老牌企業(yè)的內(nèi)部控制

摘 要 內(nèi)部控制是老牌企業(yè)進行公司治理的有效手段。內(nèi)部控制的失效會對企業(yè)和社會造成嚴重危害。本文以日本電氣巨頭東芝企業(yè)的財務(wù)造假為例進行分析與研究，從中得出啟示，希望對國內(nèi)的類似企業(yè)能有些許借鑒意義。

關(guān)鍵詞 內(nèi)部控制 老牌企業(yè) 日本東芝 啟示

一、東芝案例背景

日本東芝企業(yè)創(chuàng)立于1875年，是日本最大半導體制造企業(yè)。正是這樣一家日本優(yōu)質(zhì)企業(yè)在2015年引發(fā)震驚世界的財務(wù)造假丑聞，長期積累的公司名譽在瞬間崩塌。2008年至2014年，整個企業(yè)造假高達1518億日元，虛增金額約占公司公布前的稅前利潤26.87%。至此，東芝財務(wù)造假案為世界老牌企業(yè)的內(nèi)部控制敲響警鐘。

二、東芝案例評述

（一）內(nèi)部控制環(huán)境

第一，東芝治理結(jié)構(gòu)。東芝董事會賦予社長管理和主持企業(yè)的日常經(jīng)營權(quán)利。東芝企業(yè)邀請的三位外部檢察委員會里有兩名是外交官還有一名是前銀行家，他們都不具備會計專業(yè)技能，同時他們也沒有企業(yè)管理經(jīng)驗。

第二，東芝存在 “家族式”企業(yè)管理模式。在公司自上而下的員工中都奉行 “忠實”“效忠”的企業(yè)文化，下級對上級的言論絕對服從。

第三，東芝采用員工輪崗制度的內(nèi)部審計機構(gòu)。但東芝公司過度依靠輪崗制度使得內(nèi)部審計部門資源缺失。同時東芝公司內(nèi)部審計大部分是提供咨詢功能，而確認服務(wù)能力卻被忽視。

（二）風險評估

第一，在日本海嘯和福島核電站事故的影響下，日立和松下都對外宣布虧損。但是因為利潤和業(yè)績的增加會給企業(yè)帶來許多晉升和發(fā)展的機會，于是東芝通過改變數(shù)據(jù)，把虧損給掩蓋下來。

第二，東芝運用 “完工百分比法”的項目相關(guān)的會計處理方法、記錄視頻產(chǎn)品業(yè)務(wù)的運營費用相關(guān)的會計處理、半導體業(yè)務(wù)存貨估值相關(guān)的會計處理、個人電腦業(yè)務(wù)部件交易等相關(guān)的會計處理手段使得自2008年以來的東芝累計虛報的利潤達到了1518億日元，東芝自查部分達到了44億。

第三，美國信用評級公司標準普爾宣布將日本東芝公司列入降級觀察名單。如果東芝公司被降級，則公司償債風險能力將會進一步削弱。

（三）控制活動

第一，2015年1月內(nèi)部監(jiān)察委員曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)財務(wù)造假行為，并且向監(jiān)察委員會的委員長日本東芝首席財務(wù)官員匯報有關(guān)財務(wù)造假的行為，要求公司對其造假進行徹底調(diào)查，但是卻遭到拒絕，沒有對其進行深入調(diào)查。

第二，東芝三代高層內(nèi)斗，互相比拼公司利潤。高層對公司的財務(wù)進行了干預，鼓勵其做假賬。

（四）信息交流機制

第一，內(nèi)部審計人員沒有直接向?qū)徲嬑瘑T會報告的渠道，相反是按規(guī)定向總裁報告，且沒有接觸到董事會的機會，質(zhì)疑和挑戰(zhàn)上級領(lǐng)導的可能幾乎為零。

第二，東芝公司業(yè)績是由國內(nèi)外子公司包括所有的經(jīng)營收入?yún)R總而成。公司每一年業(yè)績報告除了交給公司的董事長外，同時還要通過合作銀行、證券交易監(jiān)察機構(gòu)等機構(gòu)的監(jiān)察。但是多年來那么多個環(huán)節(jié)都參與到其中，都沒有發(fā)現(xiàn)問題，從而東芝存在與相關(guān)機構(gòu)幕后利益交易的可能。

