績效管理存在的問題及對策研究

王佳麗

摘 要 隨著經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，以人為本的管理理念成為企業(yè)管理關(guān)注的焦點(diǎn)，績效管理從關(guān)注經(jīng)營業(yè)績向關(guān)注個人發(fā)展轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)有的績效管理體系更側(cè)重企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，不注重人的能力發(fā)展，這樣一邊倒的發(fā)展趨勢產(chǎn)生了一系列的弊端，導(dǎo)致員工對企業(yè)的滿意度和認(rèn)同感降低，幸福感也隨之下降。因此，對企業(yè)高層管理人員來說，最重要的問題就是如何提高員工的滿意度和使命感，以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，提高人才的創(chuàng)新力，降低人才的流失率。

關(guān)鍵詞 管理人員 績效管理 優(yōu)化體系

許多當(dāng)代企業(yè)管理思想落后，企業(yè)的管理者沒有意識到績效管理對于提高企業(yè)生產(chǎn)效率、傳承企業(yè)文化的重要意義，所以企業(yè)缺乏科學(xué)有效的管理模式。本文將以企業(yè)所面臨的管理問題為依據(jù)，分析其績效管理所處的困境，嘗試著探索優(yōu)化和改進(jìn)的對策。

一、績效及績效管理的內(nèi)涵

（一）績效的內(nèi)涵

自20世紀(jì)70年代以來，隨著管理理論的發(fā)展，國內(nèi)外學(xué)者主要從以下兩個層面對績效進(jìn)行解釋：第一，績效即結(jié)果。即把結(jié)局、產(chǎn)出的多少、質(zhì)量等的好壞作為評價績效高低的標(biāo)準(zhǔn)。國外代表學(xué)者有伯約?。˙ernardin），他把其定義為“規(guī)定條件下創(chuàng)造出來的結(jié)果”可以將規(guī)定條件理解成在特定的周期。第二，績效即行為。代表人物是墨菲（Murphy）和坎貝爾（Campbell），前者將其定義為在個體完成目標(biāo)的環(huán)境下把企業(yè)或是企業(yè)目標(biāo)相聯(lián)系的一系列行為。后者否定了績效即結(jié)果的定義，認(rèn)為行為是績效的表現(xiàn)形式。

（二）績效管理的內(nèi)涵

企業(yè)的績效管理是指為了達(dá)到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，通過事前計劃、事中管控以及事后考評等多個環(huán)節(jié)，促進(jìn)團(tuán)隊和個人調(diào)整目標(biāo)和行為達(dá)到企業(yè)預(yù)期結(jié)果的過程?？冃Ч芾硪笃髽I(yè)將員工個人命運(yùn)與企業(yè)命運(yùn)緊密結(jié)合起來，員工在實現(xiàn)個人目標(biāo)的同時，也促進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，達(dá)到互利共贏的結(jié)果。績效管理遵循“以人為本”的管理理念，每個環(huán)節(jié)和流程都需要全體員工積極參與。根據(jù)管理對象來分，可以將績效管理分為激勵型績效管理與規(guī)范型績效管理，前者主要是提高員工工作自主性和創(chuàng)造性；后者是引導(dǎo)員工養(yǎng)成符合企業(yè)管理規(guī)則的行為習(xí)慣；其目的都是為了使企業(yè)經(jīng)營績效最大化。

二、國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述

20世紀(jì)70年代末，績效管理首次在國外被提出：在布雷德魯普（Bredrup）及羅杰斯（Rogers）看來，在組織和分配的管理過程中形成績效管理。在制定計劃、實施策略、考察和改進(jìn)的過程中利用組織性的策略達(dá)到提高組織整體績效管理。斯諦德里克（Deadrick）以評估為線索對績效管理進(jìn)行前期，中期和后期的分析評估。巴克爾建立了以計劃、管理以及評估為步驟的理論模型。1992年，施潘根伯格（Spangenberg）認(rèn)為決策者的管理風(fēng)格、企業(yè)的文化、企業(yè)的發(fā)展方向和策略等相結(jié)合，以個體形式展現(xiàn)，這樣對于績效管理來說評估較為片面，忽視了這些組成成分能夠帶來的積極影響。隨后，范德雷（Fandray）提出改革績效評估的制度，以建立績效管理體系的方式對企業(yè)進(jìn)行管理。詹金斯（Jenkins）認(rèn)為，當(dāng)代績效管理體系應(yīng)進(jìn)行全方位考慮，包括企業(yè)制度的規(guī)定、問題，管理者的管理風(fēng)格，員工薪資、職位分配等。

