價值創(chuàng)造型財務(wù)管理的探討

●高 磊

價值創(chuàng)造型財務(wù)管理的探討

●高 磊

以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的管理思想自20世紀80年代以來備受追捧，也在諸多企業(yè)中得到了成功的實踐。財務(wù)管理作為企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，價值創(chuàng)造理念的應(yīng)用和融合也成為了一種迫切的客觀需求。隨著全球競爭的日益加劇，企業(yè)只有以價值創(chuàng)造為核心構(gòu)建財務(wù)管理體系，才能累積有效長遠的競爭實力，增加企業(yè)的價值，獲得企業(yè)的長遠發(fā)展。價值創(chuàng)造型財務(wù)管理并不是我國個別企業(yè)的偶然選擇，而是我國企業(yè)發(fā)展的必然之路。本文立足于價值管理的理論基礎(chǔ)，比較了利潤型財務(wù)管理和價值創(chuàng)造型財務(wù)管理的特征，結(jié)合筆者多年的財務(wù)工作經(jīng)驗，分析了價值型財務(wù)管理的實現(xiàn)路徑，提出了如何構(gòu)建價值創(chuàng)造性財務(wù)管理體系。

價值創(chuàng)造型財務(wù)管理路徑體系

從理論上來說，價值創(chuàng)造型財務(wù)管理是以基于價值的管理思想為指引，以實現(xiàn)企業(yè)價值的持續(xù)增長為目標的一種財務(wù)管理模式，其理論基礎(chǔ)是價值管理，國外諸多理論都支撐了這一管理模式，如麥肯錫基于價值的財務(wù)管理模式、拉帕波特基于價值的財務(wù)管理模式、VBM框架下的價值型財務(wù)管理模式。從實踐上來說，我國企業(yè)價值創(chuàng)造型財務(wù)管理模式的研究起步較晚，但是近年來得到了理論界和實務(wù)界的廣泛關(guān)注，例如在中國石化、江蘇蘇美達集團公司等都得到了較好的應(yīng)用。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式是利潤型財務(wù)管理，認為財務(wù)管理是一種間接的價值創(chuàng)造活動，然而，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)CEO意識到，財務(wù)管理是企業(yè)價值的發(fā)現(xiàn)活動、推動活動和創(chuàng)造活動。有調(diào)查顯示，財務(wù)管理的內(nèi)涵諸多，有“為經(jīng)營決策提供重要的信息，分析和支持企業(yè)的價值創(chuàng)造活動”、“提升企業(yè)的整體業(yè)績表現(xiàn)”、“深度參與企業(yè)的資本和經(jīng)營活動”、“提升風(fēng)險管理的能力”等等，這些正是價值創(chuàng)造型財務(wù)管理的精髓。本文正是從價值創(chuàng)造型財務(wù)管理的歷史演變和理論基礎(chǔ)出發(fā)，基于對利潤型財務(wù)管理和價值創(chuàng)造型財務(wù)管理的比較，分析價值創(chuàng)造型財務(wù)管理的實現(xiàn)路徑，提出如何構(gòu)建企業(yè)價值創(chuàng)造型財務(wù)管理體系。

一、價值管理框架下的財務(wù)管理模式的概述

（一）價值、企業(yè)價值及企業(yè)價值管理

1、價值、企業(yè)價值及其價值管理。價值創(chuàng)造型財務(wù)管理模式是基于價值的管理思想在財務(wù)管理中的應(yīng)用。某集團首席財務(wù)官是這樣闡述價值創(chuàng)造的：“什么叫價值創(chuàng)造？我認為最直觀的方法就是你從市場拿到的收益補償所有的成本之后的聲譽，就是你的價值。”價值用哲學(xué)的思想來表達，就是一種人與物之間需求與滿足的對應(yīng)管理，換句話說，對主體有用的東西就是價值，價值=收益—成本。這個等式似乎也是利潤，但是在價值管理中，這里的收益和成本都是廣義的，以此區(qū)分了價值和利潤。廣義的收益不僅僅是指金錢和財務(wù)，廣義的成本也不僅僅指為達到目的所消耗的資金，還包括除金錢之外的時間、精力、質(zhì)量和聲譽與社會地位等。這里的企業(yè)價值可以從不同的角度來定義：以靜態(tài)方式來評估企業(yè)價值的標準就是賬面價值、供求關(guān)系平衡狀態(tài)下的市場價值、信息完全公開下的公允價值、以現(xiàn)金流為基礎(chǔ)的折現(xiàn)價值、以終止經(jīng)營為假定的清算價值。本文采用的是賬面價值、公允價值。價值管理就是將企業(yè)價值評估的基本理念和技術(shù)方法應(yīng)用于企業(yè)管理過程中，全環(huán)節(jié)、全方位管理以達到實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。

