了管理的重要日程。

為維護項目整體施工的有序推進，保證經濟運行的良性循環(huán)，提高資金使用效率和資金分配質量，同時，在遵守國家政策法規(guī)的前提下，執(zhí)行經營決策，實現施工生產目標，形成一種自我發(fā)展、自我制約、自我調整、自我控制的良性發(fā)展勢頭，資金管理方面就必須建立一套相對科學完整的資金撥付及使用體系；集團公司在保證項目長期穩(wěn)健運行的同時，實現資金價值最大化。因此，研究資金分級管理就成為項目整體內部管控的必要條件之一。

資金分級撥付及使用體系的研究基點從項目實際出發(fā)，與集團公司法人管項目實踐相結合，依據集團公司大型鐵路施工項目的特征和需求，在遵循內部控制基本原則的基礎上，將資金的有效撥付及使用等目標相互勾稽、有機結合，進行資金分級管理的利弊對比，最大化規(guī)避因分級管理造成的負面影響，真正起到指導項目實踐的作用。引入資金分級管理，著眼于為項目整體目標服務，不僅限于防范風險，更重要的在于促進和激勵項目施工，實現由被動型細目控制向主動型總括管控的轉變。

杭黃項目部作為集團公司法人中標的大型鐵路施工項目，管理下屬各子公司的施工項目分部，本文以該項目為例，探討其資金管理執(zhí)行各開賬戶、分級管理模式。

二、大型項目資金管理

（一）大型項目資金管理概念

集團公司大型鐵路施工項目部是一種以集團公司中標項目為核心，以下屬參建子公司項目分部為依托，以工程施工及經營管理為基礎、實行集權與分權相結合的領導體制，是一種規(guī)模大、層面深的項目集合施工組織。項目組建后，項目整體的施工生產規(guī)模加大，施工生產能力增長，隨之管理跨度變寬，使得項目整體的財務管理工作難度增加，尤其是在資金管理方面。

大型項目資金管理包括固定資金管理、流動資金管理和專項資金管理。資金管理作為一種開放性、動態(tài)性和綜合性管理，就是圍繞資金運動而展開，資金的運動可以綜合反映施工生產的主要方面和主要過程，并貫穿于施工生產過程的始終。大型項目資金的管理就是通過對資金運動全過程的掌握，作出合理的判斷和選擇，進行科學的財務預測與決策；實施過程中，充分發(fā)揮資金統(tǒng)籌運作，針對施工中的實際情況和問題，及時調節(jié)資金的流量和流向以及兩級組織的經濟關系，來促進施工生產經營，提高項目綜合經濟效益。

（二）現有大型項目資金管理模式

由集團公司項目部及下屬子公司項目分部組建的大型施工項目，在資金管理上主要有資金集中管理模式和資金分級管理模式。

1.資金集中管理模式。資金集中管理模式也稱集權模式、統(tǒng)收統(tǒng)支模式、資金中心模式，是指項目的一切資金收付活動都集中在集團公司項目部本級，下屬各項目分部都不單獨設立銀行賬號（與是否單獨設立財務核算賬套無關），一切施工管理過程中的資金收支都通過項目部本級財務部門。資金收支的批準權高度集中在施工總合同簽訂方，即集團公司項目部本級的管理層手中。資金集中管理模式有助于項目整體實現全面收支平衡，提高一級管理層資金的使用效力，減少資金的無謂沉淀，控制資金的有效流出；但對項目整體而言，不利于調動項目分部管理層工作的積極性、主動性，也客觀地影響到項目分部管理者的靈活性，同時增加項目部本級的資金支付風險、勞務糾紛風險、物資采購風險等合同履約風險，淡化了項目分部的管理職能，一味強化落實生產職能，易產生兩級管理對立面，以致相對降低施工生產的活力。

2.資金分級管理模式。資金分級管理模式也稱分權模式、兩級資金模式，是指項目對上結算的資金收入活動都集中在集團公司項目部本級，項目對下結算的資金支付活動都分散在參建子公司項目分部，項目部本級及下屬各項目分部都單獨設立銀行賬號，其中項目分部的資金來源主要是項目部本級對下結算的資金支付。總體資金一級收支的批準權集中在施工總合同簽訂方，即集團公司項目部本級的管理層手中；具體資金二級收支的批準權分級在內部合同簽訂方，即子公司項目分部的管理層手中。