（五）監(jiān)督

第一，在東芝公司發(fā)生財務(wù)造假之后，公司的董事會、財務(wù)部門、經(jīng)理層、內(nèi)部審計部門等都不約而同得表示默許。管理層沒有及時的補救措施出臺，審計部門也隨之停止調(diào)查。

第二，東芝十六位董事成員中有十二位來自于公司內(nèi)部的高級管理層，而監(jiān)察委員會大多數(shù)成員是東芝內(nèi)部的高級管理層兼任從而使得監(jiān)事委員會成員“內(nèi)部化”。

第三，東芝外部審計由安永擔任。在安永審計過程中認為東芝公司的損失應(yīng)該在美國核電西屋電器公司的會計賬目上進行體現(xiàn)，但東芝審計委員會主席卻意圖將損失控制在自己想要的一定范圍之內(nèi)，使之成為未更正錯報。

三、東芝案例診斷

第一，東芝內(nèi)部控制制度包括在內(nèi)部控制的實施流程、內(nèi)部控制制度的范圍、內(nèi)部控制的治理上看似先進，但卻形同虛設(shè)，并沒有得到強有力度的執(zhí)行。再完美的內(nèi)部控制治理機制，在公司高層管理的高壓之下，也起不到任何公司管理的作用。

第二，東芝扭曲的企業(yè)文化。在日本講究“忠誠”的企業(yè)文化下，下屬不可能違背上級所要求的命令。高層管理不斷掩飾漏洞、急功近利，特別是在老牌知名企業(yè)中，形成下級員工對上司效忠而非是對公司效忠的局面。

第三，東芝缺乏強勢的內(nèi)部審計機構(gòu)。東芝內(nèi)部審計缺少足夠的審計資源技術(shù)，當公司內(nèi)部審計人員發(fā)現(xiàn)財務(wù)問題時，并不能直接向公司設(shè)置的外部獨立董事報告。即使公司設(shè)立了員工崗位輪換制度，但卻沒有考慮到本公司的實際情況過度依賴于這種崗位輪換制度，使得公司審計業(yè)務(wù)不能得到有效開展。

四、東芝內(nèi)部控制啟示

第一，形成健康的企業(yè)文化。公司在努力追求利潤的同時，也要堅持做到誠實守信的原則。特別是對于一個老牌企業(yè)來說，如果失去誠信經(jīng)營原則，則會損害企業(yè)多年積累下的聲譽，使名聲毀于一旦。企業(yè)高層管理應(yīng)發(fā)揮帶頭示范作用，避免出現(xiàn)“一言堂”“獨攬大權(quán)”的現(xiàn)象 。要使企業(yè)文化與公司發(fā)展的實際有機結(jié)合、與公司的企業(yè)管理有機結(jié)合、與企業(yè)未來的發(fā)展有機結(jié)合。

第二，企業(yè)要建立有效的內(nèi)部控制體系。有些企業(yè)的內(nèi)部控制設(shè)計近乎完美，但卻流失于形式。特別是在老牌企業(yè)中，很容易出現(xiàn)管理層凌駕于制度之上的情況。企業(yè)應(yīng)當制定強有力的內(nèi)部審計和監(jiān)督機制，重視各種風險的存在。內(nèi)部審計不僅要發(fā)揮咨詢功能還更應(yīng)該發(fā)揮它的確認職能。審計部門不僅要“調(diào)”還要“查”，對被審計部門及時、嚴格地審計，在審計中發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)高度重視，嚴懲舞弊行為。此外，還應(yīng)建立完善的舉報系統(tǒng)。

第三，在老牌企業(yè)內(nèi)部要確立謹慎的經(jīng)營作風，防止高級管理人員相互勾結(jié)、監(jiān)管不力；要嚴格區(qū)分財務(wù)部門和管理部門人員的責任，防止個人利用權(quán)力黑箱操控；明確落實各個管理部門以及高級管理人員的職責，對管理人員進行定期資格審查和監(jiān)督管理。

（作者單位為廣東金融學院）

[作者簡介：余芷瓊（1996—），女，廣東金融學院會計專業(yè)本科生。]

參考文獻

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