2、價值創(chuàng)造型財務(wù)管理。價值創(chuàng)造型財務(wù)管理是企業(yè)價值管理中的分支。總的來說，財務(wù)管理創(chuàng)造價值主要體現(xiàn)在三個方面：一是直接創(chuàng)造價值，具體體現(xiàn)在財務(wù)管理活動中的成本管理、價格管理、爭取稅收減免、爭取各項政府補助活動等；二是間接創(chuàng)造價值，具體體現(xiàn)在財務(wù)管理活動中參與經(jīng)營預(yù)測、投資決策、經(jīng)營過程控制和監(jiān)督；三是保護企業(yè)價值不受損失，其本質(zhì)也是間接創(chuàng)造價值，例如財務(wù)管理中的風(fēng)險管理、內(nèi)控管理和績效考核。由此可見，在價值創(chuàng)造活動中，企業(yè)財務(wù)管理舉足輕重。

（二）國內(nèi)外經(jīng)典價值創(chuàng)造型財務(wù)管理模式

1、麥肯錫創(chuàng)造型財務(wù)管理模式。全球著名的咨詢公司——麥肯錫公司的戰(zhàn)略財務(wù)管理就是價值創(chuàng)造型財務(wù)管理的成功模式，總結(jié)起來，麥肯錫創(chuàng)造型財務(wù)管理模式的核心有二：一是科學(xué)界定價值衡量標準和價值思想定位，這是首先要解決的問題，比如價值管理的長期目標和短期目標，價值管理是長久活動還是短期行為，怎么樣來衡量創(chuàng)造的價值，使用股票市場估價還是包括投資的機會成本；二是麥肯錫財務(wù)管理模式下，企業(yè)必須采取一系列的管理程序和制度規(guī)范來嚴格實行價值創(chuàng)造，例如企業(yè)財務(wù)管理的組織設(shè)計、企業(yè)文化、企業(yè)價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素、科學(xué)的績效考核評估、有效的獎勵措施（包括物質(zhì)獎勵和晉升獎勵）等激發(fā)管理者和全體員工價值創(chuàng)造的熱情。可見，麥肯錫價值創(chuàng)造型財務(wù)管理模式，就是要明確價值標準和構(gòu)建價值創(chuàng)造的規(guī)章制度與管理程序。

2、拉帕波特價值創(chuàng)造型財務(wù)管理模式。阿爾洛德·拉帕波特在《創(chuàng)造股東價值》一書中提出了價值管理模式，他明確了價值管理是長期行為，而非不是因為短期收益的驅(qū)動才實行價值管理。首先價值管理不僅要被管理層接受，也要灌輸?shù)剿械膯T工。他認為不同的模式、戰(zhàn)略等都能產(chǎn)生價值，只是價值大小的差異，企業(yè)應(yīng)該選擇最能增加股東預(yù)期收益的模式和戰(zhàn)略。在實施價值創(chuàng)造型財務(wù)管理工具上，他提出的主要是具體的實踐方法，如績效評估和薪酬機制以及變革的細節(jié)、管理程序和制度。

3、VBM框架下的價值型財務(wù)管理模式。我國學(xué)者湯谷良教授在《VBM框架下財務(wù)管理理論體系重構(gòu)》中提出VBM（基于價值的管理）需要對現(xiàn)行的財務(wù)管理技術(shù)和分析工具進行該改善，打造VBM框架下價值型財務(wù)管理模式，具體來說出發(fā)點是企業(yè)價值的最大化，現(xiàn)金收益和風(fēng)險平衡是價值評判標準，實現(xiàn)路徑是財務(wù)分析技術(shù)和決策模型的量化，以落實財務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的對接，這就需要一套科學(xué)的體系構(gòu)建，包括改造組織體系、分析企業(yè)價值增長的驅(qū)動因素、優(yōu)化監(jiān)控手段（價值創(chuàng)造型預(yù)算管理、報告體系和預(yù)警機制）、優(yōu)化資產(chǎn)組合和控制風(fēng)險、重視評價機制和激勵機制。該模式傳承了麥肯錫價值創(chuàng)造型財務(wù)管理模式的諸多理念，更好地與國內(nèi)企業(yè)進行了對接。