三、資金分級管理的實踐

（一）杭黃鐵路項目機構設置

集團公司杭黃鐵路項目中標金額31.38億元，施工工期45個月，業(yè)主單位杭黃鐵路有限公司與集團公司法人簽訂了施工總價承包合同，同時，集團公司成立了杭黃項目部，組建初期，各參建子公司成立了杭黃項目分部，執(zhí)行雙重領導，行政隸屬于所屬子公司，施工管理隸屬于集團公司杭黃鐵路項目部，集團公司杭黃鐵路項目部與下屬項目分部簽訂了內部承包合同，即任務劃分。

杭黃鐵路項目部下設三個線下綜合施工分部和四個專業(yè)服務分部，其中線下綜合施工分部有：第二工程公司二分部、第三工程公司三分部、第四工程公司四分部，主要任務為路基、橋梁、隧道等下線主體綜合施工。專業(yè)服務分部定位為線下綜合施工分部的服務分部，業(yè)務性質歸屬服務，施工管理則直接由集團公司杭黃項目部本級管理，分別有：都勻橋梁公司一分部，主要任務為混凝土的拌合及配送、制梁；物資工程公司五分部，主要任務為鋼筋籠、臺車、模板等鋼結構件的加工及配送；第六工程公司六分部，主要任務為成品梁的鋪架；電氣化公司電遷分部，主要任務為前期的三電改遷工作。另外，根據項目整體施工需要，還單獨成立了中心實驗室及負責火工品倉儲及配送服務的民爆分部。

（二）項目資金分級管理框架

項目部本級及下屬各分部根據組織機構成立相關文件規(guī)定，全都設置財務部，資金管理依據組織機構框架，全都開立銀行賬戶，其中：項目部、一至六分部、電氣部、民爆部統(tǒng)一在當地同一銀行開立資金結算賬戶，中心實驗室由實驗室機關所在地統(tǒng)一核算，未在當地開立資金結算賬戶。所有各單位銀行賬戶在業(yè)務層面及法律層面屬同等地位。

項目整體的資金收支受業(yè)主單位監(jiān)管，通過杭黃公司、杭黃項目部、商業(yè)銀行簽訂了資金監(jiān)管三方協議。項目內部資金管理執(zhí)行兩級分級管理模式，其中一級機構為項目部財務部，二級機構為各項目分部財務部，同時受資金監(jiān)管。資金監(jiān)管的主要內容是每月的資金使用上限、資金使用明細、銀行付款單位、合同備案等信息，通過銀行專員進行臺賬審核。

（三）項目資金運動軌跡

項目部本級資金收款主要涉及三大方面：年度預付款、季度結算款、月度進度款，其中：年度預付款需要在下半年逐月扣回，季度結算款需要在次月收訖，每月的月度進度款與結算款歸并后，業(yè)主計算欠撥總額后執(zhí)行多扣少補；項目部同理按照三大方面執(zhí)行對項目分部的撥款限額管理，撥款內容主要涉及人工費、機械費、小型材料費、日常管理費用開支等，施工主體涉及到的鋼材、水泥、砂石料等主材直接由項目部本級執(zhí)行付款。

項目分部收到項目部本級撥付的資金后，按照量入為出原則，進行當月資金支付總額預算，依據計價撥款程序執(zhí)行對外款項的撥付，依據分解的年度期間費用預算情況，執(zhí)行項目分部日常管理費用的開支及報銷。

（四）管理的重點環(huán)節(jié)及措施

1.項目部本級資金大盤預算管控。作為項目整體，項目部本級的資金大盤收支預算管控顯得尤為重要，是項目資金管理的第一道關，是圍繞項目整體建設而服務，以項目整體推動為圓心的大盤資金上限總額度管理?！皹I(yè)主計價撥款大盤表”分解為收、支兩大板塊，但又相輔相成，相互影響，應做到以收定支，同時也要做到以支催收的效果。大盤表以每月初依據當月計劃產值計算預計資金收入額，以當月每筆收款后更新已撥款額，重新計算預計資金收入額，即未撥款額。通過資金大盤表對項目整體資金情況掌握的同時，為進一步對項目分部資金的撥付進行管控。通過表格未撥款數據反映，提示項目部本級財務部應該是催收款或是緩撥款的工作方向，達到資金收支大盤的平衡。