三、績效管理存在的問題

第一，缺乏科學(xué)正確的績效管理觀念。在筆者曾工作的SD公司，企業(yè)管理層忽略了工作中績效管理的重要性，也不了解如何來開展績效管理工作。其他部門領(lǐng)導(dǎo)普遍認(rèn)為績效管理只是人力資源部的職責(zé)，與自己部門無關(guān)，不能積極配合績效管理的實施?？冃Э己说慕Y(jié)果僅僅用于計發(fā)績效工資，使得員工認(rèn)為公司只是想通過績效管理來扣工資，這并不能很好的激發(fā)員工的積極性。

第二，對一線員工的績效管理缺失，而管理層的考核頻次過高。對于一線員工來說，長期缺乏有效的績效管理，自然有被公司遺忘的感覺，而且對于管理人員來說，也無法評判下屬員工工作好壞，很難施行管理。SD公司對于管理干部的考核采取月度考核和年度考核相結(jié)合的方式，考核頻次過高，并且所有崗位用一套指標(biāo)，這使得SD公司的績效考核太過于形式化。

第三，考核結(jié)果使用過于簡單和片面。SD公司的績效考核結(jié)果僅運(yùn)用于績效工資的計發(fā)，無法真正發(fā)揮績效考核的作用。作為績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——績效結(jié)果的使用，如果不能運(yùn)用到人力資源管理的其他環(huán)節(jié)中去，是無法達(dá)到績效管理既定目標(biāo)的。

第四，績效管理無溝通?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼暮诵?，是考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機(jī)制本身存在的問題展開有效的溝通，并著力于尋求應(yīng)對之策，以提高下一階段員工的薪酬待遇的一種管理方法?？冃贤ㄔ谌肆Y源管理中占據(jù)著重要的地位。任何績效管理方法都必須以順暢的溝通為基礎(chǔ)，任何企業(yè)都要重視績效溝通工作，但從當(dāng)前情況看，SD公司績效管理存在明顯的溝通不足問題。

第五，績效管理的激勵作用缺失。薪酬和獎金是激勵員工最重要的手段之一，績效考核的一個重要功能就是與獎金及員工的薪酬調(diào)整掛鉤，用物質(zhì)收入的手段來激勵員工提高工作效率，提升績效水平，進(jìn)而幫助企業(yè)提高整體的競爭力?，F(xiàn)在SD公司的績效考核沒有在這方面起到作用，績效評估結(jié)果使每位員工都拿到差不多的考核獎金，從而使SD公司目前的績效考核流于形式，沒有起到應(yīng)有的激勵作用。此外，SD公司的激勵機(jī)制缺之科學(xué)性和系統(tǒng)性，激勵方式單一，只簡單注重金錢的獎勵。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：在SD公司績效管理激勵的評價方面，認(rèn)為SD公司績效管理激勵非常完善的成員所占比例為6.2%；認(rèn)為績效管理激勵完善的成員所占比例為11.5%；認(rèn)為不確定的成員所占比例為34.1%；認(rèn)為績效管理激勵缺失的成員所占比例為30.2%；認(rèn)為績效管理激勵非常缺失的成員所占比例為18%。

四、績效管理優(yōu)化方案

第一，樹立正確的績效管理觀念，首先，要將績效管理放到戰(zhàn)略的高度上來。將員工個人與企業(yè)緊緊相關(guān)聯(lián)，經(jīng)過結(jié)合實際和量身定制個人績效計劃，來實現(xiàn)有效的績效管理，然后要認(rèn)識到，績效管理已經(jīng)逐漸成為人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)，要把它放進(jìn)人力資源管理中來。并且企業(yè)要利用各種宣傳手段和方法，促使員工改進(jìn)思想觀念，更好的接受這些新的制度和思想。

第二，完善現(xiàn)有的績效管理制度。公司可以參照同類規(guī)模的標(biāo)桿企業(yè)集團(tuán)的績效管理制度，也可以找專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)來診斷、完善，但一定要對制度的科學(xué)性、可行性、全面性進(jìn)行檢驗。公司要明確并嚴(yán)格執(zhí)行的具體操作規(guī)范和流程，并在績效評估結(jié)束后，管理者一定要與員工進(jìn)行溝通。經(jīng)過績效反饋談話后，讓每個員工對其績效結(jié)果有詳細(xì)的了解，從而知道自己的不足和問題，并積極向他人尋求幫助和建議。

第三，建立績效考核與薪酬關(guān)聯(lián)機(jī)制。企業(yè)管理層要根據(jù)企業(yè)實際情況，打破“平均主義”，營造一種相互競爭、相互學(xué)習(xí)的氛圍，提高員工效率意識和競爭觀念，促使企業(yè)和員工找出自身不足并改正，以適應(yīng)自身職業(yè)發(fā)展，提高公司績效。通過建立一套合理的薪酬制度，按勞分配、差別工資的績效管理辦法，切實提高企業(yè)總體經(jīng)營效益。

（作者單位為華東交通大學(xué)人文學(xué)院）