二、價值創(chuàng)造型財務(wù)管理模式的簡要分析

在前述理論基礎(chǔ)下，本文借鑒湯谷良教授的VBM會計下財務(wù)管理思想來分析價值創(chuàng)造型財務(wù)管理模式的一些基本問題。由此，筆者認為，要給價值創(chuàng)造型財務(wù)管理模式下個定義的話，可以表述為，以收益與風(fēng)險來評估企業(yè)價值，以企業(yè)價值最大化為財務(wù)管理的出發(fā)點，對驅(qū)動企業(yè)價值創(chuàng)造與增長的因素進行分析排序，通過各個環(huán)節(jié)的企業(yè)財務(wù)管理活動，如投資活動、經(jīng)營活動和融資活動，來履行企業(yè)價值規(guī)劃、控制和評價等財務(wù)管理職能來實現(xiàn)企業(yè)價值的可持續(xù)增長。在這種模式下，企業(yè)價值是主導(dǎo)經(jīng)營者進行決策的風(fēng)向標，實現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)管理目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標的融合。

（一）價值創(chuàng)造型財務(wù)管理模式的歷史演變

企業(yè)財務(wù)管理模式在我國經(jīng)歷了一個逐漸完善的演變過程，具體結(jié)合我國實行的經(jīng)濟制度來說，大致分為以下三個階段：

1、計劃經(jīng)濟時代的簡易財務(wù)管理模式。我國1957年-1992年實行計劃經(jīng)濟體制，企業(yè)經(jīng)營目標是完成國家生產(chǎn)計劃，統(tǒng)收統(tǒng)支和財權(quán)的高度集中使得財務(wù)管理以產(chǎn)值為中心，利潤意識若有若無，管理方式主要是簡單的記賬、算賬，其作用主要體現(xiàn)在事后反映，沒有預(yù)算、控制和風(fēng)險預(yù)警職能。

2、社會主義市場經(jīng)濟初期的利潤型財務(wù)管理模式。1992年開始我國還處于社會主義市場經(jīng)濟的初級階段，黨的十二大提出“必須在提高效益上下大功夫”，企業(yè)經(jīng)營目標是為了追求企業(yè)利潤的最大化，相應(yīng)而言，我國財務(wù)管理模式為利潤行財務(wù)管理，相比較計劃經(jīng)濟時代的財務(wù)管理有了質(zhì)的飛躍，其職能主要轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴嵘髽I(yè)盈利能力為目的，注重事中控制、局部導(dǎo)入部分先進的管理會計工具，尤其是計算機應(yīng)用技術(shù)的飛速發(fā)展，使得財務(wù)管理水平得到了飛速提高。

3、現(xiàn)在部分采用以及未來的必然發(fā)展趨勢——價值創(chuàng)造型財務(wù)管理模式。我國有部分企業(yè)已經(jīng)意識到了價值創(chuàng)造型財務(wù)管理是一種必然的趨勢并率先進行實踐。它基于VBM價值管理的思想，以企業(yè)價值最大化為目標，以價值驅(qū)動因素為核心，全方位全過程構(gòu)建財務(wù)管理體系。

（二）利潤型財務(wù)管理模式和價值創(chuàng)造型財務(wù)管理模式的比較

利潤型財務(wù)管理模式和價值創(chuàng)造型財務(wù)管理模式是我國不同經(jīng)濟時期的企業(yè)管理的產(chǎn)物，分別以企業(yè)利潤最大化和企業(yè)價值最大化為財務(wù)管理目標，二者既有明顯的區(qū)別，又有著極為密切的聯(lián)系。