2.項目部本級資金分批撥付過程管控。作為項目部本級，對所屬項目分部的資金撥款過程管控是重點，同時也是難點。在確定完資金大盤收支預算表數據后，進入資金管理的第二道關，為了對各項目分部的充分撥款，應在撥各項目分部總額上限范圍內執(zhí)行分批撥款，達到維持基層項目分部雙向穩(wěn)定。通過“對下撥款監(jiān)控分盤表”及附表進行總額上限管理、反算復核管理、動態(tài)登記管理。

對各項目分部總額上限應在賬面余額的基礎上，通過當期計劃產值、累計欠撥款、線下綜合施工分部與服務分部內部交易、代扣代繳款、代付代轉款等未達賬項還原到實際上限額。為促進項目整體財務管理，達到各項目分部也能做到收支總預算的平衡，此上限額必需一對一公布并保證資金的撥付，但應注意需分期撥付，同時嚴格執(zhí)行上限管理。

3.項目整體農民工工資專項監(jiān)控。為維護農民工合法報酬權益，規(guī)范項目農民工工資支付行為，杜絕長期拖欠或克扣農民工工資問題，項目實行全管段工資卡發(fā)放制度，同時兩級項目機構均成立了管理監(jiān)督辦公室，達到長效機制。依據經驗總結，每3個月周期或每年2月農歷年前期、或9月秋收及子女開學前后均是重點監(jiān)督期，通過領卡承諾書，在執(zhí)行中通過勞務計價、勞務考勤、工資表、工資款等過程手續(xù)進行專項監(jiān)控，以保護農民工權益的同時規(guī)避勞務用工法律風險，維護項目正常運轉。

4.防止項目分部倒逼超撥聯動管理。項目部本級為防止分部惡意倒逼超撥款，搶占存量資金或占用其他分部可用額度，打亂項目整體資金管理秩序，作為項目整體管控的項目部本級，相應采取了一系列措施予以防備，這是資金分級管理的又一難點，為維護項目正常的運轉，項目部本級財務部主要通過以下方面進行聯動管理：杜絕當月一次性撥款到位，拆分成每周定期撥款；借助聯查項目分部網銀信息，監(jiān)督重點資金是否支付到位；借助業(yè)主資金監(jiān)管，對未達到付款條件的進行上限控制；借助銀行人工督辦，對項目卡控點資金優(yōu)先支付；通過月末財務檢查，檢查當月落實情況，并對次月資金風險做到事前防范等手段。

聯動管理的關鍵點在于對具體事物的定性分析，分析項目分部是被動善意提請超撥款，還是主動惡意提請超撥款，根據經驗總結，項目分部常用的手法是先支付非重點資金，壓制重難卡控點資金，到當月最后一周倒逼項目部本級超撥款，資金分級管理的成功與否就在于能否把有限資金用在刀刃上，同時，不應回避因項目整體進度需要的暫時性可扣回的超撥款，限度內發(fā)揮資金余缺的調度功能。

5.項目資金使用的事后管理。強化資金監(jiān)督與控制力度的最后關鍵點就是事后的復查管理。有禁不止、政令不通、一盤散沙的資金管理，勢必成為影響項目整體推進的一大阻礙，項目部本級在事前的資金預算管理、事中的撥付監(jiān)督管理、專項的農民工工資關于人的問題管理、事尾的防止倒逼聯動管理都不可或缺，檢驗資金支付的效益性需要引用資金使用的事后管理，包括項目部本級自查自測的事后管理及對項目分部資金的管理。

項目部本級每月定期進行一次項目內部財務檢查，其中涉及資金管理的主要方面有：大額資金預算對應的資金流向軌跡、申請專項資金的資金使用情況、農民工工資的支付情況、項目部激勵約束制度的獎罰兌現情況、對外預付款情況、期初期末債權債務變化情況等指標，通過量化指標的考核，對下期資金執(zhí)行進行測算，并對管理不及格的項目分部進行次月削減撥款額，徹底杜絕執(zhí)行力問題。同時，項目部本級也需自查自測，糾正或彌補管理偏差。