1、聯(lián)系。從量化指標來看，企業(yè)利潤最大化在計算方面就是稅后每股收益最大化，也可以是稅后凈利潤最大化；而企業(yè)價值最大化前文中已經(jīng)闡述為價值=收益-成本，如果不考慮無法量化的成本因素，如聲譽等，以現(xiàn)金流量來計量的話，價值=營業(yè)現(xiàn)金流入量-營業(yè)現(xiàn)金流出量=稅后凈利+非現(xiàn)金支出-非現(xiàn)金折現(xiàn)。這里的非現(xiàn)金支出主要是折舊和遞延支出等需要分攤的支出，這里的非現(xiàn)金流入主要是債券溢價與攤銷等等。由此看見，從量化的角度來看，利潤最大化是企業(yè)價值最大化的組成部分，無法實現(xiàn)利潤最大化就無法實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

2、區(qū)別。首先利潤最大化財務(wù)管理模式下，有幾個固然的弊端：一是短期性，利潤最大化只是片面考慮企業(yè)利潤的增加或者每股凈利潤的增加，往往忽視了一些不可量化的收益和成本，未從企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展來考慮，這樣就帶來了企業(yè)的短期傾向性財務(wù)決策。這也是利潤型財務(wù)管理模式和當前企業(yè)發(fā)展、經(jīng)濟環(huán)境相違背的一個重要方面。二是風(fēng)險意識的匱乏。利潤型財務(wù)管理模式下缺乏有效的風(fēng)險防控意識和手段，而現(xiàn)代企業(yè)面臨的風(fēng)險復(fù)雜多變，風(fēng)險意識的匱乏容易導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗甚至破產(chǎn)。例如，同樣投入200萬，獲利20萬，但是獲利20萬是應(yīng)收賬款還是貨幣資產(chǎn)在利潤型財務(wù)管理模式下無法區(qū)分其風(fēng)險，但是在企業(yè)價值最大化財務(wù)管理模式下卻可以實現(xiàn)區(qū)分。三是片面性。前文已經(jīng)闡述了，通俗來說，利潤和價值都可以簡單地表述為“收益-成本”，狹義的可計量的收益與成本的差額就是利潤，廣義的收益與成本的差額就是價值，可見，價值創(chuàng)造型財務(wù)管理比較利潤型財務(wù)管理而言，更加全面和廣泛。

三、財務(wù)管理實現(xiàn)價值創(chuàng)造的路徑和工具

（一）企業(yè)價值驅(qū)動因素的分析

財務(wù)管理的基本內(nèi)容有投資管理、籌資管理、資產(chǎn)管理、成本管理、收入和分配管理。財務(wù)管理要創(chuàng)造價值，就必須通過這些管理活動創(chuàng)造價值。根據(jù)前文闡述的麥肯錫和VBM框架下價值創(chuàng)造型財務(wù)管理模式的理論，就必須首先來分析企業(yè)價值的驅(qū)動因素有哪些，對企業(yè)價值的決定因素有深刻的理解，并按照價值驅(qū)動力度的大小進行排序，以便于財務(wù)管理活動能夠有針對性地創(chuàng)造價值。

企業(yè)價值驅(qū)動因素就是對企業(yè)經(jīng)營活動和財務(wù)運行效果有重大影響的運行因素。在VBM框架下，可以依據(jù)企業(yè)的折現(xiàn)現(xiàn)金流量模型來分析這些驅(qū)動因素。根據(jù)該模型，企業(yè)價值驅(qū)動有三個核心因素，即企業(yè)自由現(xiàn)金流量、加權(quán)平均資本成本、企業(yè)存續(xù)期，總的來說是在特定的企業(yè)存續(xù)期內(nèi)，自由現(xiàn)金流量越多，加權(quán)平均成本越低，企業(yè)價值就越大，具體關(guān)系可表述為：

第一，自由現(xiàn)金流量是企業(yè)價值最主要的驅(qū)動因素，自由現(xiàn)金流量和企業(yè)價值是正向關(guān)系，那么哪些財務(wù)管理活動可以影響自由現(xiàn)金流量呢？自由現(xiàn)金流量界定為企業(yè)的經(jīng)營活動產(chǎn)生的全部現(xiàn)金流入扣除付現(xiàn)成本費用、必要的投資支出后的差額，其計算公式可以表述為：

自由現(xiàn)金流量=息前稅后利潤+折舊與攤銷-營運資本增加-資本支出

而息前稅后利潤=利潤總額+財務(wù)費用-（全部所得稅-利息凈損益所得稅）

資本支出=固定資產(chǎn)增加凈值+折舊+長期投資增加-無息負債增加

可見，從單一期間來看，企業(yè)價值驅(qū)動因素為企業(yè)營業(yè)收入、利潤、資本成本的增長率以及投資資本收益率。在同樣資本收益率相等的情況下，增長率較快的企業(yè)要比增長率較慢的企業(yè)價值高。

第二，企業(yè)加權(quán)平均資本成本對企業(yè)價值是負向驅(qū)動關(guān)系，也就是說加權(quán)平均成本的降低才能夠提高企業(yè)的價值，這里的加權(quán)平均資本成本的計算公式為：

加權(quán)平均資本成本=（1-杠桿比率）×權(quán)益的必要報酬率+杠桿比率×（1-企業(yè)的所得稅稅率）×負債的必要報酬率

可見，企業(yè)價值驅(qū)動因素之加權(quán)平均成本的影響因素有權(quán)益成本的必要報酬率、負債成本的必要報酬率以及權(quán)益與負債的比例。

第三，企業(yè)存續(xù)期間正是價值創(chuàng)造型財務(wù)管理模式所在意的企業(yè)長遠、持續(xù)發(fā)展的體現(xiàn)，使得財務(wù)管理克服了短期行為。只要保持長遠的正的現(xiàn)金流量，企業(yè)價值就能夠得到保證。

（二）財務(wù)管理實現(xiàn)價值創(chuàng)造的路徑和工具

1、從財務(wù)管理活動內(nèi)容來看實現(xiàn)價值創(chuàng)造的財務(wù)路徑。由前文的分析可以看出，要實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造或者價值增長，必須提高企業(yè)自由現(xiàn)金流量（提高投入資本收益率、確保新增投入資本的收益率超過加權(quán)平均成本、提高資本增長率）、降低企業(yè)平均資本成本（降低個別資本成本、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)）以及保持更長的競爭優(yōu)勢期間。那么，應(yīng)用到財務(wù)管理中來，實現(xiàn)企業(yè)價值增長的財務(wù)路徑有：（1）從融資活動來說，要降低融資成本，提高籌措資金效率，一方面，要降低融資成本，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，合理分配自有資金和負債資金，能降低企業(yè)的加權(quán)平均資本成本；另一方面，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)等，提高籌措資金使用效率，無論是用于投資還是營運；（2）從投資管理來說，根據(jù)前文的分析，主要集中在增加投資方面，要使得追加投資收益率高于現(xiàn)有加權(quán)平均資本成本；（3）從資本管理方面來說，就是要提高資金的利用效率，減少資金閑置率，將資金投向收益率更高的板塊；（4）從成本管理方面來說，要降低企業(yè)成本，提高資金使用效率，其實其目標都是一致的；（5）從收入與收益分配管理來說，就是是否派發(fā)股利、分配利潤或追加投資，與資產(chǎn)管理基本一致。

2、從財務(wù)管理分支來看實現(xiàn)價值創(chuàng)造的財務(wù)工具。筆者認為，在傳統(tǒng)的財務(wù)管理工具下，根據(jù)企業(yè)價值驅(qū)動因素，價值創(chuàng)造型財務(wù)管理工具主要有：

（1）控制工具，包括全面預(yù)算管理、經(jīng)營預(yù)測、投資決策、標準成本、作業(yè)基礎(chǔ)管理、客戶盈利管理、價值鏈成本管理。全面預(yù)算管理能夠把企業(yè)的產(chǎn)、供、銷、投資、分配等各個環(huán)節(jié)貫穿在一起，囊括了所有的關(guān)鍵問題，使得企業(yè)能夠在既定戰(zhàn)略目標的指引下有序開展財務(wù)管理。全面預(yù)算管理包括完善業(yè)務(wù)活動平臺、預(yù)算執(zhí)行分析機制、反饋機制以及全面的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，打造具有特色的全面預(yù)算管理文化。經(jīng)營預(yù)測就是根據(jù)現(xiàn)有的經(jīng)濟條件和歷史資料，運用專門的方法對未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動趨勢和狀況做出科學(xué)的預(yù)計和測算分析。投資決策就是通過完善的投資評價模型、數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)、評價流程提高投資收益率。價值鏈成本管理是指對成本實施生命周期管理，注重成本的實現(xiàn)控制。標準成本管理主要是指導(dǎo)企業(yè)制定各個成本項目的耗費標準，針對差異建立分析機制，建立完善的標準成本考核體系和規(guī)范，以標準成本為基礎(chǔ)進行成本價值分析，能夠有效地促進業(yè)務(wù)過程的標準化和精細化。