四、項目資金分級管理的實施效果

（一）資金分級管理的有利方面

1.調動項目分部管理者工作積極性。非財務人員很難從權責發(fā)生制的角度去理解各自管轄單位的財務數據，長期觀念形成，認為只有劃入自己銀行賬戶的資金才是保險的資金，通過資金分級管理模式推行的前后期對比，下屬項目分部管理者工作履職由不動或被動變?yōu)橹鲃?，工作積極性得到應有的發(fā)揮。

2.解決對項目本級資金的高度依賴。通過資金的分級撥付管理，在明確當期資金計劃撥付額的前提下，項目部本級按期執(zhí)行對下撥款，形成兩級資金按量入為出、分級支配，同時嚴格杜絕隨意超撥款事項，把可用資金形象地體現在各自的銀行存款中，有效杜絕了項目分部對項目部本級資金的高度依賴，把催要撥款的動力轉移到項目進度上去，形成干的多撥的足的良性局面。

3.規(guī)避項目分部之間惡意搶占資金。各項目分部資金的相對自由支配權，通過銀行賬戶的獨立性，形成一道防火墻，能夠體現項目分部平級之間資金的絕對獨立，更能體現項目分部對項目部本級資金的相對獨立性。通過絕對獨立，杜絕各項目分部在項目部本級層面上人為相互惡意搶占資金；通過相對獨立，倒逼控制項目部本級管理者隨意自由支配資金，占用其他分部資金存量，達到立體相互監(jiān)督、相對隔離的狀態(tài)。

4.強化項目兩級合同履約風險意識。集團公司項目部本級作為代表集團公司層面承擔合同履約的主體責任，同時對內為項目分部的監(jiān)督者；項目分部作為對下、對外合同的監(jiān)督者或執(zhí)行者，尤其是以各子公司名義成立的下屬項目分部，就必需強化合同責任主體。作為資金分級管理的兩級項目機構，合同履約風險絕大部分原因是因支付款的不及時或不充足而引起，資金分級管理形成了上下兩道防火墻的效果，能夠強化兩級管理者的合同責任主體意識，通過合同執(zhí)行強化履約風險意識。

5.倒逼兩級資金預算的精細化管理。資金預算如果僅停留在項目部本級閉門造車的層面，勢必會影響預算數據的準確性，導致預算結果不盡科學，通過資金分級管理，達到項目部對下的資金預算數據與項目分部的對上資金預算數據形成相互對比、相對監(jiān)督的局面。通過兩級管理層一對一的數據復核，規(guī)避單方預算數據的隨意性，倒逼兩級資金預算走向精細化管理。

6.提高對突發(fā)事項應急性反應效率。項目施工所處環(huán)境復雜，如果再涉及幾十公里長的施工跨度，對管理突發(fā)事項的響應效率更具挑戰(zhàn)，再之，日常施工中急辦快付的情況必定經常涉及，資金分級管理通過各自銀行的存量資金，能夠有效避免因支付效率問題而影響到項目施工，各級資金的直接支付提高了對突發(fā)事項的應急性反映效率，維護了項目整體推進。

7.分解項目經營所面臨的各類風險。大型建設項目因投資金額大、建設期間長、社會效益高、政府關注廣等因素，迎接各類檢查的概率、頻率、深度等都遠遠高于同行業(yè)均值，多數檢查直接間接地、或多或少都需涉及財務部門，涉及到資金的流向檢查。資金的分級管理對項目整體的經營風險起到一定的緩和作用，通過兩級緩沖帶，通過項目分部的資金支流分解了項目經營所面臨的各類風險。

8.增加了項目分部的資金流指標值。會計報表之資金流量表是報表體系中的三大主表之一，資金流的好壞直接影響到核算單位的財務指標數據，同時也影響到上級子公司法人匯總后的指標數據分析。資金分級管理能夠按照經營成果同時在資金流量表上作出反映，提高了子公司法人層面所需報表數據的索取力，也對涉及辦理銀行產品提供了推手。

9.降低兩級財務大量重疊性工作量。一個大型施工項目，以工程標段視為一個項目整體，但作為各級法人或各級獨立管理機構，均是獨立的經濟體，資金的集中支付會導致兩級核算單位的財務部門大量重疊性工作，同一件事項，一方入賬原件，另一方入賬復印件，加之代付申請、轉賬通知書、收款收據等附件，錯綜復雜，通過資金分級管理，能夠大幅度避免兩級財務部門重疊性的工作量，騰出時間真正去抓財務綜合管理。