（2）評價工具，主要有EVA驅(qū)動體系，平衡計分卡。EVA是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價中權(quán)重最高的一項，該工具下，主要是開展EVA驅(qū)動因素研究，完善EVA業(yè)績考核體系，編制驅(qū)動路徑預(yù)算表，與平衡計分卡等相結(jié)合，打造綜合價值創(chuàng)造管理體系。在這樣的評價體系中，層層分解EVA驅(qū)動因素，能夠幫助企業(yè)找到問題的關(guān)鍵點，持續(xù)提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力。

（3）輸出工具，即為內(nèi)部報告。良好的內(nèi)部報告制度能夠提升財務(wù)信息對管理決策支持的有效性，在價值創(chuàng)造型財務(wù)管理模式中，盈利結(jié)構(gòu)表和EVA驅(qū)動路徑表是內(nèi)部報告的重要組成部分。準確科學(xué)的內(nèi)部報告能夠幫企業(yè)經(jīng)營決策者找到經(jīng)營管理中的問題，進而進行準確的預(yù)測，促進問題的整改，為決策層提供信息支持。

四、我國企業(yè)構(gòu)建價值創(chuàng)造型財務(wù)管理體系的具體建議

價值創(chuàng)造型財務(wù)管理目前在我國企業(yè)中應(yīng)用并不廣泛，但是其中也不乏成功的典范，例如江蘇蘇美達集團公司，中國最大的進出口企業(yè)之一，就率先在實踐中積極探索，主動整合財務(wù)資源，實施轉(zhuǎn)變財務(wù)職能定位，貫徹價值創(chuàng)造理念，塑造企業(yè)價值文化，讓財務(wù)管理創(chuàng)造價值，推動企業(yè)價值的創(chuàng)造。事實上，江蘇蘇美達集團公司構(gòu)建的價值創(chuàng)造型財務(wù)管理體系是在VBM框架下的重建，其特征可以歸納為：主動的價值創(chuàng)造理念、高水平的價值創(chuàng)造財務(wù)管理流程、創(chuàng)造性地管理企業(yè)的投資活動、管控企業(yè)價值毀損風(fēng)險、嚴格而科學(xué)的績效考評、完善的激勵體系。下面筆者結(jié)合多年的財務(wù)工作經(jīng)驗對我們目前企業(yè)如何構(gòu)建價值創(chuàng)造型財務(wù)管理體系談一點看法。

（一）對全員進行價值創(chuàng)造理念的灌輸，塑造價值創(chuàng)造文化

1、普及價值創(chuàng)造思想。無論是麥肯錫還是VBM框架，還是已有企業(yè)對價值創(chuàng)造型財務(wù)管理的實踐，都表明價值創(chuàng)造思想的普及是企業(yè)價值創(chuàng)造型財務(wù)管理應(yīng)用的基礎(chǔ)，思想決定行動，要在企業(yè)廣泛宣傳。前文已經(jīng)闡述了，財務(wù)部門不僅僅能間接創(chuàng)造企業(yè)價值，還能直接創(chuàng)造企業(yè)價值，通過風(fēng)險管控，還能保護企業(yè)資產(chǎn)不受損失或者降低損失，這也是對企業(yè)價值的保護。價值創(chuàng)造文化的塑造，會使得企業(yè)全體員工在企業(yè)管理或者經(jīng)營活動中對每一項活動都思考這些問題，即“投入多少？”、“回報多少？”、“風(fēng)險多少？”、“回報是否足以補償風(fēng)險？”。例如，企業(yè)在進行追加投資時，財務(wù)部門可以出具內(nèi)部報告，對擬追加投資的收益率進行估算，然后和企業(yè)現(xiàn)有的加權(quán)平均資本成本進行比較，很快就能決定是否進行追加投資，或者如何進行追加投資了。另外，價值創(chuàng)造文化的塑造，會讓財務(wù)管理變?yōu)橹鲃庸芾?，例如對于集團公司而言，可以委派財務(wù)總監(jiān)為子公司的價值創(chuàng)造活動提供指導(dǎo)和參謀服務(wù)；建立統(tǒng)一的管理信息化平臺，主動獲取各項所需信息，促進財務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)變。