（二）資金分級管理的不利方面

1.增加了資金的無謂沉淀。以該項目為例，不含項目部本級農民工保證金專戶，項目整體共涉及銀行主賬戶10個，其中項目部本級1個、下屬九個分部各1個，資金分級管理通過以各自的銀行賬戶為載體，在項目管理中，各項目分部都會留有少量資金不輕易動支，但作為項目整體各銀行賬戶余額的合計數也頗為可觀，相對增加了資金的無謂沉淀，需要加入資金池方可解決。

2.管理權重及步調不統(tǒng)一。作為項目整體，項目部本級代表集團公司履行合同主體責任，但兩級項目管理機構因所處管理地位及管轄范圍的不同，致使項目分部資金管理的支付權重會隨之偏離項目整體；加之，項目分部管理層的管理理念未能與項目部本級保持高度一致，落實資金對外支付方面步調不統(tǒng)一，一定程度上影響項目整體推進。

3.財務部管控力參差不齊。資金分級管理模式的實施，對各級項目管理層，尤其是對財務管理部門的綜合管控及服務的職能提出了全新的挑戰(zhàn)。項目資金管理的好壞及調控水平，直接影響到經濟的平穩(wěn)運行，資金分級管理受各項目分部財務管理者管理能力影響頗大，致使效果參差不齊。

4.資金撥付周期相對延長。作為管控項目整體資金運行的項目財務部，要保障資金的分級管理能達到預期的效果，必需借助資金的日常監(jiān)管，執(zhí)行資金的分批分量撥付，同時進行管理動態(tài)調整，通過分批分量撥付及動態(tài)監(jiān)督，直接會影響到項目建設資金最終到基層單位的時間，資金撥付周期相對延長。

5.部分資金流出項目。項目分部除業(yè)務方面受項目部本級管理之外，行政隸屬還受上級子公司法人管理，在資金的使用上受上級法人子公司的利益驅使或行政牽制，致使一部分建設資金變相轉移到所屬上級法人子公司，影響項目整體建設。

五、研究結論及思考

（一）結論

兩級管理機構組建的大型施工項目，通過對資金分級管理模式應用的研究分析，本文認為該模式調動了兩級管理者工作的積極性，解決了對一級管理層的高度依賴，規(guī)避了二級管理層之間惡意搶占資金，強化了各級合同履約主體的風險意識，倒逼兩級資金預算的精細化管理，分解了項目經營所面臨的各類風險等，同時在執(zhí)行資金分級管理中加強過程管理，對項目整體運行利大于弊，實現了管理的階段性創(chuàng)新。資金分級管理模式將進一步推動項目的機構管理、施工生產管理、資金的效益管理，成為推進項目整體運行及管控的有力制度保證。

（二）思考

項目建設提高經濟效益一般有兩條途徑：一是從科技發(fā)展中創(chuàng)效，從長遠看這是經濟發(fā)展的必由之路，但要投入大量的資金，且受到各種條件的制約；二是從管理中要效益，從當前建筑行業(yè)施工實踐來看，向管理要效益，則是投入少、產出大的一條生財之道。在項目的經營管理過程中，資金管理具有更大的綜合性，涉及項目建設的各個方面，直接反映生產經營管理水平的高低及效益的好壞，有晴雨表之稱。資金管理模式的選擇對資金的綜合管理效果的影響頗大，研究資金的分級管理模式，能夠與集權管理模式相對比，理性分析分級管理模式對項目整體的利弊得失，作為集團企業(yè)管理決策層是否推廣的參考依據。

資金分級管理不僅是財務部門的管理，更是各級其他相關部門的協調綜合管理的體現，本文目前研究的重點主要放在了財務部門，對其他相關部門及管理決策層的系統(tǒng)研究還不夠深入和系統(tǒng)，存在研究面的局限性。

本文的研究主要通過集團公司法人中標的大型鐵路施工項目而展開，受該鐵路項目客觀存在的本位限制，以及施工作業(yè)戰(zhàn)線長的項目屬性影響，資金管理模式需要進一步的細化研究，深入調研，并對日后新中標項目具體分析、提煉精華、細化模式對照表，找出更具操作性的資金分級管理實施方案，以為進一步推動大型建設項目又快又好發(fā)展提供借鑒。J

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