2、促進財務(wù)管理部門轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值管理部門。財務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要子系統(tǒng)，掌管著資金、風(fēng)險、績效評價，是企業(yè)管理中的核心，我們要改變傳統(tǒng)財務(wù)部門作為費用中心的地位，要將財務(wù)部門定義為企業(yè)價值創(chuàng)造中心和支持中心，把好現(xiàn)金流量管理、風(fēng)險管理、投資管理關(guān)等。

（二）在財務(wù)管理各個環(huán)節(jié)中充分運用價值創(chuàng)造工具

1、體系概要。要有明確的思維，就是價值創(chuàng)造型財務(wù)管理有一個嚴密而科學(xué)的體系，前文已經(jīng)闡述了包括四個部分，即基礎(chǔ)平臺、控制工具、評價工具和輸出工具，這四個方面缺一不可，必須環(huán)環(huán)相扣。本文選取前文闡述的創(chuàng)造性財務(wù)管理實施工具，來構(gòu)建財務(wù)管理體系，具體見下圖所示：

圖財務(wù)管理體系

2、具體措施。（1）財務(wù)戰(zhàn)略是創(chuàng)造型財務(wù)管理的總綱，要依托于企業(yè)的整體戰(zhàn)略，在分析企業(yè)價值驅(qū)動內(nèi)外因素的整體基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略的高度來整合資源、戰(zhàn)略和財務(wù)管理。（2）投資組合管理，這就要求企業(yè)通過有效的制度建設(shè)和投資管理體系的建設(shè)來制定和指導(dǎo)各項投資活動的項目論證并提供精確的成本效益分析，利用財務(wù)手段有效控制投資風(fēng)險，確保企業(yè)投資收益率。（3）現(xiàn)金流量管理是創(chuàng)造型財務(wù)管理的中心，影響現(xiàn)金流量的價值驅(qū)動因素多而繁雜，但現(xiàn)金流量又最能體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營狀況，是企業(yè)的血液來源，其涉及到的管理工具也很多，比如成本管理，比如收入管理，比如利潤分配等，都需要進一步進行細化。（4）風(fēng)險管理是價值型財務(wù)管理的特色，也是與利潤型財務(wù)管理的明顯不同，在價值創(chuàng)造型財務(wù)管理中，需要的是整體化的風(fēng)險管理，企業(yè)各個部門各個環(huán)節(jié)都有風(fēng)險意識，是一種連續(xù)的風(fēng)險管理，大事業(yè)、全方位進行風(fēng)險防控。（5）全面預(yù)算管理在傳統(tǒng)的財務(wù)管理中也廣泛應(yīng)用，其優(yōu)越性體現(xiàn)在既能優(yōu)化資源配置，確保資金高效、有序運轉(zhuǎn)，又能有效控制和降低成本，管控價值驅(qū)動因素，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。（6）績效管理，充分運用EVA和平衡計分卡，從價值創(chuàng)造的角度來設(shè)計能夠致力于長期的、創(chuàng)造財富的績效評級體系，筆者認為，必須建立基于價值驅(qū)動因素的財務(wù)績效評價標準和價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略績效評價標準。（7）輸出報告，前文中已經(jīng)闡述了，盈利結(jié)構(gòu)表和EVA驅(qū)動路徑表、企業(yè)價值創(chuàng)造與績效指標表等都是有效的工具。另外值得一提的是，在績效管理下，基于價值的獎勵制度是必不可少的，企業(yè)價值最終都是通過企業(yè)的管理者和員工共同創(chuàng)造，必須有科學(xué)的激勵制度來激勵其達到最優(yōu)的價值創(chuàng)造水平?！?/p>

(作者單位：湖北中煙工業(yè)有限責(zé)任公司)

[1]湯谷良，林長泉.打造VBM框架下的價值型財務(wù)管理模式[J].會計研究，2003,(12).

[2]張格領(lǐng)，陳志紅.蘇美達公司價值創(chuàng)造型財務(wù)管理案例研究[J].會計研究,2010,(10).

[3]祝飛.推動財務(wù)管理由利潤型向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變[J].中國石化,2016,(06).